Wykład 16.03.2011.docx

Wykład 16.03.2011

Struktura organizacyjna czyli podstawowe elementy organizacji, na które składają się stanowiska pracy i zespoły tych stanowisk, a także wzajemne powiązania między nimi przesądzają o podziale pracy w przedsiębiorstwie z którego powinien wynikać pewien porządek, którego z kolei wymaga sprawnego i skutecznego grupowania działań, a także dążenie do sprawnego i skutecznego przemieszczania zasobów w przedsiębiorstwie. Podział pracy rozumiany elastycznie powinien zatem umożliwiać skorelowanie zakresu działań w zasięgu uprawnień i stopnia odpowiedzialności za wyniki w realizowaniu tych zadań.

Możemy zatem sformułować pewne zasady konstruowania zadań struktur organizacyjnych:

1.       Zasady określania zadań dla poszczególnych stanowisk

a)      Zasada celowości

b)      Zasada optymalnej specjalizacji

c)      Należytej szczegółowości

d)      Elastyczności adaptacyjnej

2.       Zasady rozmieszczania uprawnień decyzyjnych

a)      Zasada minimum decentralizacji

b)      Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji na podstawie, których podejmuje się decyzje

c)      Zasada równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

3.       Zasady określania wielkości jednostek organizacyjnych – określania liczby pracowników

a)      Jednostki mogą być większe, gdy:

·         Kiedy pracownicy mają rozwinięte potrzeby autonomii i samorealizacji

·         Kiedy bezpośredni nadzór przełożonego zastępowany jest przez procedury, standardy kwalifikacji, harmonogramy, plany

·         Kiedy podobne są zadania wszystkich stanowisk w danej jednostce organizacyjnej

b)      Jednostki powinny być niewielkie, gdy:

·         Niskie są kwalifikacje i morale pracowników

·         Występują potrzeby częstych, wzajemnych uzgodnień przy wykonywaniu skomplikowanych i współzależnych zadań

·         Występują potrzeby częstego kontaktu podwładnych z przełożonymi (częste konsultacje, rady, itp.)

·         Kiedy menedżer musi samodzielnie realizować stosunkowo dużo zadań merytorycznych, nie menedżerskich

Dynamika rynku powoduje także zmiany w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw. Cały świat dąży do zwiększenia efektywności działalności przedsiębiorstw do czego dążąc, a także biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu można łatwo zauważyć, że istniejące struktury organizacyjne przedsiębiorstw stają się coraz mniej efektywne. Jedną z metod podniesienia efektywności działalności przedsiębiorstw jest w związku z powyższym coraz szersze stosowanie koncepcji zarządzania operacyjnego za pomocą elastycznych, dynamicznych i adaptacyjnych struktur organizacyjnych.

Także dążąc do wykorzystania nadarzających się szans na rynku i chcąc przeorientować działalność przedsiębiorstwa kierownictwo spotyka się już w fazie wdrażania opracowanej nowej strategii z koniecznością kompletnego przekształcenia organizacji. W latach 70-tych XX wieku dawało się zaobserwować pewne zamiany na przykład powstał nurt określany mianem „Organisation Development” -„Rozwój Organizacji” – polegał on na zastosowaniu wiedzy, a także pojęć i wyników badań nad zachowaniem ludzi w organizacjach, we wprowadzaniu zmian zmierzających do zwiększenia efektywności organizacji. Tradycyjne zarządzanie strategiczne coraz częściej zastępowane jest tak zwanym zarządzaniem procesami. Czyli, organizacje nie opracowują strategii z myślą o teraźniejszości i przyszłości, ale coraz częściej na bieżąco przystosowują się do potrzeb rynku. Obowiązuje system sprawnego planowania na potrzeby klienta o nazwie ECR- Efficient Consumer Response, …a także zmiana struktury organizacyjnej od struktury pionowej zaprojektowanej w oparciu o funkcje do struktury poziomej zaprojektowanej z uwzględnieniem procesów. W literaturze dotyczącej zarządzania można spotkać różne ujęcia rozwoju struktur organizacyjnych. W ramach jednego z nich możemy mówić o rozwoju struktur według dwóch różnych koncepcji. Pierwsza z nich dotyczy struktur opartych na modelu mechanistycznym, druga dotyczy struktur opartych na modelu organicznym. Struktury według pierwszego modelu charakteryzują się wysokim poziomem centralizacji zadań i znaczną sztywnością. W organizacjach o takim rodzaju struktury organizacyjnej efektywność jest osiągana dzięki standaryzacji i specjalizacji żądań w ramach realizowanych procesów. Natomiast organizacje w których mamy do czynienia ze strukturą opartą o drugi model efektywność jest osiągana dzięki przystosowywaniu się i osiąganiu kompetencji odpowiednich do cech otoczenia. Struktury te charakteryzuje decentralizacji, niski stopień formalizacji, a wysoki poziom elastyczności.

Wykład 23.03.2011

Możemy stwierdzić, że powyższe modele struktur organizacyjnych stanowią dwa przeciwieństwa. Określmy cechy charakterystyczne dla obu tych modeli:

Wszystko co wiąże się z modelem organicznym jest odpowiedzią na nowe wyzwania jakie pojawiają się dla organizacji gospodarczych. Właśnie te wyzwania powodują konieczność modyfikowania struktur organizacyjnych lub wręcz tworzenia nowych struktur. Te najnowsze nazywamy strukturami sieciowymi, a oznaczają one zarówno nowoczesną formę organizacji, jak też nowe style zarządzania. Właśnie opierając się o zasady struktur sieciowych rozwijają się najnowocześniejsze modele organizacji, czyli organizacje wirtualne.

Kryteria w ramach, których można wyodrębnić struktury klasyczne:

Zacznijmy od omawiana struktur klasycznych, w których można wyodrębnić szereg typów w zależności od przyjętych kryteriów podziału.

1.       Rodzaj powiązań pomiędzy elementami struktury:

a)      Statyczne

b)      Dynamiczne

2.       Liczba szczebli hierarchicznych w strukturze - Rozpiętość kierowania oraz wielkość komórek organizacyjnych

a)      Smukłe

b)      Płaskie

3.       Stopień centralizacji w podejmowaniu decyzji

a)      Scentralizowane

b)      Zdecentralizowania

4.       Stopień formalizacji struktury

a)      Sformalizowane

b)      Niesformalizowane

c)      Nieformalne – takie gdzie, układ struktury opiera się o powiązania np. rodzinne, pomiędzy znajomymi

5.       Stopień zróżnicowania części organizacji

a)      Proste

b)      Złożone

6.       Typ dominującej więzi organizacyjnej

a)      Techniczne

b)      Funkcjonalne

c)      Służbowa

d)      Informacyjna

7.       Wyodrębnienie elementów struktury

a)      Funkcjonalne

b)      Dywizjonalne

c)      Macierzowe

Struktura Funkcjonalna – najbardziej chyba znaną formą struktury organizacyjnej jest tak zwana struktura funkcjonalna, gdzie podstawowym kryterium podziału na wewnętrzne jednostki organizacyjne jest wyodrębnienie wykonywanych w danej firmie funkcji (funkcje rzeczowe) i powierzanie odpowiedzialności specjalistom – kierownikom. Podstawowymi funkcjami rzeczowymi np. zakładu przemysłowego są funkcja produkcyjna, funkcja zaopatrzenia, funkcja finansowania, funkcja marketingowa.

Struktura dywizjonalna - inaczej struktura według obiektów (według rynków, produktów), opiera się na wyodrębnieniu w strukturze organizacyjnej autonomicznych oddziałów (dywizji) określonych według różnych kryteriów np. wyrobów, rynków, klientów.

Forma konglomeratowa – wykorzystywana jest przez przedsiębiorstwa – holdingi składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek organizacyjnych, których osiągane wyniki ocenia się na szczeblu kierownictwa przedsiębiorstwa, tu także dokonuje się podziału zasobów, podejmuje się decyzje nabycia lub sprzedaży jednostek wchodzących w skład holdingu. Każda jednostka organizacyjna prowadzi samodzielną działalność, finansowo kontrolowana jest prze z holding. Ma tu miejsce niezależna dywersyfikacja. Filozofia funkcjonowania zbliżona do struktury dywizjonalnej.

Wykład 30.03.2011

W strukturze macierzowej na strukturę wydziałów nakłada się struktura oparta o podział według obiektów. Jest to struktura wielokrotnego porządkowania (każdy członek zespołu projektowego – zadaniowego…).

Schemat struktury macierzowej:

Z powyższego schematu widzimy zorganizowanie na zasadzie w tym przypadku dwu wymiarowego grupowania. Kolumny są odpowiednikami funkcji a w wiersze oznaczają realizowane przedsięwzięcia. Zaletami tej struktury jest ekonomiczne wykorzystanie personelu, wykorzystanie specjalistycznej wiedzy personelu, a także jego doświadczenia w innych przedsięwzięciach, bezpieczeństwo pracowników. Wady to dość duże nakłady na rozgraniczenie kompetencji, znaczne ryzyko konfliktu kompetencyjnego, podwójna podległość służbowa. Struktura macierzowa obok liniowej i sztabowo-liniowej (jak i kilka innych) należą do struktur klasycznych. Często bywają one zniekształcane. W strukturze liniowej polecenia wydaje jedynie bezpośredni przełożony (podobnie wszelkie pomocne informacje dotyczące sposobów działania). Zaletą jest jednolitość kierownictwa i przejrzystość kompetencji natomiast wadą jest centralizacja decyzji, mała elastyczność, konieczność opanowania szerokiego zakresu wiedzy przez osoby pełniące funkcje kierownicze. W pewnych przypadkach pojawiają się doradcy funkcjonalni, ale ich rady mogą być uwzględniane jedynie po przez bezpośrednich przełożonych. Struktura sztabowo-liniowa wprowadza stanowiska (komórki) doradców (tz. sztaby), które służą bezpośrednio kierownikom, jak też poszczególnym komórką jak i stanowiskom organizacyjnym. Po części pozwala to wyeliminować wady struktury liniowej, bowiem umożliwia korzystanie z wiedzy fachowych ekspertów, co jest jej zaletą. Natomiast wadą jest dość częste pojawianie się konfliktów kompetencyjnych, pomiędzy sztabami, a kierownikami komórek organizacyjnych.

13.04.2011.

Zatem aby moc mówić o możliwości podjęcia decyzji trzeba wiedzieć po pierwsze jaki jest problem po drugie jakie są jego możliwe rozwiązania, po trzecie które rozwiązanie powinno być wybrane i dlaczego? Do przygotowania i przyjęcia decyzji wymagana jest informacja o sytuacji i sformułowanie celu do którego chce się dążyć, co możemy przedstawić w formie poniższego schematu:

4.Ocena efektywności i wariantu

5.Podjęcie decyzji

2.Rozpoznanie sytuacji

Zapotrzebowanie informacji

Sugestie do poszukiwania

3.Przygotowanie wariantów decyzji

1.Przyjęcie, opracowanie i przedstawienie informacji

Biorąc pod uwagę charakter informacji wykorzystywanych przez decydenta i opisujących sytuacje. Zadania decyzji można podzielić na 3 rodzaje:

1.       Zadania deterministyczne (pewne)

2.       Zadania probabilistyczne (niepewne)

3.       Zadania ryzykowne

Podjęcie decyzji może być procesem jednorazowym lub wielokrotnym. Poddawany wielokrotnemu sprawdzeniu. Jedne decyzje podejmowane są latami, inne bardzo szybko. Decyzje możemy sklasyfikować w następujący sposób:

1.       Decyzje informacyjne – odpowiadające na pytanie co jest prawdą o …

2.       Decyzje organizacyjne – odpowiadające na pytanie w jaki sposób…

3.       Decyzje operacyjne – odpowiadające na pytanie jak działać

W kierowaniu procesami budowlanymi możemy powiedzieć, że decydowanie takie wymaga od osób podejmujących decyzje przede wszystkim odpowiedniego zasobu wiedzy. Osoby takie powinny także posiadać wszechstronne informacje dotyczące rozpatrywanej sprawy, a także być przekonane o realności wyznaczonego do osiągnięcia celu oraz o słuszności określonego wybranego wariantu działania.

Podjętym decyzjom można przypisać cechy najlepsze (optymalne) jednak decyzje także mogą być jedynie zadowalające. Przy niezbyt dużej liczbie wariantów prezentujących różne sposoby działania, dobór wariantu najlepszego może nie być trudny. Sytuacja zasadniczo zmienia się przy dużej liczbie wariantów i gdy nie posiadamy możliwości zastosowania odpowiedniej metody wyboru, np. tak zwanych badań operacyjnych w celu dokonania wyboru optymalnego. W takich sytuacjach ograniczamy się do wyboru wariantu zadowalającego.

