praktyczny przewodnik dla uczestników szkoleń, czyli jak przeżyć każde szkolenie helion.pdf

Praktyczny przewodnik dla

uczestników szkoleñ, czyli

jak prze¿yæ ka¿de szkolenie

Autorzy: Marek Warecki, Wojciech Warecki

ISBN: 83-246-0438-3

Format: A5, stron: 168

Jak o¿ywiæ beznadziejne szkolenie: wy¿yj siê na trenerach i rozbaw

wszystkich do ³ez

Jak¹ obowi¹zkow¹ postawê przyj¹æ na szkoleniu: udawaj, ¿e wszystko wiesz,

i mów tylko to, co jest politycznie poprawne

Jak zaakceptowaæ status quo: nawet nie próbuj wdra¿aæ w firmie tego,

o czym by³a mowa na szkoleniu

Zacznijmy od tego, kto tej ksi¹¿ki nie powinien czytaæ:

¯aden teoretyk lubi¹cy s³uchaæ na szkoleniach, co robi¹ idealni pracownicy

w idealnych firmach. Jak¿e by siê rozczarowa³, widz¹c, ¿e szara rzeczywistoœæ

jest inna: nikt nie wdra¿a racjonalizatorskich pomys³ów, relacje z prze³o¿onymi

s¹ podszyte strachem, a stanowiska kierownicze obsadza siê z klucza.

¯aden powa¿ny trener. Po przeczytaniu tej ksi¹¿ki móg³by straciæ poczucie misji

i etosu zawodowego i zamiast cieszyæ siê z kolejnych zleceñ, snuæ drêtwe

rozwa¿ania, czy ¿ycie ma sens.

¯aden powa¿ny haerowiec, który w pocie czo³a realizuje firmow¹ in¿ynieriê

dusz, a nie potrafi na korytarzu powiedzieæ pracownikowi „Dzieñ dobry!”.

Bo on jest taki… No taki, wiecie. Zwyczajny, szary i prozaiczny.

¯aden powa¿ny dyrektor. Lektura zak³óci³aby jego fikcjê zarz¹dzania ludŸmi.

Przecie¿ on wszystko wie najlepiej, wiêc po co traciæ czas i pieni¹dze?

Zreszt¹ ma to w ma³ym palcu.

Z pewnym wahaniem, po wewnêtrznych rozterkach, kierujemy tê ksi¹¿kê do Ciebie,

uczestniku szkoleñ. Znajdziesz tu spostrze¿enia, które nie pozwol¹ Ci zasn¹æ nawet

na najbardziej nudnym szkoleniu.

Na koniec z ca³¹ moc¹ podkreœlamy, ¿e szkoliæ siê nie warto — zwykle wynikaj¹ z tego

same k³opoty. Nie miej w¹tpliwoœci: wiêkszoœæ szkoleñ to sztuka dla sztuki i zawracanie

g³owy. Dlatego gdy nastêpnym razem zmusz¹ Ciê do udzia³u w szkoleniu, œmiej siê i jak

najlepiej wykorzystaj wolny czas. A kiedy bêdziesz znowu w pracy, natychmiast

zapomnij o wiedzy z gatunku science fiction i wróæ do codziennych obowi¹zków.

Sezon na opornych rodaków

A teraz mniej poważnie

Przewodnik

Kompetencje na dobre jutro, czyli tako rzecze…

149

Nota o autorach

155

„Z faktu, że coś się robi, nie wynika,

że robi się dobrze 1 ”.

W jednych firmach tworzone są skomplikowane systemy szkoleniowe,

w innych podnoszenie kwalifikacji przybiera postać przypadkowych

zajęć, zjawiających się nie wiadomo skąd i dlaczego, niczym grozę wiesz-

cząca kometa. Często zresztą niepokój, jaki wzbudzają szkolenia i ko-

mety, jest bardzo podobny.

„Jakie wymierne zyski płyną ze szkoleń?” — doniosłość tego pyta-

nia jest nie do przecenienia.

My zaryzykowalibyśmy twierdzenie, że gdyby pozostawić decyzję

uczestnikom szkoleń, to całe mnóstwo firm szkoleniowych, zajmują-

cych się tzw. „miękkimi kompetencjami”, nie miałoby co robić; i to nie-

koniecznie dlatego, że źle szkolą, ale — według naszych obserwacji —

w wielu wypadkach nabywane umiejętności w niczym nie poprawiają

sytuacji pracownika w firmie, nie przekładają się na jego ścieżkę kariery.

Szkolenia stają się sztuką dla sztuki albo okazją do rekreacyjnego spo-

tkania towarzyskiego przy piwie. Jeżeli szkolenia przekształcają się

w „nową świecką tradycję”, a udział w nich zaczyna przypominać wy-

stępy w tradycyjnym japońskim teatrze

, w którym wszyscy wie-

dzą, jakie mają odgrywać role, aby „tradycji” stało się zadość, to po co

brać udział w tworzeniu fikcji? Kompletną katastrofą jest natomiast

sytuacja, w której kursy (często przeładowane teorią) organizowane są

tak, by odpowiadały zainteresowaniom prowadzących i jedynie dekla-

ratywnie uwzględniają uwarunkowania, w jakich musi funkcjonować

uczestnik szkoleń (oczywiście bywa i tak, że zdarzają się kursanci o nie

do końca napiętych strukturach poznawczych…).

1 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.

kabuki

P RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ

ckera,

menedżera należy porównywać ze sługą organizującym innym pracę).

Nie przeszkadza to w częstym deklarowaniu, iż: „najważniejszym za-

sobem firmy są ludzie”; jednak na poziomie konkretnych działań bar-

dzo trudno to dostrzec. Nie uważamy, że jest to wynik jakiejś zmowy

czy szczególnej demoniczności twórców polityki personalnej firm, ale

raczej czynników sytuacyjnych, w jakich przyszło im pracować. Ciągle

aktualne są problemy wskazane przez Aleca Reeda: „Jeśli ludzie są

największymi aktywami firm, jak to możliwe, że działy personalne

odgrywają w przedsiębiorstwach tak marginalną rolę? (…) Najwięk-

szą innowacją ostatnich lat w dziedzinie gospodarowania zasobami

ludzkimi jest w gruncie rzeczy outsourcing, który właściwie można

uznać za przejaw degradacji działów personalnych (chociaż, rzecz

jasna, nie musi nim być)” . 2

Czy w wielu firmach zachodzą takie zjawiska? Obawiamy się, że

w zbyt wielu…

Na rynku pracy, na którym decyduje pracodawca, pracownicy mają

poważnie ograniczoną szansę najskuteczniejszego protestu przeciw

złym stosunkom pracy, jakim jest przeniesienie się do innej firmy. Taka

2 A. Reed, Zarządzanie zasobami ludzkim (HRM) — Innowacje, Petit,

Warszawa 2002, str. 10.

Kiedyś, podczas zamkniętego szkolenia (a doskonaliliśmy wówczas

menedżerów średniego szczebla firmy liczącej ok. 1000 pracowników),

namawialiśmy pewnego bardzo zdolnego i sympatycznego menedżera

do tego, żeby w swojej pracy nie działał za szybko i impulsywnie, ale by

czasem poświęcił kilka minut na refleksję i myślenie. Odpowiedział

nam: „Wyobraźcie sobie, że w pracy, u siebie w kantorku, tak sobie wła-

śnie siedzę. Na to przychodzi prezes i pyta: »Co wy tak… Co wy robi-

cie?«. A ja bym odpowiedział: »Myślę, panie prezesie, myślę!« — to on

by mnie z roboty natychmiast…”. Wypowiedzi tej towarzyszyło smętne

potakiwanie głowami reszty uczestników zajęć.

Wydaje się nam (i bardzo chętnie damy się wyprowadzić z błędu,

jeśli w takowym tkwimy), że hasłowość i fasadowość zagościła na dobre

w wielu firmach w polskim HR i odbywa się swego rodzaju „haerowe

malowanie trawy na zielono”, czyli przerzucanie się modnymi hasłami

i koncepcjami, natomiast — poza sprawami „kadrowymi” — działy

HR nie pełnią służebnych zadań wobec pracowników (wg Dr

S EZON NA OPORNYCH RODAKÓW

sytuacja najczęściej skutkuje wypalaniem się pracowników, utratą mo-

tywacji, cynizmem, słabą jakością i efektywnością pracy.

Jeżeli „czynniki miękkie” są zaniedbane — jak pisze Goleman —

to wtedy „twarde firmy robią się miękkie” i może to, między innymi,

skutkować słabą jakością pracy. Dodatkowe bodźce, wpływające na

słabą jakość pracy, to 3 :

brak swobody;

skąpe wynagrodzenie;

zanik więzi międzyludzkich;

niesprawiedliwość.

Oczywiście, przyczyny tych zjawisk mogą być w tej samej firmie

inaczej oceniane przez zarząd, a inaczej przez pracowników. Cóż, spe-

cyfika naszych czasów, zdaniem (niestety) zbyt wielu dyrektorów

personalnych, polega na tym, że przysłowiowe „tysiące stoją za bra-

mami”, więc sami zatrudnionym w organizacji pracownikom mogą

ofiarować jedynie „pot, krew i łzy”, w dodatku za niezbyt wygórowane

wynagrodzenie. I bez radykalnych przemian na rynku pracy, trudno

mieć nadzieję na rychłą zmianę w sposobie traktowania tzw. „zasobów

ludzkich”.

Pracownicy wiedzy, ci kompetentni i dobrze wykształceni, sami

wiedzą, co mają robić w pracy, o ile oczywiście dostaną szansę i nikt im

nie będzie przeszkadzał w wykonywaniu ich obowiązków. Z drugiej

strony trzeba pamiętać, że autonomia jest korzystna przede wszystkim

w przypadku tych pracowników, którzy cechują się wystarczającym po-

ziomem samokontroli, uczciwości i sumienności — w innym przy-

padku może być niewskazana.

Faktem jest, że zebrane przez Jaca Fitz-Enza 4 cechy najlepszych firm

są analogiczne do cech wyróżniających się pracowników. Te korzystne

dla każdej firmy czynniki to:

pobudzanie do wydajności pracy i cenienie inicjatywy;

3 D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy

inteligencji emocjonalnej, Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002.

4 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999,

str. 418.

przeciążenie pracą;

równowaga pomiędzy strategią finansową a personalną;

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: