Usprawnianie procesów zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy w przedsiębiorstwie.pdf

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 1/2005

mgr MAŁGORZATA PĘCIŁŁO

Centralny Instytut Ochrony Pracy

– Państwowy Instytut Badawczy

Usprawnianie procesów zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy w przedsiębiorstwie

Wstęp

Pod pojęciem procesu organizacyjnego

należy rozumieć każdą sekwencję działań,

realizowaną w przedsiębiorstwie, a więc

zarówno działania związane z wytwarza-

niem wyrobów i innych dóbr materialnych,

tj. procesy produkcyjne, jak i działania

niezwiązane bezpośrednio z wytwarza-

niem wyrobów lub usługami, czyli procesy

nieprodukcyjne. Do tych ostatnich można

zaliczyć między innymi procesy związa-

ne z zarządzaniem finansami, zasobami

ludzkimi, środowiskiem, czy wreszcie

procesy związane z zarządzaniem bezpie-

czeństwem i higieną pracy.

Zarówno teoretycy jak i praktycy za-

rządzania są zgodni, że najlepsze rezultaty

w poprawie funkcjonowania przedsiębior-

stwa przynoszą usprawnienia realizowane

na poziomie procesów organizacyjnych,

zwłaszcza na styku komórek organizacyj-

nych. Tam bowiem pojawia się najwięcej

konfliktów, które mogą wpływać nega-

tywnie na skuteczną i efektywną realizację

całego procesu.

Usprawnianie procesów organizacyj-

nych stanowi jeden z fundamentalnych

elementów koncepcji zarządzania pro-

cesowego i polega na przeprowadzeniu

takich zmian w przebiegu procesów,

w wyniku których zostanie podniesiona

ich efektywność (której miarą są koszty

i czas przebiegu) oraz elastyczność (czyli

zdolność procesu do szybkich zmian).

Należy przy tym pamiętać, że zmiany te nie

mogą negatywnie wpływać na skuteczność

procesu, czyli jego zdolność do realizacji

postawionych celów. Punkt wyjścia do

W artykule zostały przedstawione różne podejścia do usprawniania procesów organizacyjnych w przedsiębior-

stwie, a także korzyści ekonomiczne i organizacyjne wynikające z usprawniania procesów zarządzania bezpie-

czeństwem i higieną pracy oraz integracji tych procesów z procesami zarządzania jakością i środowiskiem.

Improvement of OSH management processes in an enterprise

The article discusses different approaches to improving organizational processes and benefits resulting from improvement

of OSH management processes as well as their integration with quality and environmental management processes in an

enterprise.

przeprowadzenia działań usprawniających

stanowią wcześniej zidentyfikowane

i opisane (najlepiej w formie graficz-

nej) procesy organizacyjne realizowane

w przedsiębiorstwie * (rys.1.).

Innowacyjne i ewolucyjne

podejście do usprawniania

procesów organizacyjnych

Współczesne podejście do zarządzania

procesami organizacyjnymi rozwinęło się

w latach 90. XX wieku, kiedy to niemal

jednocześnie pojawiły się dwa kierunki:

re-engineering (BPR), zapoczątkowany

i rozpropagowany przez Michaela Ham-

mera [1, 2] oraz kierunek zaproponowany

przez Thomasa Davenporta [3, 4], ukształ-

towany w nurcie TQM.

Koncepcja re-engineeringu opiera się na

radykalnym i fundamentalnym przeprojek-

towaniu realizowanych w przedsiębiorstwie

procesów organizacyjnych z zastosowa-

niem podejścia „czystej kartki”, które ma

doprowadzić do osiągnięcia skokowej

poprawy w funkcjonowaniu przedsiębior-

stwa. Z kolei k oncepcja zaproponowana

przez Davenporta oparta jest na bardziej

ewolucyjnym podejściu ukierunkowanym

na przeprowadzanie niewielkich, cząstko-

wych zmian w przebiegu procesów oraz na

ciągłym ich doskonaleniu.

Podział na podejście innowacyjne

i ewolucyjne w usprawnianiu procesów or-

ganizacyjnych jest jednak pewnym uprosz-

czeniem, gdyż zarówno w koncepcji TQM

[5], jak i w późniejszych pracach Hammera

[6] można znaleźć podejścia, które łączą

aspekty innowacyjne z koncepcją ciągłego

doskonalenia procesów.

Obecnie ani teoretycy, ani praktycy

zarządzania nie kwestionują roli procesów

organizacyjnych, często jednak nie przy-

chylają się do żadnej ze szkół: ani opartej

na innowacyjnych i radykalnych zmianach,

ani opartej na ewolucyjnym podejściu.

Coraz częściej natomiast można znaleźć

zwolenników kombinacyjnego podejścia

do doskonalenia procesów organizacyj-

nych. Niektórzy autorzy wręcz sugerują,

że integracja TQM i BPR może i powinna

stanowić podstawę strategicznego systemu

zarządzania przedsiębiorstwem [6, 7, 8, 9,

10]. Ich zdaniem, z uwagi na szybkie zmiany

zachodzące w bliższym i dalszym otoczeniu

przedsiębiorstwa, samo ciągłe doskonalenie

procesu jest niewystarczające i co pewien

* Sposób identyfikacji i opisu procesów zarządza-

nia bhp w przedsiębiorstwie został przedstawiony

w „Bezpieczeństwie Pracy” nr 2(379), 2003

Rys. 1. Etapy zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie

Fig. 1. Process management methodology

Rys. 2. Usprawnianie procesów organizacyjnych przez zastosowanie fazy

rozwoju i fazy doskonalenia [11]

Fig. 2. Improvement of organizational processes through application of

development and innovation phases [11]

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 1/2005

czas konieczne jest przeprowadzanie sko-

kowej zmiany w przebiegu procesu w celu

jego usprawnienia. Przy zastosowaniu

takiego podejścia do doskonalenia procesu

w całym jego cyklu, można zidentyfikować

dwie fazy występujące naprzemiennie: fazę

rozwoju i fazę doskonalenia. Po dokonaniu

skokowej zmiany (faza rozwoju) następuje

stabilizacja procesu i wykorzystanie ko-

rzyści płynących z jego usprawnienia (faza

doskonalenia). Ciągłe doskonalenie w tej

drugiej fazie pomaga przeciwdziałać zniwe-

lowaniu rezultatów, które zostały osiągnięte

w fazie rozwoju (rys. 2. – str. 11.) [11].

Korzyści wynikające

z usprawnienia procesów

zarządzania bhp

W ramach projektu badawczego re-

alizowanego w Centralnym Instytucie

Ochrony Pracy – Państwowym Instytucie

Badawczym przeprowadzono badanie

przebiegu procesów w systemach zarzą-

dzania bezpieczeństwem i higieną pracy

w przedsiębiorstwach reprezentujących

budownictwo, przemysł chemiczny,

farmaceutyczny, meblarski oraz mecha-

niczny. Na podstawie informacji o funk-

cjonujących w tych przedsiębiorstwach

procedurach zarządzania bhp (zarówno

formalnych, jak i nieformalnych) oraz o za-

mierzeniach kadry kierowniczej odnośnie

do sposobów wdrożenia poszczególnych

procesów w systemie zarządzania bezpie-

czeństwem i higieną pracy sporządzono

graficzne modele tych procesów, które ze

względu na wymagania przepisów prawa,

powinny być realizowane w każdym

przedsiębiorstwie, niezależnie od tego,

czy wdrożyło ono system zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy zgodny

z wymaganiami polskiej normy PN-N-

-18001, czy też nie, a mianowicie dla:

• procesu identyfikacji zagrożeń i oceny

ryzyka zawodowego, z uwzględnieniem

działań korygujących i/lub zapobiegaw-

czych

• procesu szkoleń z zakresu bezpieczeń-

stwa i higieny pracy

• procesu monitorowania warunków

pracy, z uwzględnieniem działań korygu-

jących i/lub zapobiegawczych.

