13_Stepien.pdf

Dr Kinga Stępień

Zakład Finansów i Bankowości Wydziału Zarządzania i Marketingu

Politechniki Rzeszowskiej

Znaczenie zarządzania kapitałem ludzkim w procesie fuzji

i przejęć we współczesnym sektorze bankowym

WstęP

Celem niniejszego opracowania jest ukazanie roli zarządzania kapitałem

ludzkim w procesach fuzji i przejęć banków. Problematyka zarządzania kapi-

tałem ludzkim zyskała w ostatnim czasie na znaczeniu zarówno w sferze teo-

retycznej, jak i praktycznej, choć spotykane są poglądy, że kategoria zasobów

ludzkich w luźny sposób wpływa na wyniki finansowe przedsiębiorstwa i trudne

lub niemożliwe jest zmierzenie owej zależności 1 . Jednak fazy rozwoju funkcji

personalnej świadczą wyraźnie o przeorientowaniu jej roli od operacyjnej do

strategicznej. Podejście to jest rezultatem postrzegania zasobów ludzkich jako

strategicznego czynnika powodzenia i rozwoju firmy w zmieniającym się oto-

czeniu rynkowym 2 .

W piśmiennictwie funkcjonuje wiele określeń dotyczących kategorii kapita-

łu ludzkiego. Zastosowanie mają tutaj takie pojęcia jak zasoby ludzkie, zasoby

intelektualne, kapitał ludzki. Analiza ich znaczeń dostarcza refleksji, że niektó-

re traktują o kapitale ucieleśnionym w człowieku, inne zaś akcentują rolę czło-

wieka i jego wiedzy, zdolności, umiejętności, kompetencji. Nie podejmując na

łamach artykułu próby rozstrzygania o znaczeniowych konotacjach poszczegól-

nych określeń oraz ich jedno- lub wieloznaczności, kapitał ludzki postrzega się

za s. Domańskim jako zasób – źródło przyszłej satysfakcji czy też przyszłych

produktów lub usług. Jego wyróżnikiem jest to, że jest on elementem człowieka,

jest ludzki, ucieleśniony w ludziach. Niemożliwe jest oddzielenie od człowieka

jego kapitału, bowiem zawsze towarzyszy on danej osobie 3 .

1 Zobacz szerzej: A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i prze-

jęć , Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 165.

2 Zobacz szerzej: M. Rybak (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw , Poltext,

Warszawa 2003, s. 41 i nast.

3 s. Domański, Kapitał ludzki. Stan i perspektywy , [w:] Kapitał ludzki , RsG przy Radzie Mini-

strów, Warszawa 1998, s. 67.

144

KiNGA stęPiEń

sformułowano dwie tezy, które stanowią fundament prowadzonych roz-

ważań:

1. We współczesnym sektorze bankowym znaczące miejsce w przemianach

strukturalnych zajmują procesy konsolidacji, których głównym, ogólnie po-

jętym celem jest poprawa konkurencyjności uczestniczących w nim pod-

miotów.

2. sposób zarządzania kapitałem ludzkim jest istotnym czynnikiem powodze-

nia operacji konsolidacyjnej banków, a tym samym poprawy ich konkuren-

cyjności.

KONsOliDACJA i CZyNNiKi KONKuRENCyJNOśCi BANKóW

– WyBRANE ZAGADNiENiA

Praktyka gospodarcza ostatnich kilkunastu lat XX w. oraz początku XXi w.

dowodzi wyraźnie, że sektor finansowy, w tym także bankowy, staje się jednym

z głównych obszarów dokonywania transakcji konsolidacyjnych (fuzji i przejęć)

na świecie. ich liczba i wartość świadczą o tym, że należy on obecnie do naj-

szybciej konsolidujących się zarówno w państwach wysoko rozwiniętych, jak

i rozwijających się, określanych jako emerging markets. Pod koniec dekady lat

dziewięćdziesiątych XX w. fuzje i przejęcia z udziałem instytucji finansowych

w stanach Zjednoczonych oraz w Europie stanowiły około 30% wszystkich tego

rodzaju transakcji, zaś w 2000 r. z ogólnej wartości transakcji wynoszącej około

3,5 bln usD, 216 mld usD przypadało na sam sektor bankowy, który pod tym

względem uplasował się na trzecim miejscu po sektorze telekomunikacji oraz

usługach medialnych.

tendencje do koncentracji w sektorze bankowym są, w najogólniejszym

ujęciu, następstwem dostosowywania się przedsiębiorstw bankowych do no-

wych warunków ekonomicznych, wśród których za najważniejsze uznaje się:

globalizację, postępujący proces zanikania granic narodowych w działalności

gospodarczej, procesy deregulacji i liberalizacji oraz postęp techniczny. Proce-

sy te w istotny sposób przyczyniają się do wzrostu konkurencji na rynku usług

bankowych na skutek wejścia na ten rynek nowych podmiotów: banków krajo-

wych, innych pośredników finansowych i niektórych instytucji niefinansowych.

Wzrasta w związku z tym presja na poprawę konkurencyjności przedsiębiorstw

bankowych.

Analiza piśmiennictwa fachowego dotyczącego konkurencyjności prowa-

dzi do wniosku, że trudności nastręcza już samo zdefiniowanie, czym jest owa

konkurencyjność, a brak jednolitego stanowiska dotyczy także jej oceny. Pośród

czynników konkurencyjności banków wymienia się w literaturze różnorodne

ZNACZENiE ZARZąDZANiA KAPitAłEM luDZKiM W PROCEsiE FuZJi i PRZEJęć...

145

źródła, z których współczesne banki mogą uzyskiwać przewagę nad konkurenta-

mi 4 . są to m.in.: adekwatność kapitałowa, jakość aktywów, jakość kadry, mająca

istotny wpływ na wykorzystywanie przez bank szans konkurencyjnych, informa-

cja, której umiejętne i szybkie pozyskiwanie, przetwarzanie oraz wykorzystanie

stanowi element konkurencyjności banku, innowacje finansowe, technologia,

koncentracja na określonym segmencie rynku 5 .

Jednym z wielu punktów wyjścia do systematyzowania czynników konku-

rencyjności banków może być stwierdzenie, że poziom konkurencyjności jest

uzależniony od sposobu wykorzystania zaangażowanych czynników wytwór-

czych, które są ujmowane w triadę zasobów: kapitał finansowy, kapitał intelek-

tualny, praca wysoko wykwalifikowana oraz technika, technologia i organizacja.

Źródeł konkurencyjności należy upatrywać w odpowiedniej kombinacji i cha-

rakterze posiadanych zasobów, przy czym nie ilość, lecz sposób wykorzystania

tych czynników ma decydujący charakter.

Wartość każdego przedsiębiorstwa, w tym również i banku, tworzą dwa ro-

dzaje aktywów: aktywa materialne i niematerialne. Zarządzanie pierwszą kate-

gorią mieści się w tradycjach sektora bankowego, który w tym zakresie posiadł

duże doświadczenie. W związku z tym działania w obszarze zarządzania ak-

tywami materialnymi można zaklasyfikować jako tradycyjne czynniki konku-

rencyjności banków 6 , zarządzanie zaś aktywami niematerialnymi tworzy grupę

nietradycyjnych czynników konkurencyjności. „Wymagają one oparcia się na

zdolnościach wyróżniających banków, takich jak innowacyjna dystrybucja, stra-

tegia rynkowa, marka, relacje z klientami, kapitał ludzki itp.” 7 .

Klasyfikacja rodzajów determinant konkurencyjności banku może również

wynikać ze sposobów pojmowania celów banku jako przedsiębiorstwa. Niektó-

re z nich mogą wykazywać podobieństwo do czynników konkurencyjności firm

sektora usługowego 8 , wymagającego w przedmiocie konkurencyjności nieco od-

miennego traktowania. W sektorze usług do głównych czynników określających

4 Zobacz szerzej: Ch. Baltrop, D. McNaughton, Analiza sprawozdań finansowych, Zarządzanie

nowoczesnym bankiem w okresie zmian , t. i, Fundacja Warszawski instytut Bankowości, Warszawa

1995, s. 37.

5 J. Pietrzak, Private banking – strategia koncentracji na wąskim segmencie rynkowym , „Bank

i Kredyt” 2002, nr 7, s. 56.

6 Do grupy tradycyjnych czynników konkurencyjności banków należy zaliczyć niewątpliwie wiel-

kość wraz z udziałem w rynku, sieć dystrybucji w formie tradycyjnych, stacjonarnych placówek banko-

wych (oddziałów, filii, ekspozytur) oraz wyposażenie w nowoczesne technologie informatyczne.

7 J. Pietrzak, Czynniki przewagi konkurencyjnej na rynku bankowych usług detalicznych , Wydaw-

nictwo uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2002, s. 92.

8 W stosunku do pozostałych przedsiębiorstw usługowych banki charakteryzują się specyfiką wi-

doczną zarówno w sferze formalnoprawnej, jak i w pełnionych w gospodarce funkcjach oraz zasadach

księgowości i sprawozdawczości bankowej. Zobacz: Z. Dobosiewicz, Podstawy bankowości , PWN,

Warszawa 2000, s. 31.

146

KiNGA stęPiEń

konkurencyjność należą koszty świadczenia usług, zasoby finansowe, innowa-

cyjność, rozbudowana sieć sprzedaży, doświadczony personel, dostęp do sieci

informatycznych, umiejętność pozyskiwania i utrzymywania klientów oraz etyka

w postępowaniu przedsiębiorstwa 9 .

W ramach prowadzonych rozważań na uwagę zasługuje doświadczony per-

sonel, a także mało podkreślana etyka postępowania, która w przypadku sektora

zaufania publicznego stanowi jeden z ważniejszych elementów konkurencyjno-

ści. Posiadanie doświadczonego i kompetentnego personelu jest warunkiem ja-

kości świadczonych usług, wpływa tym samym na wizerunek firmy oraz ocenę

danej marki.

istniejąca na świecie wyraźna tendencja do wypierania z rynku tradycyjnych

produktów bankowych przez produkty złożone i wyspecjalizowane powoduje

konieczność dostosowywania w tym zakresie umiejętności kadr bankowych. Za-

soby ludzkie będą stanowić krytyczny czynnik powodzenia tego procesu. Będzie

on wymagał od osób zarządzających bankami oraz stanowiących ich personel

wyższych kwalifikacji oraz dostępu do większej liczby informacji, znacznie bar-

dziej szczegółowych i o znacznie lepszej jakości. Jest to bowiem niezbędne do

wprowadzania na rynek nowych, dobrych jakościowo, a jednocześnie atrakcyj-

nych cenowo produktów 10 .

ZARZąDZANiE KAPitAłEM luDZKiM

W FuZJACh i PRZEJęCiACh BANKóW

Procesy konsolidacji banków wywołują zmiany w funkcjonowaniu i spo-

sobie organizacji uczestniczących w nim podmiotów, w tym także w obszarze

zasobów kapitału ludzkiego. Zarządzanie kapitałem ludzkim musi być logiczną

konsekwencją ogólnej strategii fuzji lub przejęcia banku. Powinno także stano-

wić uzgodniony plan kadrowy między połączonymi przedsiębiorstwami banko-

wymi w ramach nowej polityki personalnej.

Analiza literatury oraz stanu badań dowodzą, że zmiany wywołane procesem

połączeniowym pociągają za sobą reorganizację stanu i struktury zatrudnienia,

a także przeobrażenia w systemie zarządzania personelem. Najogólniej rzecz

ujmując, pośród obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, w których po kon-

solidacji następuje restrukturyzacja wymienia się:

– system wynagrodzeń,

9 W. Januszkiewicz, Konkurencyjność polskiego sektora usług , Vii Kongres Ekonomistów Pol-

skich, sesja iV Przedsiębiorczość i Konkurencyjność, Z. 11, Warszawa, styczeń 2001, s. 3–7.

10 V. Moreno, Przemiany w bankowości europejskiej , „Bank” 1997, nr 4, s. 20.

ZNACZENiE ZARZąDZANiA KAPitAłEM luDZKiM W PROCEsiE FuZJi i PRZEJęć...

147

– system oceny pracowników,

– rozwój pracowników 11 .

sprawna i efektywna restrukturyzacja oraz zmiana podejścia w poszczegól-

nych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi w banku wpływa na jego zdol-

ność do realizowania swojej strategii i osiągania zamierzonych celów. Wobec

powyższego zarządzanie zasobami ludzkimi w banku wiąże się z realizacją na-

stępujących założeń:

1. zorganizowaniem efektywnej pracy kadr – ze względu na to, że przyjęta stra-

tegia ogólnie odnosi się do potrzeb banku pod względem liczby zatrudnio-

nych pracowników, ich kwalifikacji oraz szczebli zatrudnienia, konieczne

jest określenie zadań i czynności każdego pracownika, a także zakresu jego

odpowiedzialności;

2. ustaleniem poziomu zatrudnienia i struktury kwalifikacji – konieczne jest do-

pasowanie struktury zatrudnienia i kwalifikacji do kluczowych celów banku

oraz prowadzenie aktywnej polityki w tym obszarze;

3. stworzeniem korzystnej atmosfery i kultury pracy – bank musi promować

uzupełnianie i podnoszenie kwalifikacji przez swoich pracowników oraz two-

rzyć warunki kształtujące kulturę organizacyjną.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi podczas konsolidacji banków należy

uwzględnić następujące szczegółowe funkcje tego procesu: planowanie kadr,

określenie sposobu doboru pracowników, motywowanie, rozwój i awansowanie

oraz powiązania pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strukturą orga-

nizacyjną 12 .

Należy zaznaczyć, że w trakcie procesów konsolidacyjnych znaczącą rolę

odgrywa komunikacja i kultura organizacyjna. Konkurencyjność połączonych

banków jest bowiem w dużym stopniu determinowana informacją uzyskiwaną

w procesie komunikacji, zarówno wewnętrznej i zewnętrznej, jak i formalnej

i nieformalnej.

Pomimo pozornie racjonalnych założeń, wiele transakcji fuzji i przejęć koń-

czy się fiaskiem. W praktyce istnieje szereg potencjalnych przyczyn niepowo-

dzenia, do których zaliczyć można brak strategicznego planu przejęcia (przy-

stąpienie do przejęcia bez określonych celów i oczekiwań), zbyt optymistyczną

ocenę potencjału rynkowego, przeszacowanie korzyści z synergii (często szacun-

ki dokonywane są na podstawie ogólnych informacji o przejmowanym przedsię-

biorstwie) oraz nabycie firmy za zbyt wygórowaną cenę. Na przebieg operacji

połączenia lub przejęcia niekorzystnie wpływa także nieuwzględnienie kosztów

11 Zobacz szerzej: A. Pocztowski (red.), Zarządzanie... , wyd. cyt. , s. 108 i nast.

12 E. Kolasińska, Wybrane problemy personalne w procesach fuzji przedsiębiorstw , „Zarządzanie

zasobami ludzkimi” 2004, nr 3–4, s. 24.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: