ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu.
Analiza strategiczna to postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z drugiej strony zaś wytyczenie możliwych kierunków dalszej działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu. Analiza strategiczna koncentruje się głównie na funkcji diagnostycznej, odniesionej zarówno do czynników otoczenia, jak działalności samej firmy, w wyraźnie zaś mniejszym stopniu dotyczy restrukturyzacji i rozwoju. Funkcja diagnostyczna wskazuje jakie są uwarunkowania zewnętrzne, w jakich dziedzinach może się badana firma rozwijać i skutecznie rywalizować z konkurentami. Funkcja projekcyjna sprowadza się jedynie do przedstawienia ogólnego zarysu podstawowych wariantów przyszłych rozwiązań strategicznych. Analiza strategiczna nie zastępuje prognozowania i planowania działalności, a jedynie wstępnie określa przyszłe strategie firmy, mając na uwadze wyniki diagnozy. Generalnie zawarte w analizie strategicznej badanie diagnostyczne przedsiębiorstwa i otoczenia dotyczy nie tylko eliminacji stwierdzonych nieprawidłowości i błędów, ale służy również celom planistycznym.
Zakres analizy strategicznej można odnieść do trzech obszarów :
- makrootoczenia
- sektora
- firmy
Analiza makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych, np.: ekonomicznych, społeczno – demograficznych, politycznych, militarnych.
Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.
Analiza firmy ma charakter generalnej oceny organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa i dlatego ten kierunek badań nosi nazwę analizy strategicznej firmy.
Zakres tych badań jest bardzo szeroki i powinien obejmować wszystkie główne rodzaje działalności wewnętrznej firmy : ekonomiczno – finansowej, organizacyjnej, personalnej, marketingowej, technicznej i produkcyjnej. W praktyce gospodarczej analiza strategiczna firmy zwykle sprowadza się do oceny jej kondycji finansowej ( mając na uwadze przede wszystkim
kompleksowe wyniki ekonomiczne ), badania efektywności działalności
produkcyjnej i marketingu. Do specyficznych metod analizy strategicznej
należą : analiza kluczowych czynników sukcesu, model łańcucha wartości, model cyklu życia produktu i technologii, metody portfelowe, analiza SWOT, kompleksowa kwalifikacja działalności firmy ( bilans strategiczny ).
Analiza strategiczna odniesiona do obszaru wewnętrznego firmy opiera się nie tylko na metodach specyficznych, ale w szerokim zakresie musi korzystać z typowych podejść diagnostycznych, np. metodyki oceny kondycji finansowej firmy, analizy rynku, analizy wartości wyrobów, metody zarządzania przez jakość. Metody te wzajemnie się uzupełniają, tworząc bogaty zestaw narzędzi badawczych o wielorakim zastosowaniu.
Kluczowe czynniki sukcesu to te, które w zasadniczym stopniu determinują zdolność konkurencyjną firmy. Przykładem takich czynników są : udział w rynku, dynamika sprzedaży, wydajność, image firmy, szerokość asortymentu, zasoby finansowe, jakość produktu, kompetencje menedżerski. Ogólnie KCS to zasoby, umiejętności i zdolności, które warunkują powodzenie firmy.
Analiza KCS ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania :
1. które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami
2. jak są zobiektyzowane wagi rozpatrywanych KCS
3. jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera
4. które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną
5. czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój formy
6. czy w porównaniach przestrzennych ( branżowych ) firma poprawia swe wyniki i techniki
Model łańcucha wartości.
Pojęcie łańcucha wartości oznacza ciąg powiązanych ze sobą ( szeregowo lub równolegle ) faz procesu zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego sektora działalności firmy. Jest to sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego układu kooperacyjnego, mającego rozwinięte relacje zewnętrzne. Wartość, która jest jedną z cech charakterystycznych tych koncepcji, odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha ( funkcji, jednostek organizacyjnych, stanowisk ) i wyraża bądź
wynik końcowy, np. zysk lub efekty pośrednie, ale również koszty, jakie są we
wszystkich stadiach określonego procesu.
Przedmiotem analizy łańcucha wartości są jego funkcje, a przede wszystkim te, które przesądzają o sukcesach i porażkach strategii firmy. Stanowią one istotę badań analitycznych, ponieważ powinny ujawnić źródła niesprawności i wad funkcji łańcucha, a w konsekwencji także wskazywać strategie zmian dla poprawy stanu systemu i uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Wyróżnia się dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości : zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny łańcuch wartości jest układem kooperacyjnym, wiążącym przedsiębiorstwo z dostawcami, dystrybutorami i nabywcami. Wewnętrzny łańcuch wartości obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów podstawowych i obsługowych, występujące w ramach organizacji firmy.
Główne zadania badawcze, które wykonuje się w związku z zastosowaniem modelu łańcucha wartości, są następujące :
- analiza układu kooperacji i jego poszczególnych ogniw zewnętrznych
- badanie funkcji przedsiębiorstwa
- analiza kosztów i strat, które powstają w różnych fazach procesu wytwórczego
- opracowanie środków zaradczych w formie działań korygujących, które składają się na strategię naprawczą, a w dalszej kolejności strategię przewagi konkurencyjnej
Model cyklu życia produktu i technologii.
Ogólnie rozumiany cykl życia oznacza czas, który upływa od momentu zaprojektowania i wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia jego rozwoju i funkcjonowania. Moment lub okres początkowy cyklu życia jest stosunkowo łatwy do ustalenia, ale faza zamknięcia cyklu życia musi być każdorazowo definiowana, w zależności od tego, jaki system jest przedmiotem rozważań.
W analizie strategicznej najczęściej cykl życia jest określany w kontekście produktu i technologii. Jednakże pierwotnym jego odniesieniem jest organizacja, której cykl życia składa się z następujących faz :
1. Innowacyjność
2. Utworzenie niszy ( enklawy ) w otoczeniu
3. Kreatywność
1. Wysoka spójność
2. Zaangażowanie
1. Stabilność
2. Instytucjonalizacja
2. Sterowanie produkcją
3. Kształtowanie polityki cenowej
4. Oszacowanie ryzyka operacyjnego ( rynkowego )
5. Programowanie zmian w poziomie jakości wyrobów i technologii produkcji
6. Programowanie inwestycji
7. Planowanie działalności operacyjnej
Metody portfelowe są narzędziami oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej produktów, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Metody portfelowe są objęte metodyką analizy, same zaś mają różne odmiany wspomagające zarówno badania diagnostyczne, jak i podejmowanie decyzji o kształtowaniu portfela.
Ogólną zasadą metod portfelowych jest formułowanie strategii w układzie współrzędnych będących czynnikami ( zmiennymi ), które określają sytuacje zewnętrzne i stany działalności przedsiębiorstwa. Charakterystycznym wyróżnikiem metod portfelowych są macierze strategiczne, będące graficznym ujęciem aktualnego stanu ekonomicznego lub pozycji firmy; niejednokrotnie w pola macierzy wpisuje się również zalecenia strategiczne, ukierunkowujące rodzaj i zakres zmian, jakie należy przeprowadzić w związku z rezultatami i siłą przedsiębiorstwa. Zatem wyrazy macierzy strategicznych są odpowiedzią na pytanie o ocenę zaistniałej sytuacji i stan firmy, a także mają podsuwać rozwiązania dotyczące wyboru racjonalnej strategii zarządzania.
Rola macierzy strategicznych sprowadza się do plastycznego uwypuklenia wyników prac diagnostycznych i postulowanych zmian. Jakkolwiek są one
dobrym narzędziem ogólnych studiów strategicznych, w tym niemniej ze
względu na ich ograniczony zakres poznawczy podstawą rozwiniętych ekspertyz ( diagnoz ) i projektów są szczegółowe prace analityczne.
Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:
- strengths – silne strony
- weaknesses – słabe strony
- opportunities – prognozy
- threats – szanse i zagrożenia
Jest ona ogólną koncepcją, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny systemu, a więc do ustalenia swoistego „ salda „ efektywności zachowania się badanego podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń.
Analiza SWOT jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje diagnostyczne, ale również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się źródła i miejsca niesprawności, które należy usprawnić, ale zarazem ujawnia się pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować warianty strategiczne (odpowiednio do wyników analizy ). Analiza SWOT jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności. Tym systemem może być przedsiębiorstwo i dowolny jego podsystem, może to być instytucja sektora publicznego i każdy inny zorganizowany przejaw działalności.
Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to np.: organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów.
W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie lub negatywnie „saldo” efektywnego zachowania firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy o ograniczonych możliwościach rozwoju. Kwalifikację jakościową zachowania się firmy proponuje się przeprowadzić według dwóch determinant: otoczenia i formuły zachowania się systemu.
