1. Zarządzanie procesami
Jest to patrzenie na organizację przez pryzmat procesów.
- identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie,
- organizowanie przedsiębiorstwa według procesów,
- przekształcanie struktur zgodnie z procesami
- zarządzanie procesami i ich doskonaleniem
- odpowiedzialność za procesy
Właściciel procesu – ten kto kieruje procesem, odpowiada za to jak ten proces ma wyglądać.
W organizacji możemy wyróżnić następujące rodzaje procesów:
n Procesy główne
związane są z podstawową działalnością organizacji, dodają wartości dla klienta
n Procesy ogólne
wymagane dla sprawnego działania firmy
n Procesy pomocnicze
są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej
n Procesy systemowe
wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000.
Kategorie procesów:
Każdy proces posiada kilka charakteryzujących go cech:
n Przebieg procesu – metody użyte do przekształcenia „wkładu” w produkt,
n Efektywność – określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu proces spełnia oczekiwania klienta końcowego,
n Wydajność – w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego,
n Czas trwania – ile czasu potrzeba na przekształcenie „wkładu” w produkt,
n Koszt – to wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.
Korzyści wynikające z wprowadzenia zarządzania procesowego:
n Praca wykonywana jest tam gdzie ma to największy sens
n Zmniejsza się ilość kontroli i sprawdzeń
n Zmniejsza się ilość niezbędnych uzgodnień
n Wzrost rangi organizacji samouczących się
n Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu
n Mieszane operacje scentralizowane/zdecentralizowane stają się powszechne
2. Reengineering
Związki między hierarchią procesów i wydajnością. Stosuje się w firmach, w których jest podejście procesowe, projektuje się procesy od nowa.
FUNDAMENTALNE PRZEMYŚLENIE
• Przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów
• Postawienie pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego w taki sposób?” co należy zmienić w sposób zasadniczy
RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE
• Przeciwieństwo terminu „powierzchowne”
• Odrzucenie „kosmetycznych” zmian
• Porzucenie dotychczasowych układów i sposobów postępowania
• Na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo
PRZEŁOMOWA POPRAWA
• Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami ale skokami ilościowymi
• Drobne usprawnienia można osiągnąć konwencjonalnymi metodami
• Ulepszenia na dużą skalę wymagają zniszczenia starego porządku
PODSTAWOWE ZASADY:
§ Zespoły odpowiedzialne za proces,
§ Praca zespołowa,
§ Ograniczenia kontroli
§ Pełne wyszkolenie i dalsze dokształcenie,
§ Zmiana zasad wynagradzania (na podstawie wyników pracy),
§ Zmiana roli przełożonego – z szefa powinien przeobrazić się w trenera.
§ Zmiana struktury organizacyjnej – z hierarchicznej na płaską.
§ Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu.
§ Zmniejsza się liczba niezbędnych uzgodnień.
Wprowadzenie koncepcji reengineeringu wymaga zastosowania nowoczesnych technologii informacyjnych.
GŁÓWNE POSTACIE:
§ Lider
§ Menedżer
§ Zespół
§ Komórka sztabowa
WPROWADZENIE KONCEPCJI:
§ Etap I - Wybór procesu do rekonstrukcji
§ Etap II - Utworzenie zespołu
§ Etap III - Zrozumienie procesu
§ Etap IV - Rekonstrukcja procesu
§ Etap V - Wdrożenie udoskonalonego procesu
CZYNNIKI DECYDUJĄCE O POWODZENIEU
• Pełne zaangażowanie menedżerów
• Położenie akcentu na procesy strategiczne tworzące wartość dodaną
• Ukierunkowanie procesów na klienta
• Tworzenie multidyscyplinarnych zespołów
3. Zarządzanie projektami
Zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie przez projekty zawiera w sobie trzy wymiary:
• kultura,
• organizacja,
• system informacyjny.
Zasady zarządzania projektami:
• jeden projekt – jeden kierownik projektu,
• zespół dobrany w porozumieniu z kierownikiem projektu,
• klimat społeczny w zespole,
• cele ambitne, dostosowane do potrzeb rynku,
• sposoby działania, zasoby, program sporządzony przez kierownika projektu,
• przyznawanie środków oraz przesunięcia pracowników,
• staranne liczenie wydatków,
• prognozowanie efektów końcowych projektu,
• etapy, dokumentacja projektu,
• wczesna ocena punktów krytycznych, ekspertyzy,
• formy informacji i wspólne zebrania,
• partnerzy – klienci, wykonawcy, użytkownicy – tworzenia koncepcji.
Wyróżniamy dwa warunki, aby projekt zakończył się sukcesem:
1. projekt musi przynieść określone efekty dla klienta wewnętrznego lub zewnętrznego,
2. projekt musi być dobrze zarządzany.
Cztery podstawowe parametry projektu to:
1. czas
2. budżet
3. jakość
4. zakres
Parametry te nazwano trójkątem ograniczeń.
Kamień milowy
to wybrana kluczowa czynność lub zdarzenie, które leży na granicy znaczących faz projektu. Zostaje osiągnięty wtedy, kiedy czynność uważana za szczególnie istotną zostaje zakończona.
Macierz odpowiedzialności
jest podstawowym narzędziem służącym do wizualizacji zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób biorących udział w projekcie za poszczególne zadania.
4. Zarządzanie zmianą
są to wszelkie działania mające na celu usprawnienie przejścia organizacji przez okres zmiany (transformacji), szczególnie koncentrujące się na ludziach w organizacji-, aby byli gotowi, byli w stanie i chcieli przeprowadzić zmianę.
Przykłady zmian w organizacji:
Ø wprowadzenie nowego procesu w organizacji,
Ø wdrożenie nowego narzędzia w organizacji,
Ø reorganizacja struktury organizacji,
Ø zgłoszenie nowego problemu biznesowego,
Ø zmiana obowiązujących zasad.
Wyróżniamy następujące rodzaje zmian:
Ø Zmiany strukturalne-dotyczą głównie metod pracy, relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz procesów podejmowanie decyzji.
Ø Zmiany technologiczne- modyfikują zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności (nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale mogą też zmieniać system komunikowania się (technologie sieciowe) oraz role organizacyjne i zakres wiedzy.
Ø Zmiany społeczne- dotyczą zazwyczaj ról, zachowań, systemów wartości i psychologicznych aspektów pracy.
Powodzenie każdej zmiany wymaga zaangażowania w ten proces trzech kategorii osób :
Ø Promotorów zmiany, tzn. osób mających formalne uprawnienia do wprowadzenia zmian (dyrektorzy).
Ø Agentów zmiany, tzn. ludzi odpowiedzialnych za wdrażanie zmiany.
Ø Adresatów zmiany, tzn. tych którzy w wyniku wprowadzonej zmiany powinni zmienić swoje zachowania lub sposoby działania.
Pracownicy firmy, w której przeprowadzana będzie zmiana mogą czuć:
n Szok i zagrożenie- postrzegają zmianę jako zrujnowanie dotychczasowego życia, co prowadzi do paniki i dezorganizacji.
n Ucieczka od rzeczywistości i zachowanie defensywne- dążenie do zachowania dotychczasowej struktury.
n Depresja i gorycz- uświadomienie sobie potrzeby zmiany i zaakceptowanie rzeczywistości.
Najlepsze sposoby przezwyciężania barier:
n Komunikacja i formacja- udostępnienie informacji, uświadamianie ludzi, sprawdzanie efektów, szkolenia, budzenie zaufania.
n Partycypacja- włączanie w procesy zmian tych wszystkich, którzy mogliby się im przeciwstawić.
n Ułatwienie działania i wspieranie tych, którzy napotkają trudności, oraz tych, którzy pragną, aby zmiana się powiodła.
n Planowanie i organizowanie- przyjmowanie zgłaszanych pomysłów i propozycji, przewidywanie oraz wywieranie wpływu.
5. Podejście systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu
System – całościowe spojrzenie na firmę, pewien zbiór elementów połączonych, powiązanych ze sobą, który wchodzi w interakcje z otoczeniem, każdy system może być częścią dużego systemu.
Podejście systemowe w zarządzania polega na zrozumieniu powiązań między procesami w organizacji i zarządzaniu tymi powiązaniami tak, aby cele organizacji (systemu) były realizowane skutecznie i efektywnie.
ELEMENTAMI CAŁOSCI SYSTEMU SĄ:
Nakłady: zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne pobierane przez organizację z otoczenia.
Procesy: techniczne i kierownicze które przetwarzają nakłady w wyniki.
Wyniki: produkty, usługi (materialne i niematerialne), zyski i straty, zachowania pracownicze i informacyjne.
Sprzężenie zwrotne: reakcja otoczenia na wyniki systemu.
Cechy organizacji w myśl podejścia systemowego:
Ø Organizacje są „otwarte” na otoczenie i jeżeli chcą przetrwać to muszą znajdować się w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.
Ø Poszczególne podsystemy uporządkowane według określonych reguł.
Ø Wzajemne oddziaływanie na siebie poszczególnych podsystemów.
Umiejętność myślenia systemowego integruje:
Ø doskonalenie umiejętności zawodowych,
Ø ujawnianie i wyjaśnianie myślowych modeli działania ludzi i organizacji,
Ø tworzenie wspólnej wizji przyszłości organizacji,
Ø umiejętność organizacyjnego uczenia się i doskonalenia w zespole.
Podejście sytuacyjne - To nurt w teorii zarządzania stwierdzający, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie,
Z podejściem sytuacyjnym nierozerwalnie związane jest przywództwo sytuacyjne
Zakłada ono, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania,
czyli mamy tu
silne przywództwo, kierownictwo w zależności od sytuacji na rynku reaguje silnie różnymi metodami i narzędziami.
Podsumowanie:
Podejście systemowe:
Podejście sytuacyjne:
§ Uznanie wewnętrznych zależności
§ Uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania
mariolcia19861