wyk.4.docx

Rachunek kosztów logistycznych             

Active Based Management (ABM)

Szeroki zakres wykorzystywania informacji płynącej z modeli ABC zaowocował powstaniem określenia zarządzania kosztami opartego na działaniach zwanego Acitivity Based Management. Przez to ujęcie należy rozumieć możliwości analityczne i decyzyjne w zakresie kosztów, jakie stwarza zestaw różnorodnych informacji o kosztach działania przedsiębiorstwa.

Realizacja ABM przebiega w dwóch uzupełniających się wzajemnie płaszczyznach: operacyjnego oraz strategicznego ABM

Operacyjne a strategiczne zarządzanie kosztami oparte na działaniach:

Operacyjne zarządzanie kosztami oparte na działaniach:

Polega na dążeniu do wykonywania zadań w sposób efektywny, poprzez działania zwiększające wydajność, obniżające koszty i rozszerzające wykorzystywanie aktywów.

Podstawą zarządzania operacyjnego jest informacja o kosztach bieżących. Korzyści wynikające z zastosowania takiego podejścia to przede wszystkim redukcja kosztów, wyższe korzyści (dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów) oraz uniknięcie nadmiernych kosztów (zwiększona zdolności produkcyjna istniejących zasobów zapobiega konieczności dodatkowych inwestycji w środki trwałe i kapitał ludzki).

Strategiczne zarządzanie kosztami oparte na działaniach

Polega natomiast na modyfikowaniu zapotrzebowania na działania organizacyjne podejmowane w celu podniesienia rentowności w długim okresie. Strategiczne ABM obejmuje, więc decyzje o:

• Strukturze asortymentowej i kalkulacji cen produktów
• Współpracy z klientami
• Doborze dostawców i współpracy z nimi
• Projektowania i rozwoju produktów

Zarządzanie strategiczne dąży do zmniejszenia wszystkich składników kosztów danego obiektu kosztowego przez cały cykl jego życia. Głównym instrumentem zarządzania strategicznego, czyli zarządzania kosztami przyszłymi, jest rachunek kosztów docelowych. Jest on przydatny w fazie projektowania i planowania obiektu kosztowego.

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI PRZEZ PRYZMAT ŁAŃCUCHA WARTOŚCI DLA KLIENTA

Koncepcja łańcucha wartości spopularyzowana przez Michaela E. Portera w połowie lat 80. i od tego czasu łańcuch wartości Portera jest podstawowym narzędziem analizy źródeł przewagi konkurencyjnej firmy. Oryginalnie, M.Porter wszystkie działania podejmowane w przedsiębiorstwie dzieli na czynności podstawowe i czynności pomocnicze

Czynności podstawowe obejmują:

Þ    Logistykę wewnętrzną a więc obsługę, magazynowanie, kontrolę zasobów, planowanie transportu do dostawców,

Þ    Operacje, a więc produkcję lub przetwarzanie surowców i półfabrykatów, funkcjonowanie i utrzymywanie urządzeń, montaż, pakowanie, konfekcjonowanie,

Þ    Logistykę wyjścia, która obejmuje komplementowanie, magazynowanie, dystrybucję,

Þ    Marketing i sprzedaż, na które składa się obsługa zamówień, dóbr sieci dystrybucji, reklama, promocja, public relations,

Þ    Usługi posprzedażowe, a więc serwis, instalowanie, naprawy, instruowanie, dostarczanie części zamiennych.

Czynności pomocnicze, podobne w każdym przedsiębiorstwie i wspierające czynności podstawowe, obejmują z kolei działania związane z:

Þ    Infrastrukturą przedsiębiorstwa, czyli z zaopatrzeniem przedsiębiorstwa w konieczne wyposażenie i osprzęt, z kierowanie, planowaniem, finansami, i rachunkowością, controllingiem, kontrolą prawną, kontrolą, jakości, organizacją systemu informacyjnego itp.

Þ    Zarządzanie zasobami ludzkimi, na które składają się: rekrutacja, integracja, szkolenie i doskonalenie zawodowe, wynagrodzenie i motywowanie,

Þ    Zmianami technologii, obejmującymi zarządzanie wiedzą, doskonalenie umiejętności, procedury badawczo – rozwojowe, wdrażanie technologii,

Þ    Zaopatrzeniem w niezbędne zasoby operacyjne.

Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie przede wszystkim do:

Þ    Badanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów,

Þ    Określenie uzasadnionego stopnia integracji pionowej przedsiębiorstwa i możliwości integracji działań w jego ramach,

Þ    opracowania zmian strategii stosowanej wobec dostawców i nabywców.

Analiza łańcucha wartości jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o:

·         Fuzjach

·         Akwizycjach,

·         Aliansach strategicznych

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI PRZEZ PRYZMAT ŁAŃCUCHA DOSTAW

Zarządzanie kosztami przez pryzmat łańcucha dostaw sprowadza się, więc do wypracowania takich rozwiązań  łańcuchu kooperacyjnych powiązań, dzięki, którym każde z uczestniczących w nim przedsiębiorstw mogłoby realizować swoje funkcje przy obniżonych kosztach. W efekcie tego każde z ogniw łańcucha dostaw staje się bardziej efektywne, co oczywiście jest korzystne dla poszczególnych przedsiębiorstw, a ostatecznie powoduje obniżenie kosztów dostarczenia wartości dla klienta i może wpłynąć na konkurencyjność produktu dostarczanego przez cały „łańcuch dostaw”.

RACHUNEK KOSZTÓW JAKOŚCI

Parametry charakteryzujące jakość

W rozumieniu W.E. Deminga, J.Jurana i P.B. Crosby’ego, jakość produktu oznaczała „stopień uwolnienia od wad i błędów, przewidywany stopień jednorodności, zgodności z wymaganiami lub przydatność użytkową.”

Gwałtowny wzrostu popularności zagadnień związanych, z jakością w ostatnich dekadach spowodowany jest następującymi czynnikami:

Þ    Rosnącymi znaczeniem, jakości w międzynarodowej walce konkurencyjnej oraz poprawą efektywności zarządzania poprzez doskonalenie, jakości pracy, technologii i produktów,

Þ    Wzrostem ilościowym produkcji, nasyceniem rynków produktami standardowymi, wzrostem dobrobytu społeczeństw, co powoduje zwiększenie wymagań i oczekiwać w sferze, jakości,

Þ    Koniecznością ochrony środowiska,

Þ    Postępem naukowo – technologicznym,

Þ    Spektakularnymi sukcesami jednostek stosującymi politykę rozwoju opartą, na jakości,

Þ    Naciskiem takich organizacji, jak: konsumenckie, ochrony środowiska, certyfikacyjne, itp. Na nieustanną poprawę, jakości działania jednostek oraz jakości wytwarzanych produktów.

Definicje jakości:

Najprostszym skojarzeniem, gdy mówimy, o jakości jest dopasowanie tego pojęcia do rozważań technicznych atrybutów produktów. W literaturze spotyka się jednak wiele definicji w zależności od tego, w jakim kontekście, jakość jest rozważana

Wyróżnia się definicję, jakość:

·         Z perspektywy transcendentalnej,

·         Z perspektywy psychologicznej

·         Z perspektywy wyboru bądź usługi,

·         Z perspektywy procesu wytwórczego

·         Z perspektywy użytkowników, jakości (klienta oraz producentów bądź dostawców usług)

·         Z perspektywy wartości

·         Z perspektywy strat społecznych

·         Z perspektywy funkcjonowania jednostki gospodarczej (przyswajania wiedzy przez jednostkę, działań usprawniających)

·         Z perspektywy historycznie ukształtowanych lub zaprojektowanych systemów zarządzania, jakością.

Przegląd kryteriów klasyfikacyjnych kosztów, jakości:

Jeżeli jakość ma przyczynić się do poprawy wyników gospodarowania przedsiębiorstwa, niezbędne jest wu różnienie w całości ponoszonych kosztów, elementów tworzących tak zwane koszty, jakości. Ich prawidłowa ewidencja i wnikliwa analiza stają się wyzwaniem dla nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa.

Podwalinami pierwszych klasyfikacji kosztów, jakości są:

Þ    Cykl (lub koło) Shewharta – Deminga składających się z czterech kolejnych etapów, tj. zaplanuj, wykonaj, sprawdź i reaguj.

Þ    Trzy procesy dotyczące jakości wyróżnione przez Jurana: planowanie, kontrola i doskonalenie

Pierwszą klasyfikację kosztów pochodzą z lat 50 XX wieku. W 1957 roku Walter Messer podzielił koszty, jakości na trzy grupy:

·         Koszty prewencji

·         Koszty oceny

·         Koszty błędów

Najbardziej znane wśród pierwszych klasyfikacji kosztów jakości jest ujęcie tematu zaprezentowane przez Armanda Feigenbauma. Wyróżnia on dwie grupy kosztów tj.

·         koszty sterowania jakością

·         koszty błędów.

Wg Jurana i Gryny „Qualuty Palnning and Analysis”

Koszty, jakości dzielone SA w niej na cztery grupy:

·         Koszt działalności zapobiegawczej,

·         Koszty oceny, jakości

·         Koszty niskiej, jakości wewnętrznej

·         Koszty niskiej, jakości zewnętrznej

Klasyfikacja oparta w ramach ISO

-Koszty jakości

-Koszty procesu

-Straty jakości

-Operacyjne koszty jakości

-Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości