Menedzer_nowych_czasow_Najlepsze_metody_i_narzedzia_zarzadzania_menjut.pdf

IDŹ DO:

MENEDŻER NOWYCH CZASÓW.

NAJLEPSZE METODY

I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA

Spis treści

Przykładowy rozdział



Autor: Bolesław Rafał Kuc, Marcin Żemigała

ISBN: 978-83-246-2298-6

Format: 158 × 235, stron: 240

KATALOG KSIĄŻEK:

Katalog online

Zamów drukowany

katalog



CENNIK I INFORMACJE:

Nowa generacja przywódców

• Organizacja pracy we współczesnej firmie

• Samodoskonalenie — trudna droga do przywództwa

• Sylwetki legendarnych ludzi sukcesu

• Technologia w służbie pracy menedżera

Prometeusz w œwiecie nowoczesnych organizacji

Jeszcze kilka dekad temu w rolę menedżera wcielał się ekonom, egzekwujący

obowiązki pracownika bezpoœrednimi œrodkami nacisku, często w dosłownym tego

słowa znaczeniu. Ten model twardego zarządzania również dziœ wydaje się wielu

osobom wzorem wartym naœladowania. Tymczasem wymogi współczesnego rynku,

który przeszedł głęboką transformację od klasycznego kapitalizmu do gospodarki

opartej na wiedzy, stawiają przed menedżerem zupełnie nowe wyzwania, czyniąc go:

• trenerem zwycięskiej drużyny,

• mentorem pomagającym się uczyć,

• graczem w pracowniczym zespole,

• opiekunem entuzjastów pracy twórczej,

• administratorem ogarniającym pełny obraz sytuacji.

Kim jest zatem menedżer nowej generacji? To człowiek o dużym zasobie wiedzy

oraz wysokim poziomie inteligencji, zwłaszcza emocjonalnej i społecznej. Aspirując

do roli przywódcy, powinien być dobrym organizatorem, wrażliwym na sytuację innych,

czyli empatycznym. Czerpiąc wiedzę z najlepszych wzorców historycznych, musi

wyprzedzać swój czas, patrząc daleko w przyszłoœć. Oczekuje się od niego niczym

nieskrępowanej pomysłowoœci i kreatywnoœci.

Jeœli chcesz osiągnąć więcej, planujesz kształtować swoje otoczenie, wywierać wpływ

na bieżące sprawy i pozostawić po sobie trwały œlad, zamknij dawno nieaktualne

akademickie podręczniki do zarządzania. Otwórz się na nowoczesne metody

i narzędzia, które wywindują Twoją karierę tak wysoko, jak tylko pozwolą Ci na to

Twoje ambicje.

Zamów informacje

o nowościach

Zamów cennik



CZYTELNIA:

