skrot.docx

Rozdział I Wprowadzenie do zarządzania kadrami

Zarządzanie – jest to oddziaływanie na zasoby organizacji dla osiągnięcia jej celu.

Oddziaływania- Cztery czynności kierownicze:

·                     planowanie

·                     organizowanie

·                     motywowanie

·                     kontrolowanie

Cechy wspólne organizacji – cztery rodzaje zasobów:

·                     zasoby ludzkie

·                     zasoby materialne (rzeczowe)

·                     zasoby informacyjne (wiedza)

·                     zasoby finansowe

Cele organizacji:

·                     cele właściciela

·                     cele pracowników

·                     cele otoczenia

Zarządzanie zasobami ludzkimi – to działania nakierowane na pozyskanie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej kadry.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – fazy:

·                     planowanie kadr

·                     dobór kadr

·                     wprowadzenie do pracy

·                     szkolenie i doskonalenie – rozwój

·                     motywowanie pracowników

·                     ocena i kontrola

Wprowadzenie do zarządzania kadrami

1. Według R. Griffina ogólnie zarządzanie to pewien zestaw działań, który obejmuje planowanie i po­dejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz ich kontrolowanie i jest skie­rowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), i wykonywa­ny jest z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny, czyli wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbytniego marnotrawstwa; skuteczny, czyli dzia­łający z powodzeniem.

2. M. Armstrong przez zarządzanie zasobami ludzkimi rozumie strategiczne i spójne po­dejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

3. Według A. Pocztowskiego zarządzanie można określić jako proces wykorzystania ogra­niczonych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów, a do podstawowych zasobów stanowiących obiekt zarządzania należą, obok zasobów finansowych, materialnych i infor­macji, również zatrudnieni w niej ludzie ze swoimi umiejętnościami, zdolnościami, do­świadczeniem i motywacją do pracy.

Funkcja personalna, podobnie jak pozostałe funkcje przedsiębiorstwa ulegała systema­tycznym modyfikacjom. Rozwój tej funkcji można scharakteryzować ze względu na dwa kryteria:

1) kryterium szkoły organizacji i zarządzania,

2) kryterium zakresu obowiązków komórki personalnej.

W odniesieniu do kryterium szkoły organizacji i zarządzania funkcję personalną można rozpatrywać według proponowanych w nauce trzech głównych szkół organizacji i zarządza­nia: szkoły klasycznej, behawioralnej i szkoły ilościowej.

Szkoła klasyczna - podejście do zatrudnionych można określić jako administrowanie personelem. Pracownicy traktowani byli jako integralny składnik organizacji. Organi­zacja była postrzegana jako maszyna, której elementami składowymi są również pracownicy. W syntetycznym ujęciu stosunek do personelu określić można następująco:

1) pracodawca i menedżerowie posiadają pełnię władzy ekonomicznej nad zatrudniony­mi pracownikami,

2) poziom płac jest regulowany wyłącznie prawem popytu i podaży na rynku pracy, a pracownika zatrudnia się do ścisłe określonych zadań.

3) przedstawiciele władz przedsiębiorstwa dysponują niekwestionowaną wiedzą facho­wą, która w połączeniu z wiedzą ekonomiczną upoważnia ich do pełnej kontroli zachowań pracowników.

Behawioralne podejście polega na badaniu zachowań pracowników w szerszych kontekstach - socjologicznym, psychologicznym - których uwzględnienie pozwala wnikliwiej analizować, opisać i  pełniej wyjaśnić sprzeczności i napięcia powstające między potrzebami personelu a potrzebami firmy.

Szkoła ilościowa - Według tej szkoły najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu właściwych działań. Zespól buduje matematyczny model symulujący problem.

Uwzględniając obowiązki i zadania komórki personalnej, wyróżnia się trzy zasadnicze fazy rozwoju funkcji personalnej:

Pierwsza operacyjna - charakteryzowała się podejmowaniem działań i po­wstawaniem komórek organizacyjnych nakierowanych na opiekę i załatwianie spraw so­cjalnych pracowników. Czynnościami typowymi było również prowadzenie ewidencji pra­cowników i przechowywanie kartotek.

Menedżerska - wiązała się z powstawaniem stanowisk i służb personalnych o wyspecjalizowanym charakterze i  różnorodnych funkcjach. Poza działalnością operacyjną i socjalną komórki personalne wspomagały kierownictwo firmy w zakresie rekrutacji, selekcji, oceny, ekspertyz i programów kadrowych.

Strategiczna - jej główną cechą było postrzeganie funkcji personalnej w wymiarze długofalowym i przejmowanie głównej roli w tym zakresie przez kierowników liniowych.

Strategiczne zarządzanie kadrami Koncepcja ta w szczególności dostrzega i ujmuje:

1) ludzi jako aktywa i podstawowy kapitał firmy,

2) wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy,

3) działania wywołujące skutki długofalowe, powiązania ze strategią ogólną przedsię­biorstwa, jego strukturą,

4) powiązania z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami,

5) potrzeby działań raczej proaktywnych niż reaktywnych,

6) przypisywanie głównej roli i odpowiedzialności za realizację funkcji personalnej kierownictwu liniowemu,

7) zmianę i rozwój - jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska społeczne,

8) orientację na klienta, także w stosunkach między pracownikami i zespołami pracow­niczymi wewnątrz organizacji (marketing personalny/kadrowy),

9) efektywność praktyk personalnych, wkład w osiąganie celów organizacji.

Strategiczne zarządzanie kadrami obejmuje decyzje odnoszące się do pra­cowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasad­nicze znaczenie dla powodzenia organizacji.

U podstaw rozwoju strategicznego zarządzania kadrami leży wiele przyczyn, a najważniejsze z nich to:

1) Nasilenie międzynarodowej konkurencji sprawia, że stały wzrost produktywności jest konieczny dla utrzymania się na rynku.

2) Wielkość i złożoność współczesnych organizacji powodują, że metoda „intuicyjna" w zarządzaniu przestaje się sprawdzać.

3) Powolniejszy wzrost organizacji odbiera tradycyjnej funkcji personalnej klasyczny zestaw bodźców, do których należały szybkie awanse pionowe. Konieczne staje się wypracowanie nowego zestawu bodźców i dostosowanie go do zmienionych warun­ków.

4) Większa ingerencja państwa w politykę personalną przedsiębiorstw  powoduje konieczność dostosowania się przed­siębiorstw do tej sytuacji.

5) Wyższy poziom wykształcenia pracowników, wyższe aspiracje społeczne i zmiana w systemie wartości sprawiają, że nowoczesne przedsiębiorstwo ma do czynienia z całkiem nową jakością pracowników.

6) Zmiany w demografii zasobów ludzkich. Powo­duje to konieczność dokonania zmian w tradycyjnej polityce personalnej.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi według M. Armstronga to metoda podej­mowania decyzji związanych z intencjami organizacji dotyczącymi ludzi. Zajmuje się ono zależnością pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem strategicznym or­ganizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) odnosi się do ogólnego kie­runku, w którym pragnie podążać organizacja, chcąca osiągnąć swoje cele za pośrednic­twem ludzi.

W celu sformułowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi należy sporządzić plan strategiczny, tak jak w przypadku strategii całej organizacji.

Budowa strategii obejmuje następujące etapy:

1) określenie misji firmy wynikającej z przyjętej filozofii zarządzania,

2) ustalenie celów i kierunków działań sformułowanych w ramach misji firmy,

3) rozpoznanie otoczenia - czynników konkurencji, społecznych, prawnych, demogra­ficznych, technicznych, kapitałowych,

4) ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (analiza SWOT).

Przez strukturę funkcji personalnej rozumieć należy zbiór tworzących ją składników i po­wiązań między nimi.

Do najbardziej znanych modeli zarządzania kadrami i wyróżnionych w nich zmiennych należą model Michigan oraz model harwardzki.

Model Michigan powiązany jest ze strategiczną koncepcją zarządzania kadrami i obej­muje cztery składniki:

1) dobór pracowników,

2) ocenianie efektów pracy,

3) wynagradzanie,

4) rozwój pracowników.

Subfunkcje te są wzajemnie powiązane i tworzą cykl zasobów ludzkich.

Model har­wardzki również uwzględnia cztery zmienne. Są nimi:

1) partycypacja pracowników,

2) ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,

3) systemy wynagrodzeń,

4) systemy pracy.

Zarządzanie kadrami jest to proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stwa­rzania warunków do efektywnego ich stosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem.

W zakres zarządzania kadrami wchodzą następujące funkcje: plano­wanie kadr, dobór kadr, ocenianie pracowników, wynagradzanie oraz rozwój poten­cjału pracy.

Planowanie stanowi preparację działania i zawiera określenie tego, co należy robić (sposób działania) po uwzględnieniu przewidywanych warunków wewnętrznych i zewnętrz­nych organizacji, w jakich jej przyjdzie działać w zakładanym przedziale czasu. W odnie­sieniu do zasobów kadrowych jest to określenie rodzaju i liczby pracowników, źródeł i sposobów ich pozyskiwania oraz doskonalenia.

Dobór ma doprowadzić do takiego obsadzenia poszczególnych stanowisk, które z jed­nej strony stwarzałoby mozliwosść wykonania funkcji przypisanych danemu stanowisku, z drugiej zaś było odpowiednie do możliwości i aspiracji pracownika. W istocie dobór ma charakter jednostkowy w tym znaczeniu, iż odnosi się do określonego pracownika i jest dokonywany z punktu widzenia wymagań konkretnego stanowiska pracy.

Rozwój potencjału następuje poprzez uzupełnienie wiedzy zawodowej, pozyskanie umiejętności praktycznych oraz kształtowanie określonych postaw. Uzupełnienie wiedzy obejmować może zarówno treści ogólne, dotyczące przedsiębiorstwa, jego otoczenia, zarzą­dzania, jak i treści specjalistyczne, odnoszące się do spełniania określonych funkcji i doty­czące określonych procesów technologicznych i metod wykonywania pracy.

Motywowanie ma wywołać zachowania pracowników zgodnie z celami podmiotów zarządzania. Polega ono na stworzeniu warunków i stosowaniu bodźców, tj. stwarzaniu sytuacji motywacyjnej, w wyniku której pracownik zechce zachować się odpowiednio do woli kierownika.

Ocenianie pracowników Oceniać to znaczy wyrażać swój osąd, wartościować zachowania pracownika, jego postawy, zachowania, cechy osobowości i efekty pracy.

Rozdział II Planowanie zatrudnienia

Faza planowania kadr

Plany kadrowe – wynikają z planów ogólnych – strategicznego, są wypadkową konuinktury.

Plany:

v                  Strategiczne

v                  Taktyczne

v                  Operacyjne

Często zależą od koniunktury na rynku. Wpływ ma także technologia stosowana w przedsiębiorstwie.

Planowanie zatrudnienia

Planowanie zasobów ludzkich to proces określający poziom potrzeb kadrowych nie­zbędnych do sformułowania i realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Planowanie odnosi się do podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, tj. pozyskiwania pracowników, utrzymania ich oraz odchodzenia.

Do podstawowych funkcji plano­wania kadr należą:

1) redukcja kosztów personalnych i społecznych - przez optymalizację zatrudnienia obecnie i w przyszłości, do wyeliminowania niedoboru lub nadmiaru personelu,

2) optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji przez identyfikację potrzeb i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału,

3) określenie szeroko rozumianych kompetencji, jakie muszą posiadać pracownicy, niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji obecnie i w przyszłości,

4) ciągłość uczestnictwa osiągana dzięki równoważeniu popytu na pracowników o okre­ślonych kwalifikacjach i ich podaży, przeciwdziałaniu masowym przyjęciom, grupo­wym zwolnieniom i znacznej fluktuacji,

5) opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki ka­drowej i narzędzi pomiar.

W praktyce planowanie kadr służy do:

1) określenia optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia, która umożliwia redukcję kosztów pracy, poprzez racjonalizowanie poziomu zatrudnienia,

2) poprawy morale pracowników poprzez optymalne wykorzystanie umiejętności pra­cownika oraz jego czasu pracy,

3) ustalenia optymalnej relacji liczbowej pomiędzy zatrudnieniem na wewnętrznym rynku pracy (trzonem zatrudnienia), a zatrudnieniem peryferyjnym, które stanowi swoisty bufor zatrudnieniowy umożliwiający podjęcie działań dostosowawczych.

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia wewnętrznych i zewnętrznych czynników.

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia wewnętrznych i zewnętrznych czynników.

Do uwarunkowań istniejących poza przedsiębiorstwem zaliczyć należy:

1) sytuację na rynku pracy z uwzględnieniem potrzeb kadrowych w firmie,

2) konkurencję,

3) uregulowania prawne i ich wpływ na realizację planów zatrudnienia.

Rynek pracy jest jednym z najistotniejszych czynników determinujących proces plano­wania. Analiza tendencji na rynku pracy umożliwia stwierdzenie, czy pracownicy, których firma potrzebuje lub będzie potrzebować w przyszłości, są dostępni. Oznacza to zbadanie podaży określonych grup pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i upewnienie się, że w przyszłości kwalifikacje te będą nadal dostępne (profile kształcenia w szkołach i na uczelniach - trendy w tym zakresie).

Rozeznanie konkurencji, jej pozycji, poziomu rozwoju pozwala na określenie szans i zagrożeń z tego wynikających.

Uregulowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych związanych z formami za­wierania umów o pracę, czasu, na jaki te umowy mają być zawarte, sposobu ich rozwiązania oraz wynikających z tego. Uregulowania prawne dotyczą też pracy w godzinach nadliczbowych, urlopów i ich wyko­rzystania.

Wewnętrzne uwarunkowania mające wpływ na planowanie zatrudnienia to:

1) strategia i cele firmy,

2) technika i technologia,

3) odejścia pracowników na urlopy macierzyńskie, wychowawcze, emerytury, renty, itp.

Szczególny wpływ na przyszłe potrzeby kadrowe ma strategia i cele firmy, których Składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, strategia personalna.

Stosowana technika i technologia i związany z tym postęp techniczny determinuje wielkośc zatrudnienia oraz wymagania kwalifikacyjne.

Odejścia pracowników na emerytury, renty, urlopy macierzyńskie, wychowawcze ma związek ze strukturą wiekową zatrudnionych oraz zróżnicowaniem wed...