W wyniku analizy przebiegu badanych

procesów w systemach zarządzania bez-

pieczeństwem i higieną pracy zidentyfiko-

wano te fragmenty procesów, które mogły

i powinny zostać usprawnione. Celem tych

usprawnień było uproszczenie przebiegu

badanych procesów, a w konsekwencji

skrócenie czasu oraz ograniczenie kosztów

ich realizacji, przy założeniu, że będą co

najmniej w takim samym stopniu realizo-

wały założone cele. Procesy zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy zostały

usprawnione przez:

• delegowanie uprawnień, a ściślej

mówiąc zwiększenie uprawnień komórki

ds. bhp oraz kierowników komórek or-

ganizacyjnych do podejmowania działań

w obszarze bhp

• eliminację tzw. działań jałowych,

czyli zbędnych z punktu widzenia realizacji

procesu

• przypisanie zadań tylko jednej komórce

organizacyjnej, które przed usprawnieniami

były realizowane przez kilka komórek.

Usprawnienia, którym zostały poddane

badane procesy były niewielkie, wycin-

kowe, przeprowadzone zgodnie z zasadą

TQM. Koszty realizacji wszystkich 15

procesów zarządzania bhp oszacowano

przed i po przeprowadzeniu działań

usprawniających, a następnie oszacowano

korzyści wynikające z tych usprawnień,

jako stosunek kosztów realizacji procesów

po usprawnieniach do kosztów ich realiza-

cji przed usprawnieniami:

doskonalenie procesów organizacyjnych

(rys. 4.). Największe możliwości uspraw-

nień, a tym samym największe możliwo-

ści ograniczenia kosztów, odnotowano

w odniesieniu do procesów oceny ryzyka

zawodowego (w trzech przypadkach na

pięć). Duże możliwości usprawnień od-

notowano również w przypadku procesu

monitorowania warunków pracy (również

w trzech przypadkach na pięć), najmniej-

sze zaś w przypadku procesów szkoleń, co

jest związane z długoletnimi doświadcze-

niami w realizacji tego rodzaju procesów

w innych obszarach przedsiębiorstwa, po-

zwalającymi w efekcie na zaprojektowanie

sprawnego procesu szkoleń również w za-

kresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Do korzyści ekonomicznych wynikają-

cych z usprawnienia przebiegu procesów

w systemach zarządzania bhp należy doli-

czyć korzyści wynikające ze zwiększonej

skuteczności, elastyczności i efektywności

działań oraz całych procesów, co jest

efektem przede wszystkim sprawniejszego

przepływu informacji w przedsiębiorstwie,

poprawy współpracy pomiędzy poszcze-

gólnymi komórkami organizacyjnymi,

ograniczenia sporów kompetencyjnych

oraz liczby dokumentów i zapisów.

Również integracja procesów zarządza-

nia bhp z procesami zarządzania jakością

czy też środowiskiem może przyczynić się

do usprawnienia tych procesów.

W ramach projektu dotyczącego analizy

procesów zarządzania w zintegrowanych

systemach zarządzania jakością, środo-

wiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną

pracy, na podstawie informacji zebranych

w kilkunastu przedsiębiorstwach repre-

zentujących różne branże, sporządzono

następujące modele referencyjne procesów

zarządzania jakością, środowiskiem oraz

bhp, które mogą być realizowane zarówno

w ramach zintegrowanych, jak i nie zinte-

growanych systemów zarządzania:

• proces szkoleń wewnętrznych

• proces audytów wewnętrznych

• proces komunikacji wewnętrznej

(proces przekazywania informacji w dół

struktury organizacyjnej)

oraz

• proces identyfikacji wymagań ze-

wnętrznych i wdrażania ich do praktyki

przedsiębiorstwa.

W wyniku analizy przebiegu tych

procesów, stwierdzono, że ich realizacja

w ramach zintegrowanego systemu zarzą-

dzania przyczynia się nie tylko do popra-

wy komunikacji i współpracy pomiędzy

poszczególnymi komórkami organiza-

cyjnymi, ale również do uzyskania efektu

synergii w wyniku wykorzystania wiedzy

i doświadczeń z zakresu różnych obszarów

zarządzania. Ponadto, z wykorzystaniem

metody rachunku kosztów działań oszaco-

wano, że integracja procesów zarządzania

gdzie:

S U – oszczędności wynikające z uspraw-

nienia badanego procesu

C N-U – koszt realizacji procesu przed

usprawnieniami

C U – koszt realizacji procesu po uspraw-

nieniach.

Koszty procesów zarządzania bhp

oszacowano z wykorzystaniem metody

rachunku kosztów działań. Idea analizy

ekonomicznej przeprowadzonej tą metodą

sprowadza się do przypisania poszczegól-

nym działaniom ilości i wartości zasobów

zużywanych podczas ich realizacji, a na-

stępnie oszacowaniu kosztów procesu

proporcjonalnie do wykorzystanych przez

ten proces działań (rys. 3.). Przykładowo,

w procesie oceny ryzyka zawodowego

podczas realizacji działania związanego

z przeprowadzeniem wywiadów z pracow-

nikami w celu identyfikacji zagrożeń na ich

stanowiskach pracy, zużywanym zasobem

jest czas poświęcony przez pracowników

na udzielenie wywiadu członkom zespołu

ds. oceny ryzyka zawodowego oraz czas

poświęcony przez członków tego zespołu

na przeprowadzenie wywiadów, a war-

tość zużytych zasobów w tym przypadku

mierzona jest jako stawka roboczogodziny

pracowników oraz członków zespołu ds.

oceny ryzyka zawodowego uczestniczą-

cych w realizacji tego zadania. Zatem,

metoda ta – w odróżnieniu od tradycyjnych

metod stosowanych w przedsiębiorstwach,

które pozwalają określić koszty według

wydziałów oraz w ujęciu rodzajowym

– koncentruje się na działaniach jako przy-

czynie powstawania kosztów [12].

Wyniki badań pokazały, że możliwe

jest ograniczenie kosztów w obszarze

bezpieczeństwa i higieny pracy przez

112

BEZPIECZEŃSTWO PRACY 1/2005

Rys. 3. Dwustopniowe rozliczanie kosztów za po-

mocą metody rachunku kosztów działań

Fig. 3. Two-step- cost calculation with use

of Activity-based Costing method

niezależnie od tego czy są one realizowane

w ramach systemu zarządzania jakością,

czy środowiskiem, jest bardzo podobny,

a różnice w kosztach ich realizacji są

nieznaczne. Dlatego oszczędności wy-

nikające z integracji badanych procesów

realizowanych w systemie zarządzania

bhp z procesami realizowanymi w syste-

mie zarządzania jakością są zbliżone do

oszczędności wynikających z integracji

tych procesów z procesami realizowanymi

w systemie zarządzania środowiskiem.

mogącym przynosić organizacji wymierne

korzyści ekonomiczne w obszarze bhp; nie

mniej ważne, z ekonomicznego punktu

widzenia jest prawidłowe funkcjonowanie

całego systemu zarządzania bhp, które przez

zmniejszenie liczby wypadków oraz chorób

zawodowych ma również prowadzić do re-

dukcji kosztów związanych z zarządzaniem

bhp. Trzeba zatem pamiętać, że usprawnia-

nie procesów nie może mieć negatywnego

wpływu na realizowane przez te procesy

cele i politykę bhp w przedsiębiorstwie.

Źródło: Analiza procesów zarządzania w zintegrowanych systemach zarządzania jakością,

środowiskiem oraz bhp. Zad. VI-03, CIOP-PIB, Warszawa 2004. Praca niepublikowana.

Rys. 4. Oszczędności ( S u ) wynikające z usprawnienia poszczególnych procesów

zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

Fig. 4. Savings resulting from improvement of OSH management processes

Rys. 5. Oszczędności wynikające z integracji systemu zarządzania bhp z sys-

temem zarządzania jakością lub środowiskiem w odniesieniu do wybranych

procesów zarządzania

Fig. 5. Savings resulting from integrating selected OSH management processes

with quality or environmental management processes

może ograniczyć koszty ich realizacji o 30-

-40% (rys. 5.). Oszczędności oszacowano

jako stosunek kosztów realizacji procesów

w ramach zintegrowanych systemów za-

rządzania do kosztów realizacji procesów

realizowanych w ramach niezintegrowa-

nych systemów zarządzania:

Podsumowanie

Z przeprowadzonych analiz przypad-

ków wynika, że zastosowanie proceso-

wego podejścia do zarządzania bhp może

być celowe i przynieść wiele wymiernych

korzyści w przedsiębiorstwie, zarówno

wdrażającym i doskonalącym system za-

rządzania bhp, jak i w przedsiębiorstwie,

które aktualnie nie jest zainteresowane

wdrożeniem sformalizowanego systemu

zarządzania bhp. Ponadto, jednoczesne

zastosowanie procesowego podejścia do

zarządzania bhp i do innych obszarów, np.

do zarządzania jakością czy zarządzania

środowiskowego, pozwala zapewnić sku-

teczną i efektywną realizację działań pro-

wadzonych we wszystkich tych obszarach

w ramach systemu zintegrowanego.

Należy jednak podkreślić, że usprawnia-

nie procesów zarządzania bhp i ich wspólna

realizacja z innymi procesami spełniającymi

podobne funkcje w przedsiębiorstwie (np.

proces szkoleń czy identyfikacji wymagań

prawnych) są tylko jednym z narzędzi

PIŚMIENNICTWO

[1] Hammer M. Reengineering work: don’t automate obli-

terate . „Harvard Business Review” , 4, 1990, 104-112

[2] Hammer M. & Champy J. Reengineering the cor-

poration: A manifesto for business revolution . „Harper

Business”, New York 1993

[3] Davenport T.H., Short J.E. The new industrial

Engineering: Information technology and Business

Process Redesig . „Sloan Management Review”, 1990

Summer, 11-27

[4] Davenport T.H. Process innovation. Reengineering

work through information technology . Boston „Harvard

Business School Press” 1993

[5] Juran J. Juran on leadership for quality . New York:

Free Press 1989

[6] Hammer M. Beyond reengineering . New York: Harper-

Collins Publishers 1996

[7] Davenport T.H. Need radical innovation and continu-

ous improvement? Integrate process reengineering and

TQM . Planning Review, 1993 21, 6-12

[8] Harrison D. B., Pratt M. D. A methodology for reengi-

neering businesses . „Planning Review”, 1992 2, 6-11

[9] Osterloh M., Frost J. Prozessmanagement als

Kernkometenz . Wiesbaden: Gabler 1996

[10] Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych.

Business process re-engineering w warunkach high-tech-

nology . PLACET Warszawa 1998

[11] Kurzawa K. Podejście procesowe do zarządza-

nia przedsiębiorstwem . W: Materiały konferencyjne

Konferencja „Procesowe zarządzanie jakością”. Wrocław

9-10 grudnia 1999 r. Wrocław: Politechnika Wrocławska,

1999, 7-19

[12] Miller J.A. (współpraca: Pniewski K., Polakowski M.)

Zarządzanie kosztami działań. WIG-Press, Warszawa

2000

gdzie:

S I – oszczędności wynikające z integra-

cji procesu zarządzania bhp z procesem

zarządzania jakością lub środowiskiem

C SZ – koszt realizacji procesu w ramach

zintegrowanego systemu zarządzania bhp

oraz jakością lub środowiskiem

C J/Ś – koszt realizacji procesu w ramach

niezintegrowanego systemu zarządzania

jakością lub środowiskiem

C BHP – koszt realizacji procesu w ramach

niezintegrowanego systemu zarządzania

bhp.

Należałoby zwrócić uwagę, że badania

pokazały, iż przebieg badanych procesów,

Publikacja opracowana w ramach zadań służb państwowych objętych programem wieloletnim pt.

„Dostosowywanie warunków pracy w Polsce do standardów Unii Europejskiej” dofinansowywanych

przez Ministerstwo Gospodarki i Pracy w latach 2002 – 2004. Główny koordynator: Centralny Instytut

Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: