ANALIZA PORTFELOWA PRODUKTÓW DLA POTRZEB OKREŚLENIA POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIBIORSTWA
Praca pisana
pod kierunkiem naukowym:
dr inż. Lilli Knop
Rozdział I Modele analizy portfelowej
1. Geneza i istota metod portfelowych
2. Wybrane modele analizy portfelowej
2.1. Model BCG
2.2. Macierz Mc Kinseya
2.3. Macierz ADL
2.4. Macierz Ch. Hofera
2.5. Model Koncernu Shell
2.6. Model W.K. Halla
2.7.Portfel technologiczny
3. Podsumowanie metod analizy portfelowej
Rozdział II Charakterystyka firmy „Pollena – Savona”
1. Rys historyczny i opis działalności firmy
Rozdział III Pozycjonowanie macierzowe na poziomie ogólnej strategii firmy
1. Wykorzystanie macierzy BCG do Pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych
1.1.Charakterystyka rynku na którym działa firma „Pollena – Savona”
1.2.Identyfikacja SJ6 w firmie „Pollena – Savona”
1.3.Analiza portfelowa metodą BCG
2. Wykorzystanie uproszczonego modelu McKinseya do pozycjonowania strategicznych jednostek gospodarczych.
2.1.Kombinacja produktowo-rynkowa dla wyrobów firmy”Pollena-Savona”
2.2.Porównanie wyników uzyskanych w analizach BCG
i Mc Kinseya
3. Wnioski końcowe
Spis tabel
Spis rysunków
Str.3-4
Str.5-7
Str.8
Str.8-15
Str.15-20
Str.20-25
Str.25-27
Str.27-28
Str.28-29
Str.29-31
Str.31-33
Str.34-41
Str.42
Str.42-50
Str.50-53
Str.53-66
Str.66-88
Str.89
Str.91
W dzisiejszych czasach ciągle zadajemy sobie pytanie: „co czyni dane przedsiębiorstwa znakomitym?”. Stwierdzono[1], że odpowiedź brzmi: pracownikom przedsiębiorstwa zależy na tym, aby klienci byli zadowoleni. Teraz możemy uzupełnić tę odpowiedź: znakomite przedsiębiorstwa potrafią adoptować się i reagować na ciągle zmieniające się warunki rynkowe, stosują sztukę zorientowaną na rynek planowania strategicznego. Polega ono na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającymi się możliwościami powstającymi na rynku. Celem planowania strategicznego jest wspieranie procesu podejmowania decyzji gospodarczych, tak aby przedsiębiorstwo było w dobrej kondycji, nie zależnie od nieoczekiwanych i niekorzystnych zdarzeń dotyczących całej firmy, czy linii produktu. Określone zostały trzy kluczowe koncepcje zarządzania strategicznego. Pierwsza koncepcja wskazuje na konieczność kierowania sprawami przedsiębiorstwa w sposób analogiczny do zarządzania portfelem lokat inwestycyjnych. Wiąże się to z pytaniem: które jednostki organizacyjne, funkcjonujące w przedsiębiorstwie warte są tego, aby je tworzyć i utrzymywać, z jakiego rodzaju działalności należałoby się stopniowo wycofać, a które zakończyć? Każdy rodzaj działalności charakteryzuje się różną potencjalną zyskownością i przedsiębiorstwo powinno przesuwać swoje zasoby na najbardziej obiecujące kierunki.
Druga kluczowa koncepcja to prawidłowa ocena przyszłego potencjału zyskowności każdego rodzaju działalności. Przedsiębiorstwo dokonuje jej na podstawie analizy otoczenia przedsiębiorstwa oraz analizy samego przedsiębiorstwa.
Trzecia kluczowa koncepcja leżąca u podstaw planowania strategicznego to strategia. Dla każdego ze swoich biznesów przedsiębiorstwo musi opracować tzw. „plan gry.” osiągnięcia celów długookresowych. Każde przedsiębiorstwo, musi określić co stanowi najlepszy wybór w świetle jego pozycji w gałęzi, celów możliwości, umiejętności i zasobów.
W poniższej pracy przedstawiona i scharakteryzowana zostanie pierwsza koncepcja zarządzania strategicznego. Podstawą jest określenie strategicznych jednostek biznesu (SJB) w przedsiębiorstwie, które pozwolą wyznaczyć tym jednostką cele i odpowiednie fundusze. Analiza planów poszczególnych jednostek pozwala zadecydować, które SJB należy tworzyć, które utrzymywać, które eksploatować, a z których wycofać się. Podejmując decyzje kierownictwo nie może opierać się tylko na wrażeniach, potrzebuje ono narzędzi analitycznych do klasyfikacji biznesu, według tkwiącego w nim potencjału tworzenia zysku. Dla ułatwienia podejmowania takich decyzji w przedsiębiorstwie, opracowano modele analizy portfelowej, które w dzisiejszych czasach są bardzo powszechnie stosowane. Pomagają one sklasyfikować SJB przedsiębiorstwa, wskazać kierunki ich działania, a w dalszej konsekwencji ustali pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.
W pracy tej zostaną przedstawione w sposób teoretyczny i praktyczny metody analizy portfelowej, umożliwiające dokonanie analizy sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i oceny sytuacji operacyjnej.
Typologie strategii pozwalają na analizę potencjalnych wyborów w kontekście zachowań konsumentów oraz konkurentów. W ramach tego opracowano wiele technik, które pozwalają na zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, gównie pod kątem „wygranych” i „przegranych” obszarów. Na szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one swoistym „wspomaganiem” analizy środowiska, branży, grup strategicznych i strategicznych opcji firmy.
Wykorzystywane początkowo przede wszystkim w analizie finansowej, metody portfela znalazły wkrótce szerokie zastosowanie w dynamicznie rozwijającym się od początku lat 70 planowaniu strategicznym, koncentrującym się na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy uwzględnieniu przewidywanych przychodów i potencjalnego ryzyka[2].
Rozwój metod tych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produktu i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.
Metody portfelowe dawały możliwości precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porównań były zarówno produkty jak i rynki, czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor.
Obecnie metody portfelowe stały się jednym z najważniejszych narzędzi analizy pozycji strategicznej firmy. Pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji jednostek firmy w otoczeniu. Są typowym narzędziem konsultantów ds. organizacyjnych. Pozwalają na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności poszczególnych produktów / usług.
Ogólną ideę analizy portfelowej – począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji, poprzez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji, aż do budowy portfela docelowego pokazuje rys.1.
Analiza otoczenia
Analiza organizacji
Ogólna analiza sytuacji
i konstruowanie portfela
Portfel istniejący
Analiza pozycyjna
Ex post
Strategie normatywne wynikające z portfela istniejącego
Specyficzne cele jednostek strategicznych z uwzględnieniem dynamiki otoczenia
Kierunki zmian strateg. i możliwości ich realizacji
Ex ante
Portfel pożądany
Planowanie taktyczno – operacyjne
Źródło: B.Nogalski, J.Rybicki, J.Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.13
Punktem centralnym tych metod jest konstrukcja macierzy portfelowej. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą strategicznie ważnych zmiennych takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udziału w rynku, ogólna atrakcyjność branży.
Istotę metod portfelowych można przedstawić poprzez opis trzech podstawowych jej etapów.
W pierwszym etapie dokonuje się wyboru wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzorca archetypu potencjalnych strategii. W drugim etapie opisuje się według przyjętych kryteriów pozycję przedsiębiorstwa. W trzecim natomiast następuje porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa ze wzorcem czyli z tabelą potencjalnych strategii.
Celem stosowania metod portfelowych jest „integrowanie w jedną rozsądną strategię długofalową niezbędnej odnowy i równowagi dotychczasowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa[3]”.
Metody portfela mimo wielu zalet posiadają również wady. Według niektórych autorów mogą być tylko narzędziem pomocniczym w procesie analizy i projektowania strategii, a rozwiązania powstałe dzięki tym metodą nie mogą mieć charakteru rozstrzygającego. Stąd też spotykamy się z wnioskami, że metody te mogą mieć charakter ograniczony i pomocniczy.
W dalszej części zaprezentuję zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej.
2. Wybrane modele analizy por...
klejarka