Fragmenty książek

online



Do koszyka

Do przechowalni

Nowość

Promocja

Onepress.pl Helion SA

ul. Kościuszki 1c

44-100 Gliwice

tel. (32) 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

redakcja: redakcjawww@onepress.pl

informacje: o księgarni onepress.pl

Spis treści

Wstęp

Rozdział 1. Kierownik-decydent: wczoraj i dziś

1.1. Codzienność kierowania — problemy i decyzje

1.2. Cechy sytuacji problemowych i decyzyjnych

1.3. Decydowanie to sztuka wychodzenia z niepewności

1.4. Więcej informacji — nie oznacza lepiej

1.5. Trudno być doskonałym decydentem

1.6. Dylematy i paradoksy procesów decyzyjnych

1.7. Decydent (menedżer) jutra

Rozdział 2. Menedżer — to przede wszystkim styl sprawowania władzy

2.1. Retrospekcja lat sześćdziesiątych

2.2. Poszukiwanie skutecznego stylu kierowania

2.3. Założenia dotyczące natury ludzkiej

2.4. Kontrowersje wokół autokratyzmu

2.5. Wśród menedżerów są też rozbójnicy

Rozdział 3. Menedżer we współczesnej organizacji

3.1. Rodowód menedżera

3.2. Rodzaje menedżerów

3.3. Funkcje i role menedżerów

3.4. Cechy i umiejętności menedżerów

3.5. Poszukiwanie ideału menedżera — trwa

3.6. Wizerunki menedżera przyszłości

Rozdział 4. Menedżer w organizacji holistycznej

4.1. Organizacja jako system

4.2. Myślenie systemowe i holizm

4.3. Euromenedżer — menedżer na miarę jednoczącej się Europy

4.4. Europejski styl zarządzania

Rozdział 5. Menedżer w organizacji uczącej się

113

5.1. Istota i znaczenie procesu uczenia się

113

5.2. Koncepcja uczenia się według Ch. Argyrisa

121

5.3. Model ciągłego doskonalenia W.E. Deminga

123

5.4. Eksperymentalny model K. Lewina

124

5.5. Uczenie się przez doświadczenie według D. Kolba

125

5.6. Koncepcja uczenia się według Honeya i Mumforda

130

5.7. Koncepcja pięciu dyscyplin P. Senge

133

4 Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania

Rozdział 6. Sylwetki legendarnych menedżerów sukcesu

139

6.1. Henry Ford I — największy przedsiębiorca XX wieku

139

6.2. Lee Iacocca — niemożliwe uczynił możliwym

143

6.3. Bill Gates — już za życia jest legendą

147

6.4. Jack Welch — prymus wśród najinteligentniejszych

153

6.5. Akio Morita — samuraj z walkmanem

157

Rozdział 7. Organizacja pracy menedżera jutra

163

7.1. Umiejętność zarządzania samym sobą

163

7.2. Czas pracy menedżera

166

7.3. Czas na pracę koncepcyjną

168

7.4. Doskonalenie samego siebie

170

7.5. Jak powinien działać menedżer doskonały?

173

7.6. System wartości menedżera doskonałego

177

7.7. Zagospodarowanie różnic kulturowych

177

7.8. Menedżer przyszłości

178

Rozdział 8. Samodoskonalenie menedżerów — trudna droga do przywództwa

181

8.1. Zmierzch pracy nie dotyczy menedżerów

181

8.2. Samodoskonalenie — odpowiedzialność za własny rozwój

183

8.3. Cele doskonalenia — kreowanie indywidualności czy osobowości?

185

8.4. Cechy pozytywne i negatywne jednostki

187

8.5. Warto poznać siebie — zanim zacznie się kierować innymi

188

8.6. Samodoskonalenie — wzbogacenie własnej różnorodności

189

8.7. Analiza wyników własnej działalności i osobowości

190

8.8. Samodoskonalenie poprzez pobudzanie twórczego myślenia

193

8.9. Sylwetka menedżera globalnego

194

8.10. Sylwetka przywódcy wizjonera

196

8.11. Typy przywódców

200

8.12. Najważniejsza jest wizja

203

Rozdział 9. Menedżer w niewoli komputera i komórki

211

9.1. Zmiana modelu organizacji

211

9.2. Hierarchia ustępuje miejsca heterarchii

217

9.3. Technologia pracy współczesnego menedżera

222

9.4. Zmiany wartości i priorytetów

224

Bibliografia

231

Spis tabel

237

Spis rysunków

239

Rozdział

Organizacja pracy

menedżera jutra

Streszczenie

Osiąganie efektywności przez organizację w dużej mierze uzależnione jest od sprawności funk-

cjonowania w niej menedżera. Miarą tego jest sposób, w jaki menedżer organizuje własną pracę.

Charakterystyczne dla wszystkich menedżerów na całym świecie jest to, że żyją oni w ciągłym

pośpiechu. W czasie typowego dnia pracy menedżer może odbyć spotkanie z szefem marketingu

w celu omówienia programu lansowania nowego produktu, z dyrektorem personalnym, aby

zdecydować, jak najlepiej zorganizować dział dystrybucji, z dyrektorem do spraw produkcji, aby

zapytać, dlaczego wzrastają jednostkowe koszty wytwarzania i co z tym zamierza zrobić,

oraz z dyrektorem finansowym, aby dokonać przeglądu ostatnich rozliczeń przed zbliżającym

się zebraniem rady. Wszystkie te działania można by zgrupować pod nagłówkami: planowanie,

organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, ale menedżer nie nadałby im takich nazw. Fakt,

że takie procesy miały miejsce, został narzucony przez sytuację oraz przez potrzebę wypełniania

jednej lub większej liczby ról nierozerwalnie związanych z pracą menedżera. Składają się na

nie stosunki międzyludzkie, przetwarzanie danych i podejmowanie decyzji. Zatem wszyscy me-

nedżerowie na całym niemal świecie są zagonieni. Badania prowadzone w różnym czasie

i w różnych krajach wskazują, że kierownicy są zajęci załatwianiem tysięcy drobnych spraw,

które nie mają nic wspólnego z kierowaniem.