Zasadniczym etapem analizy jest prezentacja informacji o przedmiocie badania, a następnie przyporządkowanie do determinant odpowiednich
kryteriów oceny. Teraz dopiero można przeprowadzić kwalifikację badanej
firmy w konwencji analizy SWOT. Można tu wykorzystać dowolną z metod analizy preferencji, np. metodę punktacji ważonej lub metodę analizy progowej. Następnym i zamykającym etapem postępowania diagnostycznego jest agregacja dysjunktywna lub bilansująca, które dają odpowiedź na pytania: jaka jest pozycja konkurencyjna lub strategiczna firmy oraz jakie są jej możliwości rozwojowe.
Na podstawie wyników postępowania diagnostycznego opracowuje się ogólną koncepcję zmian strategicznych.
Każda z możliwych strategii ofensywnych powinna:
- respektować najważniejsze cele
- wykorzystywać najważniejsze szanse w otoczeniu
Każda z możliwych strategii defensywnych powinna:
- odpierać najpoważniejsze zagrożenia w otoczeniu
- usuwać nasze główne słabości
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy.
Pojęcie kompleksowej kwalifikacji działalności firmy ( KKDF ) oznacza agregatową ocenę jej potencjału i pozycji strategicznej. Potencjał przedsiębiorstwa zaś to zasób możliwości gospodarowania – rzeczywistych, który jest wyrażony przez organizację firmy, zasoby ludzkie i materialne czynniki wytwórcze.
Potencjał przedsiębiorstwa określają również właściwości będące umiejętnościami podstawowymi, czyli kwalifikacjami firmy o charakterze wyróżniającym. Noszą one także nazwę kompetencji kluczowych i obok zasobów są źródłem przewagi konkurencyjnej. Identyfikuje się je na podstawie analiz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, w rezultacie czego można odpowiedzieć na pytanie, jakie są szczególne walory i specyficzna biegłość wytwórcza firmy, skuteczność kierownictwa i zespołów pracowniczych. Do umiejętności podstawowych można zaliczyć: kwalifikacje techniczne kadry inżynierskiej, umiejętności finansowe, handlowe i negocjacyjne, a także całokształt cech, które składają się na kulturę i poziom organizacyjny firmy.
Wielkość potencjału przedsiębiorstwa może osiągnąć poziom:
- progresywny
- umiarkowanego wzrostu
- słabej dynamiki
- degresywny
Podział ten wyraża ocenę zorganizowania i sprawności działania firmy, którą uzyskuje się w drodze badań porównawczych. Dzięki nim otrzymuje się też
odpowiedź dotyczącą kwestii zdolności rozwojowej firmy, efektywności organizacyjnej i ekonomicznej.
Kompleksowa kwalifikacja działalności firmy jest końcowym etapem
procesu postępowania diagnostycznego. KKDF może mieć różne postacie, do których można zaliczyć:
- ocenę kompetencji kluczowych
- poziom zorganizowania
- kategoryzację firmy
- ranking najlepszych firm
- agregatową ocenę poziomu technicznego
- zdolność konkurencyjną firmy
- zdolność kierowania firmą
- agregatową sprawność działania kierownictwa
- finansową zdolność rozwojową
- agregatową ocenę kondycji finansowej
- zdolność kredytową
- wartość dochodową ( ekonomiczną ) przedsiębiorstwa
- wartość księgową przedsiębiorstwa
- wartość majątkową przedsiębiorstwa
Powyższe postacie KKDF mają różny zakres i spełniają odmienne funkcje. Sposób dokonywania odpowiednich obliczeń odbywa się przy zastosowaniu metod rangowania i punktacji, statystycznych metod analizy porównawczej, jak również metod sumarycznych. Wyniki oceny odnoszące się do pomiaru potencjału przedsiębiorstwa i do jego pozycji ( strategicznej lub konkurencyjnej ) będą wskazywać na siłę firmy, jej zdolność rozwojową, dynamikę zmian, a w konsekwencji ukierunkują wybór strategii zarządzania.
Ważną rolę w badaniach diagnostycznych spełnia tzw. bilans strategiczny. Jest on również instrumentem oceny zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, stosowanym przede wszystkim jednak od strony ściśle rachunkowej np. bilans księgowy, bilans rzeczowy, bilanse rzeczowe.
Strukturę ramową typowego bilansu zasobów można przedstawić:
A. Przychody ogółem
I. Stan bazowy
II. Dodatkowy zasób uzyskany w danym okresie
B. Rozchód ogółem
I. Wielkość wykorzystania zasobu
II. Wielkość zredukowanego zasobu
III. Stan końcowy zasobu
Szczególną postacią bilansu strategicznego jest zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Służą do tego oceny porównawcze zachowań
pozytywnych oraz oceny inercji i zachowań negatywnych. Wynik tego
porównania będzie rzutował na ogólną koncepcję zmian strategi...
Minnie_