Świat według Kirkpatricka.docx

Świat według Kirkpatricka

2008-05-20 09:00:00 Maciej Olsztyński | TransMisja Grupa Doradczo-Szkoleniowa

ilustracje biznesowe dostarcza

Jakie to było szkolenie? Jakie będą jego efekty dla uczestników, organizacji? Odpowiedź na te pytania nie zależy wyłącznie od samego szkolenia. Na to, jaka padnie odpowiedź ma wpływ przede wszystkim „narzędzie”, za pomocą którego dokonamy oceny.

Takiej oceny dokonuje się w Polsce najczęściej za pomocą czteropoziomowego modelu Donalda L. Kirkpatricka. Najbardziej powszechne są ankiety wypełniane przez uczestników po szkoleniu.

Pytanie o efektywność, jest pytaniem o sens angażowania ludzi, ponoszenia wysokich kosztów. Błędy w ocenie mogą być bardzo kosztowne. Warto zatem przyjrzeć się samemu modelowi.

„Mapa, to nie terytorium” – powiedział kiedyś Alfred Korzybski. To krótkie zdanie wydaje się tak bardzo oczywiste, że aż banalne. Ma jednak fundamentalne znaczenie dla rozumienia rzeczywistości. Jego konsekwencją jest uznanie, że wszystko to, co wiemy o świecie, jest jedynie naszym sposobem myślenia, wynika ze stosowanych przez nas kategorii, pojęć, słów , modeli mentalnych. Tworzymy mapy na temat rzeczywistości (teorie, modele , określenia, słowa), nie mając żadnej pewności, w jakim stopniu ją odzwierciedlają. Mapa, którą posługuje się Eskimos do rozpoznawania rodzajów śniegu jest bardzo złożona. Umożliwia rozpoznanie, do czego dany rodzaj śniegu się nadaje, jaką informację niesie ze sobą. Im bardziej złożona jest mapa pojęcia śnieg, tym bardziej subtelne informacje pozwala uzyskiwać i na tej podstawie podejmować trafne decyzje . Mniej subtelna jest mapa używana przez miłośników narciarstwa. Choć i ona umożliwia rozróżnienie śniegu lepiej lub gorzej nadającego się do jazdy. Dla kogoś, kto nigdy nie miał kontaktu ze śniegiem, mapa tego pojęcia będzie co najwyżej uproszczona.

Współistnienie „terytorium” i naszych map na jego temat to ciągły proces poszukiwania najlepszego opisu rzeczywistości. Isaac Newton prawa mechaniki klasycznej ogłosił w 1687 roku. Ich konsekwencje dla nas wydają się oczywiste. Jabłka spadają z drzew na ziemię, potrafimy przewidzieć tor, jakim poleci piłka tenisowa. Fizyczna natura świata nie zmieniła się z chwilą sformułowania praw mechaniki, ruch obiektów w polu grawitacyjnym jest taki sam. Teoria dała nam jedynie (o ile tak można powiedzieć) mapę umożliwiającą rozumienie. Od teorii do praktyki droga jest bardzo daleka. Jeszcze podczas Wojny Secesyjnej (1861-65) artylerzyści musieli widzieć cel , do którego strzelali. Prowadzenie ognia ponad głowami własnych żołnierzy lub ponad lasem, było dla nich niemożliwe. Armaty umożliwiały taki ostrzał, istniała również teoria dająca możliwość przewidywania toru lotu pocisku. Problem jednak nie tkwił w rzeczywistości, lecz w mapie mentalnej artylerzystów. Artylerzyści celowali w sposób zbliżony do tego, jak celowali ze swojej broni żołnierze piechoty. Strzał z działa przypominał strzał z karabinu.

Teoria Newtona jest świetną mapą opisującą zależności dynamiczne ruchu ciał. Jednak nie opisuje ruchu materii przy prędkościach bliskich prędkości światła. Dopiero mapa stworzona przez Einsteina w postaci teorii względności pozwala ten ruch precyzyjnie opisywać. Pomiędzy tymi dwoma mapami – teoriami nie ma sprzeczności. Każda z nich opisuje zależności naszego świata w inny sposób i dotyczy innego jego aspektu. Jednak każda z tych map pozwala nam inaczej spojrzeć na rzeczywistość.

Rozpatrując problem z zakresu funkcjonowania ludzi w organizacjach, rozpatrujemy jedynie obraz tego problemu sformułowany przy pomocy teorii, pojęć, modeli myślowych. Funkcjonowanie firmy można opisywać równie trafnie za pomocą języka Analizy Transakcyjnej, jak i za pomocą teorii poziomów logicznych R. Diltsa. Każda z tych teorii daje zupełnie inne informacje , sformułowane za pomocą specyficznych pojęć. W opisie dokonanym językiem AT mowa będzie o scenariuszu organizacji, jej osobowości, transakcjach tworzących rodzaje relacji. Opis dokonany za pomocą teorii poziomów logicznych zawierał będzie pojęcia misji, wizji organizacji, wartości i przekonań, którymi się kieruje, dostępnych umiejętności , typowych zachowań oraz środowiska , w którym funkcjonuje. Obie teorie umożliwiają stworzenie obrazu organizacji i myślę, że na ich podstawie można podejmować trafne decyzje . Podobnie jest z modelem Kirkpatricka – efekt pomiaru jest mapą, jak w przypadku każdej teorii.

Mapa rzeczywistości, którą każdy z nas tworzy najwięcej mówi o nas samych. Warto więc poznać świat szkoleń wg Kirkpatricka. Przyjęcie metodologii pomiaru efektywności szkoleń bez wiedzy na temat jaki sposób myślenia się za tym kryje daje nam jedynie słodką iluzję – wiem wszystko. Faktycznie będziemy wiedzieć tylko to, co jest zgodne z mapą modelu. A przecież „mapa to nie terytorium”.

Poziom 1 – Reakcja

Ocenę efektywności szkoleń na tym poziomie Kirkpatrick nazywa „pomiarem zadowolenia klienta ” (op. cit. s. 40). Pozytywna reakcja na szkolenie jest ważna, ponieważ zadowolenie uczestników jest warunkiem zbudowania odpowiedniej motywacji do uczenia się. Negatywne oceny dokonane przez uczestników zakłócają proces nabywania wiedzy, mogą również doprowadzić do zamknięcia danego programu szkoleniowego. Kirkpatrick wymienia kilka powodów, dla których pomiar reakcji jest ważny. Ocena, jego zdaniem, dostarcza cennych informacji umożliwiających doskonalenie programów. Wskazuje również uczestnikom, że ich opinia jest ważna, a rolą trenerów jest „niesienie im pomocy w celu podniesienia ich kwalifikacji (…)”(ibidem s. 47). Kolejnym ważnym efektem oceny jest uzyskanie cennych informacji dla osób zainteresowanych przebiegiem programu szkoleniowego.

Zatem szkolenia wg Kirkpatricka są wtedy dobre, gdy grupa pozytywnie na nie reaguje. Ludzie są zadowoleni, gdy biorą udział w dobrze przygotowanych programach szkoleniowych . Chętnie się wtedy uczą, doskonalą swoje kwalifikacje . Trudno się zresztą z tym nie zgodzić. Uczestnicy bardziej skorzystają z szkolenia , gdy sami będą chcieli na nim być, jeśli dobrze będzie przygotowane, a styl pracy trenerów będzie odpowiedni do potrzeb grupy . Kirkpatrick dokonuje tu małego wyłomu w swojej koncepcji pisząc – „Nie jest do końca jasne, czy reakcje pojawiające się podczas szkoleń wewnętrznych mogą również być miarą zadowolenia klienta ”(ibidem s. 41). Ten brak jasności tłumaczy tym, że uczestnicy są zmuszeni brać udział w szkoleniach. Niebezpiecznie jest jednak uznać, że taka konkluzja wyczerpuje już wnioski na temat tego poziomu oceny efektywności. Jest ona poważnym uproszczeniem.

Przyjrzyjmy się następującej sytuacji. Jeden z działów firmy jest oceniany pozytywnie przez Zarząd. Efekty jego pracy są bardzo dobre – pozycja produktów i sprzedaż rośnie. Pracownicy mają wysokie poczucie własnej wartości , silnie się identyfikują z działem. Jednak dział funkcjonuje w sposób hermetyczny, izoluje się od reszty firmy . W zespole brakuje wewnętrznych mechanizmów regulujących, nie funkcjonuje jasny system norm. W relacjach dominują gry . Poszczególne komórki działu zaczynają się autonomizować. Pracownicy działają przede wszystkim na korzyść zespołu lub grupy osób, które lubią. Reszta zespołu działu, firmy jest dla nich czymś bardziej obcym. Ponieważ brakuje informacji, menedżerowie niższego szczebla zaczynają zatrzymywać informacje dla siebie, budując tym samym swoją pozycję i poczucie bezpieczeństwa. Coraz częstsze są trudności w komunikowaniu się wewnątrz działu oraz z jego otoczeniem. Kadra menedżerska zgłasza potrzebę doskonalenia umiejętności współpracy i komunikacji. Załóżmy, że jest to trafna diagnoza . Dział rzeczywiście tego potrzebuje, choć praca konsultantów nie powinna ograniczać się wyłącznie do przeprowadzenia szkolenia . Załóżmy, że przygotowany został ciekawy program , odpowiednie ćwiczenia, a trenerzy byli dobrze przygotowali. Załóżmy również, że szkolenie zostało ocenione bardzo pozytywnie i przyjrzyjmy się – co to może oznaczać?

Hipoteza nr 1.

Trening prowadzony był tak, by uczestnicy byli zadowoleni. Zgodnie z modelem Kirkpatricka mogli w tych warunkach skuteczniej doskonalić swoje kwalifikacje . Ponieważ trenerzy chcieli, by uczestnicy byli zadowoleni, przeprowadzili trening unikając konfrontowania sytuacji w zespole. Konfrontacja co prawda jest konieczna, ponieważ umożliwia nazwanie sytuacji taką, jaką ona jest. Bez tego nie będzie zmiany . Niestety, bywa nieprzyjemna dla uczestników, dlatego jeśli trenerzy chcą dalej mieć kontrakt , to lepiej, żeby jej nie robili. Szkolenie otrzymało wysoką ocenę, bo nie trzeba było ruszać „trupa w szafie” a poza tym było urozmaicone, pełne energii a trenerzy byli sympatyczni.

Hipoteza nr 2.

Uczestnicy dostrzegli braki w własnych kompetencjach, a także pozbyli się miłej iluzji, że te kompetencje są wysokie. Uznali ułomność stylu zarządzania i zidentyfikowali mechanizmy utrudniające współpracę. Dostrzegli blokady we własnych przekonaniach oraz złudzenia, którymi się kierowali. Uznali własny udział w tym, co dzieje się w zespole. Choć w trakcie zajęć przeżywali wiele trudnych chwil, tę nową sytuację przyjęli z zadowoleniem. Dlatego oceny były wysokie. Zgodnie z takim stylem myślenia musimy uznać, że jako ludzie jesteśmy gotowi do zmiany i zawsze jej chcemy. Musimy przyjąć również, że rozstawanie się ze swoimi złudzeniami na temat siebie i innych to proces szybki i stosunkowo łatwy. Potrafimy równie szybko identyfikować i zmieniać mechanizmy swojego funkcjonowania. Jeśli te założenia przyjmiemy, to ocena reakcji w tym przypadku jest znakomitym miernikiem efektywności.

Przyjrzyjmy się sytuacji, w której oceny uczestników będą negatywne. Taka sytuacja, zgodnie z modelem Kirkpatricka, oznacza, że źle został przygotowany projekt , program nie jest dopasowany do oczekiwań uczestników lub trenerzy źle wykonali swoją pracę. Koncentruję się wyłącznie na tych aspektach, które są związane z samym efektem pracy trenerów przed i na szkoleniu. Pomijam tu wszystko to co jest związane z logistyką szkolenia , warunkami pobytu, itd., zgadzając się oczywiście z tym, że ma to wpływ na efektywność programów szkoleniowych .

Hipoteza nr 3.

Trenerzy źle wykonali swoją pracę. Niezależnie od tego, czy kryje się za tym ich postawa , brak kompetencji , kiepski warsztat , brak wiedzy czy trudność w budowaniu relacji.

Hipoteza nr 4.

Problem , który stał się przyczyną realizacji programu szkoleniowego wynika z funkcjonowania firmy jako systemu. Na szkolenie została wysłana grupa pracowników , w których funkcjonowaniu najsilniej widać symptomy zaburzenia funkcjonowania całego systemu firmy . Otrzymują oni wtedy od organizacji informację – to z wami jest problem, a nie z systemem firmy , stylem zarządzania , planowania, wymaganiami czy normami organizacyjnymi. Ich reakcja na szkolenie jest reakcją na ten właśnie komunikat, a nie na program szkolenia czy na pracę trenerów . Hipoteza ta jest w zasadzie zgodna z modelem Kirkpatricka – program został źle przygotowany. Styl pracy trenerów może nie mieć w tym przypadku większego znaczenia. Jednak różnica między takim sposobem rozumienia sytuacji, a tym, jak można to opisać za pomocą modelu Kirkpatricka polega przede wszystkim na tym, że Kirkpatrick przyczyny negatywnej oceny poszukuje w czynnikach bezpośrednio związanych ze szkoleniem, a nie w mechanizmach systemowych.

Hipoteza nr 5.

Trenerzy pracowali odnosząc się do realnego stanu relacji, komunikacji, współpracy. Nie unikali sytuacji konfrontowania sytuacji, stwarzali warunki uruchamiające wewnętrzne mechanizmy samoregulacji w zespole. Ponieważ taka sytuacja wiązała się z koniecznością zmiany perspektywy widzenia, rozumienia i przede wszystkim oceny siebie oraz innych, uczestnicy wyładowali swoją złość na trenerach dając niskie oceny .

Z przyjęcia perspektywy myślenia modelu Kirkpatricka wynika, że reakcja uczestników dotyczy czynników związanych bezpośrednio ze szkoleniem., o czym już pisałem. Ma to jednak swoje konsekwencje. Wskazuje bowiem na to, że ocena jest bezpośrednio związana z przyczyną czyli programem szkoleniowym (szkoleniem). Oznacza to powiązanie przyczynowo-skutkowe. Myślenie przyczynowo-skutkowe pozwala świetnie łączyć ze sobą różne znaczenia w sposób umożliwiający powiązanie ich w bezpośrednie związki. Jedno wydarzenie staje się przyczyną dla drugiego, to z kolei wywołuje skutek w postaci trzeciego zdarzenia. Taki styl myślenia daje możliwość przewidywania, budowania sekwencyjnych scenariuszy zdarzeń (jeśli A, to B, jeśli B to C…, itd.). Myślenie przyczynowo-skutkowe ma również swoje ograniczenia. Przyczyny zdarzeń są ze swoimi skutkami powiązane w sposób bezpośredni , przede wszystkim w czasie. Układają się one w scenariusz liniowy, dający jednoznaczną informację o tym, jak wygląda sytuacja. Indianie północnoamerykańscy wierzyli, że noc nastaje po tym, jak sowy wylatują na łowy. Aby noc nastąpiła sowy musiały najpierw rozpocząć polowanie . To typowy przykład myślenia przyczynowo-skutkowego. Wniosek jest sformułowany poprawnie – zawsze kiedy sowy wylatują na łowy zapada noc. Indianie nie dostrzegali tego, że zależności które próbują połączyć związane są ze znacznie szerszym systemem. Ponieważ nie widzieli systemu, który tworzył Układ Słoneczny z jednej strony i zwyczaje zwierząt z drugiej, wyciągnęli błędne wnioski. Myślenie przyczynowo-skutkowe uniemożliwia uwzględnianie szerszego kontekstu i uwzględnianie czynników oddalonych w czasie i przestrzeni od danego wydarzenia. Pomiar reakcji jako czynnika określającego efektywność szkolenia daje błędne (w mojej mapie) wnioski. Pozytywna reakcja na szkolenie w połączeniu z hipotezą nr 1 daje wręcz negatywny efekt. Uczestnicy być może będą mieli lepsze kompetencje komunikowania się i współpracy, ale sytuacja w dziale ulegnie pogorszeniu. Stanie się tak dlatego, że otrzymają informację – dobrze się komunikujecie i potraficie współpracować, zatem problem tworzą inni. Niektórzy z nich mogą uznać, że całą winę za zaistniałą sytuację ponoszą owi inni, a nie wzorce funkcjonowania zespołu a może i szerzej całej organizacji. Znalezienie winnych zwalnia ze współodpowiedzialności za sytuację w dziale. Jest zatem bardzo prawdopodobne, że wzmocnieniu ulegną wszystkie dysfunkcyjne procesy funkcjonowania zespołu. Z punktu widzenia organizacji takie szkolenie , poza wiedzą, nie przyniesie korzyści.

Hipoteza nr 2 jest prawdziwa, jeśli przyjmiemy absurdalne założenia na temat natury ludzkiej. Model Kirkpatricka trafnie zdiagnozuje hipotezę nr 3 - trenerzy źle wykonali swoją pracę. Niestety model jest już bezradny wobec hipotezy nr 4, dlatego, że dostrzeżenie opisanych tam zależności wymaga zdolności myślenia systemowego, w którym skutek może być oddzielony od swojej przyczyny. W tym wypadku zadziałał mechanizm stabilizowania się systemu. Wysłanie pracowników na szkolenie jest interwencją nie tam, gdzie trzeba i w nieodpowiedni sposób. Aby zaszła zmiana w organizacji konieczna jest zmiana w kulturze organizacyjnej, a nie tylko w umiejętnościach pracowników jednego działu. Najsensowniejszą pracę podjęli (zgodnie z moją mapą) trenerzy opisani w hipotezie nr 5. Ponieważ dostali jednak złe oceny , organizacja zamknęła projekt i zerwała współpracę z trenerami. Reakcja na szkolenie jako element pomiaru efektywności jest oceną dokonaną z punktu widzenia uczestników, a nie z punktu widzenia organizacji. Zatem uczestnicy mogą być zainteresowani utrzymywaniem dotychczasowego obrazu samych siebie, ponieważ w ten sposób unikają konfrontacji z informacjami niezgodnymi z tym, jak myślą o sobie, jaką swoją rolę widzą w relacjach z innymi. Dlatego oceny , które dają będą zawsze miały dodatkową funkcję – ochrony własnego wizerunku. Zgodnie z tym łatwiej jest ochronić siebie i uznać, że nieprzyjemne wrażenia wynikają z pracy trenerów i charakteru szkolenia , a nie są związane z doświadczaniem samego siebie w trudnej sytuacji.