7.1. UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA SAMYM SOBĄ

Wyniki badań nad organizacją pracy współczesnych menedżerów nie pozostawiają wątpliwości,

że większość czasu pracy jest poświęcana działaniom zainicjowanym przez przełożonego wyż-

szego szczebla oraz klientów — podwładnych i kooperantów. Typowy menedżer pracuje

164 Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania

wprawdzie bardzo intensywnie, ale nieregularnie, zajmując się dużą liczbą szybkich zadań

i podejmując decyzje spontaniczne. Organizuje więc swoją pracę na podstawie doraźnych akcji,

a nie przemyślanych planów działania. Menedżer poświęca również dużo czasu zadaniom

powtarzalnym. Stara się też zbudować własny system nieformalnych informacji, które odgrywają

dużą rolę w jego pracy.

Powszechnie laicy utożsamiają pracę menedżera przede wszystkim z władzą, kontrolą

i niezależnością. Rzadziej słyszy się, także wśród ludzi pełniących już funkcje menedżerskie i to

nawet na wysokich stanowiskach, że praca menedżera to raczej współzależność, zaangażowa-

nie i praca zespołowa. Linda A. Hill z Harvard Business School w Bostonie trafnie identyfikuje

mity współczesnego menedżeryzmu (por. także tabela 7.1) 1 :

• Menedżerowie mają znaczną władzę . Poproszeni o scharakteryzowanie swojej nowej

roli menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na prawach i przywilejach związanych

z byciem szefem. Zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej

wolności oraz niezależności, by móc robić to, co — ich zdaniem — jest najlepsze dla

firmy. Menedżerów, którzy tak myślą, czeka trzeźwiący kubeł zimnej wody. W rzeczy-

wistości menedżer musi funkcjonować w sieci współzależności, musi dbać o poprawne

stosunki nie tylko z podwładnymi, ale także z przełożonymi oraz z osobami spoza firmy.

Ludzie, którzy myślą, że stając się menedżerem, posiądą władzę, prawdopodobnie spra-

wując tę funkcję, poczują się nie wolni, a spętani, co może zaowocować chaosem w ich

głowach i dużą presją z wielu stron. Zadaniem współczesnego menedżera nie jest

dyrektywne kierowanie zespołem bezpośrednich podwładnych, rządzenie nimi, a umie-

jętne zarządzanie całym kontekstem, w jakim ten zespół i cała organizacja funkcjonuje.

Niestety, nawet jeżeli menedżerowie rozumieją istotność tych skomplikowanych współ-

zależności, często je zaniedbują lub wręcz ignorują. Wolą skoncentrować się na pozo-

rach właściwego zarządzania, a więc na bezpośrednim, jednowymiarowym kierowaniu

zespołem najbliższych współpracowników. Jeżeli już dostrzegą, że ich rolą jest raczej rola

architekta sieci współzależności, czują się przytłoczeni ciężarem tego wyzwania.

• Władza to efekt pełnionej przez menedżera funkcji . Faktem jest, że mimo sieci współ-

zależności menedżerowie jednak posiadają pewną władzę. Częstym błędem jest jednak

pojmowanie jej w kategoriach formalnych. Przekonanie, że władza wynika z wyższej

pozycji w hierarchicznej strukturze organizacyjnej firmy, powoduje przyjmowanie przez

menedżerów autokratycznego stylu zarządzania. I nie wynika to tyle z potrzeby spra-

wowania rzeczywistej władzy nad podwładnym, ile częściej z przekonania, że jest to

skuteczny sposób osiągania pożądanych celów. W praktyce menedżerowie przekonują

się o ułomności takiej koncepcji. Dodatkowo im wyższy jest poziom intelektualny pra-

cowników, im bardziej są oni utalentowani, tym trudniej jest wymuszać na nich po-

słuszeństwo. Kilka takich bolesnych rozczarowań często wystarcza, aby zdać sobie

sprawę, że źródłem władzy jest wszystko oprócz formalnego stanowiska. Menedżer

zyskuje władzę dopiero wtedy, gdy zdobędzie zaufanie i wiarygodność wśród swoich

L.A. Hill, Zostajesz szefem — i co dalej? , „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 65 – 75.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: