WSTĘP

Motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania ludźmi i warunkiem sukcesu organizacji. Przyjmując, że celem firmy jest rozwój, umacnianie własnej pozycji i osiąganie zysku, drogą do jego realizacji jest efektywna działalność pracowników, ich inicjatywa i zaangażowanie. Jakość potencjału ludzkiego pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa to jeden z czynników decydujących o pozycji firmy na rynku. Warunkiem produktywnej pracy jest kompleksowy i skuteczny system motywowania. System, który właściwie wykorzystuje potrzeby i zdolności pracowników, a także daje im satysfakcję. Klasyczna, stosowana do niedawna, metoda zarządzania personelem polegała na tak zwanym 3K: komenderowaniu, kontrolowaniu i korygowaniu, czego celem było zachowanie porządku, dyscypliny i odpowiedniej wydajności pracy w ściśle określonym polu działania. Współcześnie sposób zarządzania ulega zasadniczym zmianom, pojawiła się nowa funkcja tak zwana 3W: wymaganie, wiązanie i wspomaganie[1] – model demokratyczny.

Przebieg procesu motywowania, jego wydajność i ostateczne wyniki zależą od założeń i właściwych narzędzi motywacyjnych, jakie organizacja przyjmuje tworząc go, ale również od konsekwencji w jego stosowaniu. Program motywowania swoim działaniem powinien wyzwolić wolę i chęć działania pracowników, powinien kształtować pożądane przez przedsiębiorstwo zachowania i postawy.

W swojej pracy pragnę przedstawić jak wielkie jest znaczenie motywacji w całości systemu zarządzania przedsiębiorstwem i pracujących w nim ludzi. Próbuję przedstawić samo pojęcie motywacji, jakie istniały i są nadal wykorzystywane koncepcje (modele) motywacji, czynniki motywujące ludzi do działania w oparciu o teorie potrzeb i wzmocnień. Następnie dokonam analizy podstawowych narzędzi motywacyjnych jak system płac, niematerialne formy motywowania, rozwój personelu oraz stosowane nagrody i kary. W dalszej części pracy chcę zaprezentować działania motywacyjne Electrolux Poland Sp. z o.o. jako części koncernu międzynarodowego i porównać je z modelem skutecznej motywacji. Celem pracy jest wskazanie metod używanych w, Electrolux, ale przede wszystkim zwrócenie uwagi na niewykorzystane jeszcze możliwości i podsunięcie efektywnych sposobów ich zastosowania. W tej części pracę oparłam na materiałach uzyskanych od Electrolux Poland: dokumentacji wewnętrznej firmy oraz Annual Report Electrolux 1999 i 2000.

Rozdział I

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW JAKO SKŁADNIK MARKETINGU WEWNĘTRZNEGO

1.     MARKETING WEWNĘTRZNY

Marketing to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów, tak, więc myślenie marketingowe zaczyna się w momencie, gdy uświadomimy sobie istnienie ludzkich potrzeb i pragnień. Proces ten można przedstawić w następujący sposób:[2]

POTRZEBY, PRAGNIENIA, POPYT   ®  PRODUKTY   ®

WARTOŚĆ, CENA, ZADOWOLENIE   ®

WYMIANA, TRANSAKCJE, ZWIĄZKI ®  RYNKI   ®

MARKETING I UCZESTNICY RYNKU

Rysunek 1, Podstawowe pojęcia marketingu. Źródło: Ph.Kotler, Marketing.Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, str. 6.

Marketingowa koncepcja biznesu jest zdecydowanie odmienna od poprzednich i jej założenia sprecyzowano dopiero w połowie lat pięćdziesiątych XX wieku. Koncepcja marketingowa opiera się na zasadzie mówiącej o tym, iż by osiągnąć sukces w biznesie i cele organizacji należy określić potrzeby i wymagania rynków docelowych oraz należy dostarczyć klientowi zadowolenie w bardziej skuteczny sposób niż konkurencja. 

Głównymi założeniami działania koncepcji marketingowej są:[3]

1.     rynek docelowy,

2.     potrzeby klienta,

3.     rentowność,

4.     marketing skoordynowany.

Rynek docelowy to starannie zdefiniowany rynek wraz z dopasowanym do jego potrzeb programem marketingowym.

Potrzeby klienta, czyli zorientowanie działań przedsiębiorstwa na osiągnięcie pożądanego poziomu zadowolenia swoich klientów, gdyż zadowolenie jest najlepszym wskaźnikiem przyszłych zysków. Nie zawsze jednak wszyscy pracownicy firmy są odpowiednio przeszkoleni i motywowani do pracy z klientem.

Rentowność inaczej zysk, czyli cel koncepcji marketingowej, do którego zmierza każde działające przedsiębiorstwo. Zebranie środków wystarczających na przetrwanie i prowadzenie dalszej działalności.

              Marketing skoordynowany oznacza sprzedaż, reklamę, zarządzanie produktem, badania marketingowe skoordynowane w jedną spójną działalność firmy, a nie jednego działu. Spełni on swoją rolę tylko wówczas, gdy będzie dobrze funkcjonował i wszyscy pracownicy będą widzieli i rozumieli swój wpływ na zadowolenie klientów.

Dlatego też koncepcja marketingowa to dwa elementy:

1.     marketing zewnętrzny,

2.     marketing wewnętrzny.

Marketing zewnętrzny obejmuje działania przedsiębiorstwa polegające na przygotowaniu produktu czy usługi, określeniu ceny, dystrybucji i promocji

Marketing wewnętrzny to zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników do lepszej obsługi klientów.

2.  POJĘCIE  MOTYWACJI.

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Zazwyczaj określa się przez nie „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”.[4] Rozumiemy przez to, że jedni ludzie mają większą motywację na przykład do pracy, a inni do uprawiania sportu. Dla osiągnięcia określonych wyników czy celów ludzie gotowi są ponieść pewien wysiłek i właśnie dla wyjaśnienia celowości ich zachowania używa się terminu „motywacja”.[5]    Z pojęciem tym zawsze mają do czynienia przywódcy i kierownicy, gdyż skuteczność realizacji ich funkcji jest w znacznym stopniu uzależniona od doboru właściwych instrumentów motywacyjnych. Motywacja do pracy jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, który uruchamia i ukierunkowywuje zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych.

Co motywuje ludzi do pracy? Wg teorii L.R. Bittel’a są to: [6]

Pieniądze - według tradycyjnych koncepcji najlepszym bodźcem było odpowiednie wynagrodzenie za pracę i oznaczało to, iż za coraz lepszą prace otrzymuje się coraz wyższą płacę. Niestety teorie te ignorowały inne wielce ważne czynniki motywujące jak pewność zatrudnienia, potrzeba uznania, szacunku, rozwoju.

Sprawiedliwe traktowanie – teoria ta utrzymywała, że kierownictwo winno z większą uwagą i szacunkiem traktować pracowników. Wadą tego podejścia było to, iż nadal jedynie kierownicy mieli wszelkie uprawnienia do decydowaniu, co kiedy, gdzie i jak zostanie wykonane.

Dzielenie odpowiedzialności – podejście to zostało oparte na potrzebie traktowania ludzi (pracowników) jako wartościowego zespołu z uwzględnieniem faktu, iż mogą oni wnieść istotny wkład przy planowaniu swojej pracy wraz z kierownictwem. Biorąc udział w podejmowaniu decyzji pracownicy nadają większe znaczenie swojej pracy i pracują lepiej, co pozostaje w konflikcie z zacytowana koncepcją podająca pieniądz jako główne źródło motywacji

Douglas McGregor określił koncepcje, jakimi w doborze metod kierowania pracownikami będą się posługiwali ich kierownicy nazywając je „teorią X” – koncepcja tradycyjna i „teorią Y” – koncepcja uczestnictwa.

Założeniem teorii X jest, że człowiek nie lubi pracować i będzie jej unikał, jest leniwy i woli by nim kierowano, ma niewielkie ambicje i pragnie jedynie bezpieczeństwa. Aby człowiek ponosił określone wysiłki dla osiągnięcia celów organizacji trzeba go do tego zmuszać, kontrolować jego działania, kierować nim, a nawet grozić mu karami.

Natomiast założeniem teorii Y jest, iż praca jest dla człowieka czymś bardzo naturalnym. Pragnie być zaangażowany w osiąganie celów przyjmując na siebie odpowiedzialność, samokontrolę i samokierowanie. Człowiek dysponuje dużą wyobraźnią i pomysłowością, a we współczesnych warunkach jego możliwości intelektualne są wykorzystane tylko częściowo.

3.  MODELE MOTYWACJI

Motywowanie polega na oddziałowywaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego i aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nim celów. Motywacja jako mechanizm psychologiczny uruchamia i organizuje zachowanie człowieka i stanowi jego wewnętrzną siłę. Od niej zależy aktywność jednostki, mobilizacja jej sił, wytrwałość oraz chęć podejmowania coraz trudniejszych zadań i ponoszenia ryzyka.

Koncepcje zarządzania zmieniały się na przestrzeni stulecia i dostosowywały do zmian zachodzących w organizacjach i pracy kierownictwa. Początkowo mieliśmy do czynienia z pracownikami wykonującymi mało skomplikowane zadania, gdy z czasem praca stała się bardziej złożona. Wyróżniamy, zatem trzy teorie motywacji, czyli modele motywacji, które następowały kolejno po sobie[7]:

Model tradycyjny – związany jest z teorią o głównej motywacyjnej roli systemu płac: „im więcej zrobisz tym więcej zarobisz”. Praca jest tu kojarzona z czymś nie przyjemnym, z koniecznością, a pieniądz jest ważniejszy od charakteru pracy. Nie dostrzegano żadnych innych czynników motywacyjnych.

Model stosunków międzyludzkich stwierdza, że pracowników należy motywować nie tylko przez zachęty finansowe, ale i uznając ich potrzeby poczucia przydatności i znaczenia dla organizacji, dla której pracują. Zwrócono uwagę na nieformalne grupy pracowników mające swoje cele i swoich przywódców oraz na fakt, że mogą one wywierać wpływ na zachowania pracowników i ich motywację. W modelu tym przyznano pracownikom pewna swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy, zapewniono szerszy dostęp do informacji o kierownictwie i funkcjonowaniu firmy. Jednak nadal dążono by pracownicy akceptowali wyższa rolę kierownictwa mimo wrażenia współuczestnictwa.

Model zasobów ludzkich - model ten związany jest z koncepcją zachęcania pracowników do rozwijania własnej inicjatywy, współdziałania oraz zwiększania zakresu ich działania i odpowiedzialności w organizacji. Model ten zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są do niego prawdziwie zdolni. Kierownicy, zatem winni dzielić się odpowiedzialnością za realizację celów.

Różnice między wymienionymi modelami motywacji, ich wpływem na postępowanie kierownictwa i związane z tym oczekiwania pracowników przedstawia tabela Ogólne podejścia do motywacji.

Tabela 1. Ogólne podejścia do motywacji, Źródło: J.A.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa, 1994, s. 361.

W staraniach do wyjaśnienia i określenia systemu motywacji pracowników powstała jedna z najbardziej znanych typologii teorii motywacji:

q       Teoria Treści,

q       Teoria Procesu,

q       Teoria Wzmocnień.

Teoria Treści, – czyli CO motywuje

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się potrzebami ludzkimi i powstałym w ich wyniku niezaspokojeniem oraz tym, co ich do zachęca do zaspokajania tychże potrzeb. Najbardziej znanymi teoriami o motywowaniu od strony treści są:

Uszeregowana w pewną hierarchię piramida potrzeb Abrahama H. Maslowa mówiąca o tym, iż potrzeby wyższego rzędu aktywizują się po zaspokojeniu potrzeb niższego w następującej kolejności:

1.     potrzeby fizjologiczne, organiczne jak jedzenie, sen, utrzymanie ciepła będące podstawą istnienia każdego człowieka i nie możliwe do ignorowania zbyt długo,

2.     potrzeby bezpieczeństwa, zapewnienie względnego bezpieczeństwa przed groźbą, niebezpieczeństwem,

3.     potrzeby przynależności, afiliacji, społeczne, czyli przynależność do grupy, wspólnoty i poszukiwanie pozytywnej więzi z innymi ludźmi związane ze społeczna naturą człowieka,

4.     potrzeby szacunku, uznania społecznego dla wiedzy, kompetencji, jak również szacunku i akceptacji dla samego siebie i swych osiągnięć,

5.     potrzeby samorealizacji, rozwoju własnej osobowości i potencjalnych możliwości.

W pierwszej kolejności człowiek stara zaspokoić potrzeby najbardziej podstawowe, by potem dążyć do zaspokojenia kolejnych na skali ważności potrzeb. W miejscach pracy potrzeby fizjologiczne zazwyczaj są zaspokajane przez odpowiednie wynagrodzenie oraz warunki socjalne, środowisko pracy. Potrzeby bezpieczeństwa mogą być zaspokajane przez świadomość pracy na stabilnym stanowisku bez możliwości zwolnienia, ciągłość zatrudnienia, system świadczeń socjalnych zabezpieczający przed np. chorobą. Potrzeby przynależności najczęściej zaspokaja rodzina i przyjaciele, ale w miejscu pracy mogą to być przyjazne i koleżeńskie stosunki z innymi pracownikami i kierownictwem oraz przynależność do grupy czy zespołu. Potrzebę szacunku we własnych oczach jak i innych zdobywa się w pracy przez nagrody czy pochwały za dobrze wykonaną pracę, przemieszczenia i awanse. Potrzeba samorealizacji natomiast to głównie zadowolenie z wykonywanej pracy, rozwój i uznanie ze strony firmy.

Teoria ERG, której twórcą jest Clayton P. Alderfer jest skrótem od trzech terminów określających potrzeby człowieka: egzystencja (existence), kontaktu (related) i rozwoju (growth). Potrzeby egzystencji odpowiadają tu potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa Maslowa, kontaktu społecznego – przynależności i szacunku, potrzeba rozwoju czy wzrostu to szacunek dla samego siebie i samorealizacja. Teoria ERG mówi, że człowiek może działać pod wpływem kilku kategorii potrzeb równocześnie oraz uwzględnia fakt, iż w momencie nie zaspokojenia jakiejś potrzeby ludzie mogą pod wpływem frustracji szukać zaspokojenia w potrzebach niższego rzędu. Podstawowym wnioskiem jest tu stwierdzenie, że w motywowaniu pracowników pewne potrzeby mogą być ważniejsze od innych i ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie w zależności od ich zaspokajania.

Teoria dwuznacznikowa (dwuczynnikowa) Fredericka Herzberga, która stwierdza, że na zadowolenie i niezadowolenie człowieka z pracy mają wpływ dwie niezależne grupy potrzeb: czynniki motywacji, motywatory (motivators) odpowiadające potrzebom szacunku i samorealizacji Maslow’a związane z treścią pracy i czynniki higieny psychicznej (hygiene conditions) odpowiadające potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności związane ze środowiskiem pracy. Na zadowolenie człowieka z pracy wpływają: osiągnięcia, uznanie, interesująca praca i możliwości rozwoju i awansu, zaś na niezadowolenie: stosunki z przełożonymi, warunki pracy i bezpieczeństwo. Według tej teorii kierownicy winni najpierw zapewnić pracownikom właściwą płacę i warunki pracy (czynniki higieny psychicznej) – likwidując niezadowolenie, a następnie pobudzić motywację i wywołać zadowolenie (czynniki motywacyjne).

...