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NLP im Management –

Woher rühren die Schwierigkeiten?

von Dr. Bertold Ulsamer

LP hat den Anspruch, d i e Methode der exzellenten

Kommunikation zu sein. Dennoch wird NLP nicht in

allen Unternehmen geschätzt. Der folgende Beitrag

erörtert mögliche Ursachen, woher die Schwierigkeiten für

NLP als Kommunikationsmethode im Managementtraining

kommen.

Verhalten führt nicht zu einem abwertenden Urteil über den,

der nicht will, sondern wird als Feedback „So nicht!“ verstan-

den. Übersetzt heißt das: Wenn die Unternehmen NLP nicht

wollen, dann liegt das nicht an ihnen, sondern am unpassen-

den Verhalten der NLP-Trainer. Die Ablehnung ist ein Feed-

back: „So nicht. Wenn ihr uns NLP nahebringen wollt, dann

muß das auf eine andere Art und Weise geschehen!“

Das Neuro-Linguistische Programmieren, bekannt unter

dem Kürzel NLP, verbreitet sich im Managementtraining im-

mer weiter. Die Fülle der Anzeigen, in denen Seminare in und

mit NLP angeboten werden, wächst kontinuierlich an. Und

dennoch — mit der steigenden Zahl engagierter Befürworter

steigt auch die Zahl der Unternehmen, die NLP ablehnen. Im-

mer wieder höre ich von Unternehmen, deren Weiterbildner

oder Führungskräfte an einer NLP-Präsentation oder an einem

mehrtägigen Seminar teilgenommen haben und nach diesem

Kontakt die Methode für ungeeignet halten.

NLP: Ein Wirrwarr von interessanten Tech-

niken?

Zusammen mit einem Kollegen führte ich Mitte der 80er Jahre

ein erstes 3tägiges NLP-Seminar für Führungskräfte eines frän-

kischen Industrieunternehmens durch. Wir, die Trainer, sind

begeistert von den Möglichkeiten des NLP und bemühen uns,

die Teilnehmer anzustecken, indem wir versuchen, das Wich-

tigste von NLP zu vermitteln. Wir üben, wie man einen guten

Kontakt (Rapport) durch Angleichen (Pacing) herstellt. Wir

nehmen Rollenspiele auf Video auf, um die Wichtigkeit der

unterschiedlichen Sprachstile (Repräsentationssysteme) zu

verdeutlichen. Wir führen Übungen durch, um die innere Ver-

arbeitung anhand der Augenmuster zu demonstrieren. Wir

weisen hin auf die positiven Absichten (Reframing), von de-

nen auch nach außen hin krasses Fehlverhalten von Mitarbei-

tern getragen wird.

Leider erleben wir in den 3 Tagen nicht, daß der berühmte

Funke überspringt. Die Teilnehmer beteiligen sich zwar bei je-

der Übung aufmerksam. Sie finden das auch alles ganz inter-

essant. Aber gleichzeitig scheinen sie von Tag zu Tag verwirr-

ter. „Wie hängt das denn eigentlich alles zusammen?“ wird ih-

re große Frage bei der Schlußbesprechung.

NLP tritt mit dem hohen Anspruch auf, das Trainingswesen

in vielen Punkten entscheidend zu bereichern. NLP-Seminare

wollen Führungskräften und Verkäufern die exzellente Kom-

munikation vermitteln. Andere Seminare sollen helfen, die ei-

gene Persönlichkeit schnell und vollständig zu entwickeln.

Dem einzelnen wird versprochen, daß er alle seine Ziele errei-

chen und jede gewünschte neue Fähigkeit erlernen kann.

Wenn all das realisiert würde, müßte NLP von jedem Un-

ternehmen begeistert aufgenommen werden. So geschieht es

auch manchmal. Aber nicht immer! Wer sich auf den

Führungsetagen umhört, wird zwei Gruppen finden: eine, die

begeistert und sehr angetan von den Möglichkeiten ist. Und

dann die andere Gruppe, die nichts von NLP hält.