W przypadku decyzji bardzo ważnych zazwyczaj niedozwolone jest podejmowanie decyzji jedynie zadowalających (czasem mogących okazać się wręcz błędnymi). W celu zmniejszenia lub wręcz wyeliminowania ryzyka błędu w pewnych sytuacjach należy ponieść większe nakłady na przygotowanie decyzji (np. badania operacyjne), natomiast w sytuacjach kiedy niemożliwe jest zastosowanie metod optymalizacji należy posiłkować się metodami symulacji.

Według Zieleniewskiego cel jest to dotyczący przyszłości pożądany wynik przedsięwzięcia lub działalności formułowany najczęściej w postaci jakościowej. Cel należy do podstawowej kategorii związanej z problematyką logicznej konstrukcji modelu podejmowania optymalnej decyzji. Cel stanowi podstawę wartościowania, jego sformułowanie jest podstawą trafnych decyzji. Cel to punkt do którego zmierzamy. Są cele które osiągamy lub nie bez możliwości pośrednich. W odniesieniu do niektórych można mówić o stopniu ich realizacji, który to stopień można mierzyć w sposób naturalny (np. w kilogramach), ale nie wszystkie są mierzalne. Generalnie założenia o stopniowalności i mierzalności celów określa się jako założenie kwantyfikalności celów.

Według Oscara Lange cel to wielkość i istotne jest aby różne stopnie realizacji celów tworzyły uporządkowany zbiór. Chcąc wypracować, a następnie utrzymać stabilną pozycję na rynku usług budowlanych wymagana jest od firm budowlanych nie tylko sprawnej i szybkiej realizacji przedsięwzięć budowlanych lecz również sprzedaży ich wytworów. Trzeba zatem sięgać do strategii marketingu. Dobrze istotę filozofii marketingowej odzwierciedlają pewne hasła jak np. „Produkuj to co możesz i umiesz sprzedać zamiast próbować sprzedać to co wyprodukowałeś”, „Bądź bardziej atrakcyjne przez swoje produkty lub usługi od konkurentów”. Podstawowe terminy z dziedziny marketingu stanowiące jednocześnie podstawę każdej strategii marketingowej to produkt, cena, dystrybucja i promocja. Produktem w znaczeniu marketingowym nazywa się dobro lub usługę zdolną do zaspokojenia potrzeb ludzkich. W nowoczesnym marketingu podstawową przesłankę w planowaniu i zbytu wytworów tej produkcji, czyli zbytu produktu jest tak zwana „segmentacja rynku”. Polega ona na określeniu dla jakich przede wszystkim grup odbiorców produkt jest przeznaczony. Do poszczególnych potrzeb, zwyczajów tych segmentów dostosowywane są następnie cechy produktu, a także pozostałe elementy marketingu.

Cena – następny element marketingu. Istota podejścia marketingowego polega na tym, że nie koszt wytwarzania, ale koszty nabywcze ludności stanowią punkt wyjścia do kreślenia ceny.

Dystrybucja – składa się na nią transport, magazynowanie, konserwacja oraz sprzedaż. Wiąże się raczej, w odniesieniu do budownictwa z materiałami budowlanymi, niż z typowym wytworem budownictwa w postaci budowli.

Promocja – to informowanie o produkcie i nakłanianie potencjalnych nabywców do jego zakupu.

20.04.2011.

Style zarządzania

Możemy wyróżnić dwa style zarządzania

1.       Dyrektywny – charakteryzuje się oczekiwaniem bezwzględnego posłuszeństwa podwładnych przez zwierzchnika, wydawaniem przez niego poleceń bez tłumaczenia związku danego działania z ogólnymi celami podmiotu gospodarczego, a także bez prób uzyskania zrozumienia i akceptacji oraz zaangażowania podwładnych.

2.       Integratywny – opierający się na wykorzystaniu naturalnego pociągu człowieka do pracy. W ramach tego stylu dąży się do nakłonienia podwładnych do wykazywania się inwencją, do wykorzystywania indywidualnych możliwości; osoby zarządzające określają jedynie główne kierunki działania, starając się jedynie skłonić podwładnych do podejmowania zadań jak najlepiej realizujących cele przedsiębiorstwa.

...