Charakterystyka zarządzania biznesami rodzinnymi

·         Istota problemu

·         Kultura organizacyjna w biznesie rodzinnym

·         Style kierowania w firmach rodzinnych

·         Sukcesja w biznesie rodzinnym

·         Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

·         Specyfika struktur organizacyjnych family business

Źródła wzrostu zainteresowania rozwojem family business w Polsce 

·         Znaczący udział tego rodzaju podmiotów w tworzeniu dochodu narodowego

·         W zależności od przyjętej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego oraz kraju, szacuje się , że stanowią one od kilkunastu do nawet ponad 90% wszystkich podmiotów gospodarczych oraz wytwarzają, według różnych analiz, od kilkunastu do ponad 50% PKB

·          Pierwszorzędne znaczenie biznesów rodzinnych we współczesnych gospodarkach wolnorynkowych oznacza nie tylko istotny udział w tworzeniu miejsc pracy i PKB, ale również mogą być one bardzo efektywne w porównaniu z podmiotami nierodzinnymi

Dominujące cechy kultur przedsiębiorstw rodzinnych

szczególnie silnie zarysowane w podmiotach zarządzanych przez generację założycieli:

·         napięcia między subkulturą pracowników z rodziny i spoza rodziny,

·         personalizacja i siła więzi pomiędzy pracownikami,

·         paternalizm stylów kierowania w pierwszej generacji (w kolejnych profesjonalizacja)

·         niski stopień formalizacji i biurokratyzacji,

·         przedsiębiorczość w biznesach rodzinnych zarządzanych przez założyciela,

·         hermetyczność  kultur rodzinnych

Dominujące style zarządzania

·         Paternalistyczny  -w pierwszym pokoleniu

    jednoosobowe, charyzmatyczne, hierarchiczne i zorientowane na władzę zarządzanie       

·         Profesjonalny  - w kolejnych generacjach 

    bliski stylowi menedżerskiemu

Sukcesja w biznesie rodzinnym

Kwestia charakterystyczna i   kluczowa dla rozwoju firmy

                                          Czynniki sprzyjające udanej sukcesji :

·         wczesne zaplanowanie i przeprowadzenie

·         ustalenie odpowiedzi na pytanie:  kto. kiedy i jak dziedziczy

·         określenie stopnia autonomii decyzyjnej sukcesora, jego                                                kompetencji i pewności siebie

·         kształcenie i przygotowanie sukcesora do przejęcia biznesu

·          utrzymanie harmonijnych stosunków w rodzinie dominujące                                           w biznesie

Tendencje dotyczące strategii przedsiębiorstw rodzinnych

·         Cele strategiczne i wizja rozwoju family business splecione z celami rodzi

·          

·         Strategie firm rodzinnych mają z reguły charakter właścicielski

·         Strategie firm rodzinnych mają częściej charakter inkrementalny

·         Strategie firm rodzinnych w większości przypadków obejmują strategie całościowe, a nie strategie biznesu czy funkcjonalne

·         Tworzenie strategii przedsiębiorstwa rodzin jest częściej sumą     doświadczeń zarządzającego nim, niż wynikiem stosowania metodyki badań i analiz strategicznych

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

Dwa typy rozwiązań praktykowanych najczęściej w przedsiębiorstwach rodzinnych:

·         skupienie własności i władzy nad przedsiębiorstwem w rękach przedstawicieli rodziny, 

·         utrzymanie kontroli nad własnością podmiotu w rękach rodziny, a jednocześnie oddanie władzy menedżerom spoza rodziny (tzw. profesjonalizacja zarządzania).

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

·         W wielu krajach zarówno rozwiniętych, jak i rozwijających się dominuje połączenie struktury własności i zarządzania przedsiębiorstwami. Własność i władza są skupione w rękach wąskiego kręgu rodziny

·         Duże podmioty gospodarcze odznaczają się częściej rozdziałem własności od zarządzania. System menedżeryzmu dominuje w części najwyżej rozwiniętych krajów, np. USA, Japonii, Wielkiej Brytanii

·         W Polsce dominują struktura i zarząd właścicielski.

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

·         W zwraca się uwagę na kulturowe uwarunkowania tworzenia się dużych firm rodzinnych, łączących strukturę własności z zarządzaniem,

·         Ich podstawą jest azjatycki familizm.

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

Brak jednoznacznej odpowiedzi na pytanie czy połączenie struktury własnościowej ze strukturą zarządczą niesie więcej pozytywnych czy negatywnych skutków.                                             Do pozytywnych należą: 

·         brak konfliktu interesów miedzy właścicielami a zarządzającymi,                                                                               

·         większa motywacja właścicieli - zarzadzajacych w pracy na rzecz firmy niż menadżerów najemnych,                                          

·         brak pokusy zaniżania dywidendy,

·         mniejsze koszty nadzoru i kontroli zarządzających,

·         możliwość ściślejszej kontroli wydatków kapitałowych.

·          

·          

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

·         Do negatywnych należą:

·         Zatrudnianie i promowanie mniej skutecznych menedżerów,          

·         Bariery konsolidacji a więc przejścia do większej skali działalności,

·         Koncentracja na krótkookresowej zyskowności i presja na wypłacanie                                                        większych dywidend,   

·         Ograniczone możliwości pozyskania kapitału obcego w związku z   podwyższonym  ryzykiem inwestycyjnym.

Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem rodzinnym

Generalnie uważa się, że:

·         łączenie struktury własności z zarządzaniem w firmach rodzinnych sprzyja pierwszemu etapowi rozwoju przedsiębiorstwa,

·         natomiast może rodzić ograniczenia na etapie sukcesji i utrudniać przejście do etapu konsolidacji biznesu.

Specyfika struktur organizacyjnych  family business

Badania wskazują że w większości przedsiębiorstw należacych do grupy MŚP i zarzadzanych przez założycieli biznesu dominuje struktura promienista.. Jednak można wskazać na tendencję do do przekształcania się struktury promienistej w strukturę funkcjonalną, dywizjonalną lub hybrydową, przy zachowaniu jej rodzinnego charakteru. Oznacza to, że osobą zarządzającą całą  strukturą  jest  osoba z rodziny, a także często kierownikami pionów organizacyjnych lub jednostek terytorialnych pozostają familianci. Związek przedsiębiorstwa z rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczona struktura z wydzielonymi pionami lub jednostkami dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań członków rodziny zaangażowanych w biznes.

FRANCHIZING

słowo "franchsing" oznacza dosłownie "bycie wolnym".

·         w takim sensie franchising oferuje wolność w prowadzeniu, zarządzaniu i kierowaniu własną firmą.

·        dzięki zastosowaniu sprawdzonych przez FD procedur FB ogranicza do minimum ryzyko swej działalności gospodarczej.

n

Franczyza (ang. franchising)

system sprzedaży towarów, usług lub technologii, oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami - franczyzodawcą (FD)  i jego indywidualnymi franczyzobiorcami (FB)

Istota systemu

FD nadaje swoim poszczególnym FB prawo oraz nakłada na nich obowiązek prowadzenia działalności zgodnie z jego koncepcją.

W ramach umowy sporządzonej na piśmie oraz w zamian za bezpośrednie lub pośrednie świadczenia finansowe uprawnienie to upoważnia indywidualnego FB do:

·         korzystania z nazwy handlowej FD,

·         jego znaku towarowego lub usługowego,

·         metod prowadzenia działalności gospodarczej, wiedzy technicznej,

·         systemów postępowania i innych praw własności intelektualnej lub przemysłowej,

·         a także do korzystania ze stałej pomocy handlowej i technicznej FD.

·         produkcyjny
Biorca samodzielnie wytwarza produkty zgodnie z wytycznymi dawcy, następnie sprzedażą. W Polsce ten rodzaj franchisingu występuje bardzo rzadko,

·         handlowy
Biorca zajmuje się sprzedażą produktów otrzymanych od franchisingodawcy,

·         usługowy
Biorca wykonuje określone usługi

·         mieszany
Kombinacja wyżej wymienionych.

nfranchising bezpośredni w tym przypadku dawca samodzielnie tworzy sieć,

nfranchising indywidualny umowa dotyczy jednego podmiotu, działającego na wyznaczonym terenie,

nfranchising pośredni w tym przypadku występuje pośrednik, przykładowo w tworzeniu sieci zagranicznych,

nfranchising krajowy budowanie sieci na terenie jednego państwa,

nfranchising międzynarodowy budowanie sieci w wielu krajach.

Zalety umowy franchisingu dla dawcy

nzwiększenie możliwości ekspansji rynkowej .

nzmniejszenie ryzyka finansowego

nobniżenie bieżących kosztów marketingowych: standaryzacja, korzyści skali

nopłaty franchisingowe

nprzychody ze sprzedaży = ceny transferowe na dostarczane dobra i usługi

nsiła przetargowa - centrum reprezentujące jednostki współdziałające pod jednym szyldem

nmotywacja - zaangażowanie biorców

Wady umowy franchisingu dla dawcy

nograniczona kontrola zachowań biorców

nzbyt szybki sukces biorców - osłabienie bodźców, powierzenie zarządu menedżerom

nkonflikt interesów: maksymalizacja sprzedaży - maksymalizacja zysku

ngroźba wyhodowania przyszłego konkurenta

nkonieczność motywowania zamiast wydawania poleceń

ntrudności w utrzymaniu standaryzacji

nryzyk...