Für mich als jemand, der selbst die Methoden des NLP trai-

niert und vermittelt, und der sie für eine große Bereicherung

im Training hält, stellt sich die Frage: Was läuft schief? Woran

liegt es, daß Leute mit durchaus gesundem Menschenverstand

NLP für ungeeignet halten?

Hilfreich für die Antwort sind mir Erinnerungen an eigene

Fehler, die mir gerade zu Beginn der Arbeit als Trainer mit NLP

unterlaufen sind. Aus diesen Fehlern suche ich Rückschlüsse

auf die vielfältigen Ursachen zu ziehen, die dem NLP und den

NLPlern im Wege stehen.

Ein Grundsatz von NLP, der für die folgenden Antworten

von Bedeutung ist, lautet: Eine negative Reaktion auf eigenes

In unserer internen Seminarkritik stellen wir fest, daß die

Reichweite der vermittelten Inhalte in vielen Fällen den Teil-

nehmern nicht bewußt wurde. Weshalb? Weil wir ihnen zu

viele Inhalte vermitteln wollten, anstatt uns auf einige wenige

zu beschränken und dabei in die Tiefe zu gehen. Wir mußten

gleichzeitig erkennen, daß manches zwar in der NLP-Theorie

schön und gut ist. Es muß sich so aber nicht unbedingt augen-

fällig in der betrieblichen Praxis wiederfinden. So wollten wir

im Seminar mit einem Rollenspiel über Gehaltserhöhung die

unterschiedlichen Sprachstile aus dem Bereich des Sehens,

Hörens und Spürens aufzeigen. Aber Fehlanzeige! Die paar

Minuten Rollenspiel geben dafür einfach nicht genug Material

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her — außer man wollte es an den Haaren herbeiziehen.

In einem Trainingsseminar eines Unternehmens genügt es

nicht, wie in der zeitlich viel umfangreicheren NLP-Ausbil-

dung die verschiedenen Inhalte nebeneinander darzustellen

und zu üben. Die Teilnehmer wollen die Zusammenhänge mit

ihrem Alltag sehen und verstehen. Diesen Ansprüchen genügt

es nicht, wenn ein Trainer sich am Aufbau der herkömmli-

chen, überwiegend therapeutisch ausgerichteten NLP-Ausbil-

dungen orientiert.

Maschinenführern, die sich an drei Nachmittagen für den Um-

gang mit ihren Mitarbeitern fortbilden sollten. Die Maschinen-

führer bedienten komplizierte teure Druckmaschinen zusam-

men mit zwei oder drei Hilfsarbeitern. Ihre Aufträge erledigten

sie im Lärm, in der Hitze und unter ständigem Zeitdruck. Das

Thema Mitarbeiterführung war ihnen völlig fremd. Bei Semin-

arbeginn saßen sie passiv, abwartend und etwas mißtrauisch

im Nebenraum einer Gaststätte und warteten auf das, was auf

sie zukam — eine Haltung, die ich durchaus verstehen konnte.

Mein üblicher Arbeitsstil, die Teilnehmer stark einzubezie-

hen und sie bei ihren Interessen abzuholen, versagte, weil sie

darauf warteten, was ich ihnen zu vermitteln hätte. Schließlich

verwendete ich den ersten Nachmittag darauf, das Thema

„Anerkennung“ zu besprechen, worauf ich eine Entspan-

nungsübung und einen ersten Kontakt mit inneren Bildern an-

schloß.

Auch der zweite Nachmittag zum Thema Konflikte verlief

zäh und für mich unbefriedigend. Schließlich war ich aus zwei

Gründen immer verzweifelter: Einmal, weil ich mit dem mir

vertrauten Seminarstil scheiterte und zum anderen, weil ich

das Gefühl hatte, speziell wegen meiner NLP-Kenntnisse die-

sen Auftrag erhalten zu haben, aber nicht im geringsten in der

Lage war, irgendwelche spektakulären Wunderdinge zu voll-

bringen.

Die Lösung geschah einmal über ein Telefongespräch, das

ich mit dem zuständigen Weiterbildungsleiter über die Proble-

matik führen wollte. Zwar erreichte ich ihn nicht, aber ich be-

richtete der mir bekannten Sekretärin, worum es ging. Als sie

mir dann ganz locker entgegnete: „Aber das wissen wir doch,

daß diese Arbeit Zeit braucht“, verschwand der innere Lei-

stungsdruck. Das Thema Seminarstil besprach ich mit einem

NLP-Kollegen. Wir arbeiteten daran, wie ich mehr meine Kräf-

te und Fähigkeiten einsetzen und mich flexibler auf die Teil-

nehmer einstellen könnte. Ganz klar ergab sich, daß ich be-

stimmter vorgehen und die Teilnehmer mehr fordern mußte —

was mir dann, sozusagen als happy end, am dritten Nachmit-

tag auch gelang.

Fazit: Seminarteilnehmer suchen und brauchen einen

gedanklichen „roten Faden“, der die Inhalte für sie verbindet.

Das einfache Aneinanderreihen einzelner NLP-Techniken

genügt diesen Ansprüchen nicht. Weniger ist oft mehr! Es ist oft

sinnvoller, bei einem Thema zu bleiben und das in unter-

schiedlichen Zusammenhängen zu vertiefen. Außerdem ist

wichtig, daß nicht alles, was in der (oft mehr therapeutisch aus-

gerichteten) Ausbildung funktioniert und sich als wirkungsvoll

erwiesen hat, in einem Weiterbildungsseminar für Führungs-

kräfte tauglich ist.

„Pacing“ nicht predigen, sondern tun!

„Pacing“ ist ein Fachbegriff im NLP für eine grundlegende Vor-

aussetzung des guten Kontakts. „Pacing“ bedeutet, daß ich

mich für erfolgreiche Kommunikation zunächst voll und ganz

auf meine Partner einstelle und in einen gleichen Rhythmus

mit ihnen gelange. Pacing beinhaltet, daß ich die gleiche Spra-

che spreche, einen ähnlichen körpersprachlichen Rhythmus

finde und emotional die gleiche Schwingung aufnehme. Es be-

deutet, daß ich mich auf ihre Interessen einstelle und ihre Be-

dürfnisse verstehe. Diese Qualitäten sind zu einem guten Kon-

takt genauso wichtig für eine Abteilungsleiterin, für einen Ver-

käufer wie für die Rolle des Ehepartners.

Daraus folgt selbstverständlich: Dieses ganzheitliche Ein-

stellen auf den anderen ist die erste wichtige Qualität des NLP-

Trainers im Umgang mit seinen Teilnehmern. Er stellt sich

sprachlich, körpersprachlich, emotional auf sie ein und orien-

tiert sich an ihren Interessen. Genau hier mangelt es aber häu-

fig! Teilnehmer erleben NLP-Trainer, die nicht auf ihre Bedürf-

nisse eingehen, sondern lediglich bestimmte Methoden und

Techniken vermitteln wollen, die mit ihrer Praxis wenig zu tun

haben.

Das Dilemma kommt daher, daß sich der Trainer auf die

Vermittlung bestimmter NLP-Methoden festgelegt hat. Nun

trifft er auf Teilnehmer, die aus der betrieblichen Praxis kom-

men, wo sie sich mit ganz konkreten Problemen herumschla-

gen. Für die Lösung dieser Probleme suchen sie Unterstüt-

zung. Häufig passen die speziellen NLP-Techniken nicht zu

den Problemen. Wer z. B. Schwierigkeiten hat, Gehaltsforde-

rungen zu stellen (oder abzuwehren), für den ist die Beobach-

tung der Augenstellung von sehr geringer Wichtigkeit.

Ein häufiges Beispiel für ungenügendes Eingehen auf Teil-

nehmer ist, wenn der Trainer sie mit neuen Fachausdrücken

(Pacing, Leading, Repräsentationssystem, Reframing) über-

schüttet, als ob hier völlig neue Inhalte vermittelt würden. Bald

erkennen die Teilnehmer aber, daß häufig Dinge, die ihnen

schon bisher bekannt waren („Hol deinen Mitarbeiter oder

Kunden da ab, wo er steht!“), nur auf andere Art und Weise be-

schrieben werden. Gleichzeitig tut der Trainer aber so, als ob

dies die letzten bahnbrechenden Erkenntnisse seien. Denn un-

erfahrene NLP-Trainer unterscheiden nicht zwischen dem,

was wirklich neu ist, wie z. B. die besondere Berücksichtigung

des Angleichens (Spiegeln) von Haltung, Gestik, Mimik, Atem,

Tonfall, Sprechrhythmus und dem, was schon vorher Allge-

meingut war. Dann fühlen Teilnehmer sich für dumm verkauft

und lehnen NLP als „Humbug“ ab.

So war eine meiner schwierigsten Aufträge ein Seminar mit

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Fazit: Der Trainer praktiziert NLP, indem er sich auf die

Bedürfnisse der Teilnehmer einstellt und sie bei der Lösung ih-

rer Schwierigkeiten in ihrer Sprache unterstützt. Er praktiziert

kein NLP, wenn er NLP-Techniken mit englischen Fachaus-

drücken ohne Zusammenhang mit den Bedürfnissen der Teil-

nehmer in den Raum stellt.

einer solchen Situation z. B. über Augenbewegungsmuster

und das Erkennen von Sprachstilen glaubt, die exzellente

Führung vermitteln zu können, wird zu Recht abgelehnt.

Neben dem äußeren Druck gibt es auch den inneren

Druck. Der ist daran erkennbar, daß sich jemand fest an seine

Auffassungen klammert und nicht bereit ist, sich mit anderen

Standpunkten auseinanderzusetzen. Innerer Druck verhindert

geistige Beweglichkeit. Eine solche Führungskraft will in erster

Linie bleiben, wie sie ist. Hat sie Probleme mit Mitarbeitern,

dann ist ihr Bestreben, daß der andere sich ändert. Dazu sucht

sie wirksame Methoden und Techniken.

Exzellente Kommunikation nach NLP wirkt aber nur dann,

wenn ich über das Erlernen von Techniken hinaus mein eige-

nes Handeln und meine eigenen Grundsätze und Überzeu-

gungen hinterfrage. Eine Arbeit, die in eine solche Tiefe geht,

erfordert Behutsamkeit. Will der Trainer zu schnell diese

Grundhaltungen vermitteln, lassen Teilnehmer sich nicht er-

reichen. Sie erkennen nicht die Tragweite der Inhalte und wer-

ten sie als ungeeignet oder banal ab.

Wer unter Druck steht, kann das Potential

von NLP nicht erfassen

Wer unter Druck steht, will Lösungen und Rezepte für seine

konkreten Probleme. Er ist wie jemand, der schwimmt und

droht unterzugehen. Er will jemand, der ihm den Druck und

die Angst wegnimmt, indem er ihm ein Schwimmkissen zu-

wirft oder die Hand reicht, um ihn ins Boot zu ziehen. Aber er

hat keine Aufmerksamkeit für jemand, der ihm die Feinheiten

des Schwimmens vermitteln und die Eleganz seines Stils ver-

bessern will.

NLP ist die hohe Kunst des Umgangs mit Menschen. Ein

wichtiger Teil sind Einstellungen als Voraussetzung für erfolg-

reiches Handeln. Eine solche Einstellung spiegelt sich in Sät-

zen wieder wie „Jedes Handeln, auch wenn es sich nach

außen hin noch so fehlerhaft und (selbst-)schädigend darstellt,

wird von einer — oft unbewußten — positiven Absicht getragen

(Reframing)“. Die Umsetzung einer solchen Auffassung in

praktisches Handeln erfordert die Bereitschaft zu neuen Sicht-

weisen und zu neuen Handlungsschritten.

Sehr lehrreich war hier für mich eine Seminarreihe für

Führungskräfte eines Unternehmens. Ein Baustein war eine

halbtägige Einführung in das Reframing, d. h. in die Sichtwei-

se, hinter negativem Verhalten die positive Absicht aufzu-

spüren und dadurch zu neuen Reaktionen zu kommen.

Das gleiche Seminar wurde von mir für sieben verschiede-

ne Gruppen durchgeführt. Bei der Schlußauswertung der Se-

minare zeigte sich, daß in einer Gruppe dieser Baustein als der

bedeutungsloseste und in einer anderen Gruppe als der wich-

tigste gewertet wurde. Wie läßt sich das erklären?

Die Teilnehmer, die das Reframing für sich selbst als wert-

voll einschätzten, waren Verkaufsleiter und Verkäufer. Berufs-

bedingt brauchten sie Flexibilität im Umgang mit ihren Kun-

den. Sie waren wach und von rascher Auffassungsgabe, was

den Umgang mit Menschen betraf. Die Gruppe, die Reframing

nicht besonders schätzte, war eine Gruppe von Abtei-

lungsleitern im technischen Sektor. Sie waren mehr

an konkreten Hilfen und Leitfäden in der Gesprächs-

führung interessiert als an neuen Perspektiven und

Blickwinkeln.

Damit ist jemand überfordert, dem aktuell das Wasser bis

zum Hals steht. Der Abteilungsleiter, der sich gerade mit Ar-

beitsüberlastung und sich verweigernden Mitarbeitern herum-

schlägt, will nicht die positive Absicht hinter dem Verhalten

seiner Mitarbeiter entdecken. Er hat dazu nicht den nötigen

Abstand, weil er zu stark in kräftezehrende Auseinanderset-

zungen verwickelt ist. Er braucht als erstes für sich selbst Kraft

(Ressourcen) und Abstand. Der Trainer hat die Aufgabe, auf

seine Bedürfnisse einzugehen, d.h. ihm erst einmal den Druck

wegzunehmen und ihm zu dem nötigen Abstand zu verhelfen.

Eine hilfreiche Technik des NLP ist in einer solchen Situation

beispielsweise die Arbeit mit inneren Bildern. Erinnerungen

an die eigenen Fähigkeiten und an Situationen, in denen

Schwierigkeiten gemeistert wurden, werden wieder

hergeholt. Dies kann auch durch einfache Übungen gesche-

hen, die wie selbstverständlich unspektakulär im Seminar

eingebaut sind. Wichtig

ist vor al-

lem, daß

die Teilneh-

mer erreicht

werden. Wer als

Trainer

Fazit: Wenn jemand am Verhungern ist, dann

will er nicht angeln lernen. Er

will einen Fisch! Die Kunst des

Trainers ist es, zu

erken-

nen, wie

„hungrig“ der

Teilnehmer

ist und was sei-

ne konkreten Be-

dürfnisse sind. Wenn Teilneh-

mer unter Druck stehen, dann ist der erste

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Schritt, NLP zu nutzen, um den Druck wegzunehmen und die

Teilnehmer in einen guten Zustand zu führen. Fortgeschrittene

Methoden des NLP setzen geistige Flexibilität voraus. Diese

geistige Beweglichkeit ist als erstes im Seminar zu fördern —

sonst verpuffen wertvolle Lösungsansätze.

zuhalten und klar zu ihnen zu stehen. In der Folge hätte ich

dann mit ihm gemeinsam nachträglich eine machbare und an-

gemessene Alternative entwickelt.

Denn mit NLP bin ich kein Fachmann für Kommunikations-

inhalte (so daß ich weiß und wissen muß, was das beste Ver-

halten für jede Situation ist), sondern ich bin ein Fachmann für

den Lösungsprozeß. Das heißt, ich kenne Methoden und

Techniken, um den einzelnen und eine Gruppe (oder auch

mich selbst) zu unterstützen, um seine und ihre Lösungen zu

finden. NLP wird oft, manchmal sogar von sog. NLP-Trainern,

eng und damit falsch verstanden.

NLP vermittelt Einsichten und nicht le-

diglich Techniken

Wieder ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung: Nach den

ersten Artikeln, die ich Mitte der 80er Jahre über NLP geschrie-

ben hatte, kamen immer wieder Anfragen. So kam es zu einem

Acquisitionsgespräch mit dem Weiterbildungsleiter einer

Bank. „Was ist denn NLP genau?“ wollte er von mir wissen.

Meine Antworten waren ihm zu theoretisch. „Ich habe da eine

Situation“, sagte er mir. „Was hätten Sie denn da mit Ihrem

NLP gemacht? Die Situation war die: Wir hatten ein Meeting

der Führungskräfte und das Thema war der Umgang mit Alko-

holikern. Und da sagte ein Kollege: 'Die müßte man alle raus-

werfen.' Da bin ich ausgerastet und habe ihn wegen seiner Un-

menschlichkeit gewaltig angefahren. Hinterher fand ich mei-

ne Reaktion zu heftig und unpassend. Jetzt sagen Sie mir mal,

was ich da mit NLP hätte anders machen können?“ Auf diese

Weise gefordert, kramte ich in meinem Repertoire und machte

ihm eine Reihe von Vorschlägen. Aber alles, was ich ihm sagte

(vom Reframing bis zum Aktualisieren seiner Ressourcen)

paßte ihm nicht. Schließlich war er recht enttäuscht und das

Gespräch wurde abgebrochen.

In meiner NLP-Übungsgruppe konnte ich diese Situation

besprechen. Als mein Kardinalfehler stellte sich heraus, daß

ich NLP nicht anwendete, sondern versucht hatte, verbal zu

vermitteln. Mein Gesprächspartner hatte offensichtlich

Schuldgefühle wegen seiner heftigen Reaktion. Hinweise auf

Handlungsalternativen nahmen ihm dieses Gefühl nicht weg,

sondern verstärkten es eher noch. Jede meiner Antworten be-

deuteten nämlich für ihn: „Du hättest auch anders handeln

können.“ Das verschlimmerte sein unangenehmes Gefühl.

Kein Wunder, daß ich für ihn ein unangenehmer Gesprächs-

partner war und er froh war, als ich ging!

NLP anzuwenden hätte folgendes Vorgehen be-

deutet: Wenn jemand sich in einem blockierten

Zustand befindet, ist der erste wichtige

Schritt, ihn wieder in einen guten Zu-

stand zu führen. Erst dann ist er in

der Lage, seine Kräfte konstruktiv

und zielgerichtet einzusetzen.

Schritte, den Weiterbildungslei-

ter vom schlechten Gewissen

zu entlasten, wären beispielsweise gewesen, ihn darauf hinzu-

weisen, wie gut es manchmal für andere (Beispiel: dieser Kol-

lege) sein kann, eine direkte spontane emotionale Reaktion zu

erhalten. Denn das kann der Auslöser dafür sein, daß sie ihre

Einstellung überdenken. Und es ist sehr wichtig für einen

selbst, eigene Werte (wie Verständnis für Mitmenschen) hoch-

Fazit: Wertvoller als einzelne isolierte Techniken des

NLP sind seine Grundhaltungen und die Einstellungen, die es

vermittelt. Die Zielrichtung, mit der NLP im Managementtrai-

ning anzuwenden ist, geht dahin, die Teilnehmer zu unterstüt-

zen, immer besser und schneller ihre eigenen Lösungswege

und Lösungen zu entwickeln.

Schein und Wirklichkeit

Das Beherrschen bestimmter Methoden und Techniken macht

einen noch nicht zur exzellenten Führungskraft, zum exzel-

lenten Verkäufer — und auch nicht zum exzellenten Trainer.

Ein Schnelldurchgang mit 3 Tagen NLP-Techniken wird nie-

mals aus dem rigiden Abteilungsleiter die offene, flexible

Führungspersönlichkeit machen können. Denn es genügt

nicht, wie ein perfekter Schauspieler alle die Verhaltenswei-

sen zu studieren und zu erlernen, die Menschen nach unseren

persönlichen Wünschen zu beeinflussen. Damit würden wir

in einem Schlaraffenland der perfekten Chefs, Mitarbeiter,

Kunden und Ehepartner leben. Mancher hätte gern, daß das so

funktionieren würde. Aber dem ist nicht so. Denn: Menschen

lassen sich nicht auf Dauer durch angelerntes Verhalten mani-

pulieren. Wer mit einem aufgesetzten Verhalten und irgend-

welchen Tricks kommt, der kann einen anderen einmal her-

einlegen und oft auch ein zweites oder drittes Mal. Aber dann

ist der andere auf der Hut und un-

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