Adam Kupczyk, Helena Korolewska - Mróz, Maciej Czerwonka:Radykalne Zmiany w FirmieWydawnictwo Prawno - Ekonomiczne. INFOR. Warszawa 1998------------------------------------------------------------------------------------------------Cytuję wybrane fragmenty. Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus" oznaczam uwagi własne.Strona w budowie.Anonimus------------------------------------------------------------------------------------------------SPIS TREŚCIWprowadzenie ......... 51. Kryzys i restrukturyzacja ........ 15Kryzys ......... 15Restrukturyzacja ......... 162. Business Process Reengineering (BPR) ......... 21Geneza i definicja BPR ......... 22Główne zmiany w otoczeniu firm ......... 22Charakterystyczne cechy koncepcji BPR ......... 25Metodyka reengineeringu ......... 29Wybór procesu do rekonstrukcji ......... 29Osoby i zespoły prowadzące reengineering ......... 29Zrozumienie procesu ......... 32Rekonstrukcja procesu ......... 33Wdrożenie rekonstrukcji w życie ......... 33Typowe procesy realizowane w przedsiębiorstwach ......... 34Technologia informatyczna i telekomunikacyjna ......... 39Główne błędy popełniane przy dokonywaniu reengineeringu ......... 47Postrzeganie reengineeringu ......... 50Fazy życia BPR i jego pozycja w przyszłości ......... 50Perspektywa rozwoju reengineeringu w Polsce ........ 533. Inne elementy reengineringu ......... 57Reenginering zarządzania ......... 57Redefinicja wizji i misji przedsiębiorstwa ......... 58Dostosowywanie kultury wewnątrzorganizacyjnej do wymogów reengineeringu ......... 61Dostosowywanie metod i systemów kierowania do wymogów reengineeringu ......... 64Dostosowanie sposobów rekrutacji i zarządzania zasobami ludzkimi do wymogów reengineeringu ......... 70BPR - podejście strategiczne ......... 714. Koncepcje i rozwiązania wspierające BPR ......... 79Benchmarking ......... 79Definicja i charakterystyka benchmarkingu ......... 79Podstawowe rodzaje benchmarkingu ......... 80 Podstawowe etapy procesu benchmarkingu ......... 81Ograniczenia i przeszkody w przeprowadzaniu benchmarkingu ......... 85Outplacement ......... 86Skutki redukcji pracowników ......... 86Definicja outplacementu ......... 87Etapy procesu outplacementu ......... 88Czynniki powodzenia outplacementu ......... 93Outsourcing ......... 95Definicja outsourcingu ......... 96Najczęściej popełniane błędy ......... 99Główne zasady zarządzania outsourcingiem ......... 995. Zarządzanie przez jakość (TQM) ......... 101Krótka charakterystyka TQM ......... 103Nowoczesna koncepcja jakości ......... 105Koszty jakości ......... 110 System zapewnienia jakości oparty na serii ISO 9000 ......... 113ISO 9000 a efektywne wdrażanie TQM ......... 1196. Myślenie systemowe i organizacja ucząca się ......... 127Myślenie systemowe. Dynamika systemów ......... 128Pięć dyscyplin Petera Senge'a ......... 134Aneks ......... 143 Przypisy ......... 156Spis rysunków ......... 161Spis tabel ......... 162 ------------------------------------------------------------------------------------------------ Wprowadzenie - str. 5
Co pewien czas w teorii organizacji i zarządzania pojawiają się oryginalne poglądy podważające, zdawałoby się, oczywiste prawdy. Jeszcze kilka lat temu uważano, że dobrze prosperująca firma powinna mieć dynamicznych liderów i własny, jasno określony system wartości. Teraz nowi prorocy zarządzania * (* tym mianem określa się grupę amerykańskich liderów kreujących nowe myślenie o organizacji i zarządzaniu firmą, o roli i miejscu człowieka w firmie) twierdzą, że od liderów zależy tylko 20% sukcesu firmy. Wykonawcy, którzy podążają za liderami, odpowiedzialni są za pozostałe 80%.
Obserwowane w firmach zwiększenie samodzielności i kompetencji pracowników pozwala na osiągnięcie trwałej poprawy wydajności tylko wtedy, gdy zmieni się radykalnie całą organizację. Hierarchiczne struktury organizacyjne firm odsunięte zostały na bok, a na ich miejsce proponuje się struktury spłaszczone, czy nawet "wywrócone do górynogami" oraz zmianę systemu pracy i roli menedżerów.
W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej metodą na pokonanie wciąż rosnącej konkurencji jest umiejętność wprowadzania w firmie nieustannych zmian i innowacji. Jedynym wyjściem jest uświadomienie każdemu pracownikowi, że tyle jest wart dla firmy, ile posiada w sobie inwencji i umiejętności wprowadzania innowacji. Przy czym trzeba zdać sobie sprawę z pewnego zasadniczego błędu. Otóż często traktuje się pracowników, a nawet menedżerów średniego szczebla wyłącznie jako wykonawców, a nie osoby twórcze.
Każda organizacja charakteryzuje się "pojemnością innowacyjną". Tworzenie odpowiedniej "pojemności innowacyjnej" to nieustanna walka z wrodzonym wielu ludziom przywiązaniem do tego, co już wiadome, z widzeniem przyszłości firmy w krótkiej perspektywie najbliższych miesięcy czy nawet kilku lat. Jeżeli chcemy być przygotowanina konieczność nieustannych zmian, trzeba to pracownikom ciągle uświadamiać. W zachodnich firmach prowadzi się w tym celu permanentne treningi pracowników. Obecnie do najważniejszych umiejętności, branych pod uwagę, przy zatrudnianiu pracownika, zalicza się umiejętność przestawienia ludzkiego umiłowania stabilności w umiłowanie zmian.
Od wczesnej młodości uczy się traktowania problemów oddzielnie, fragmentyzowania świata. Takie podejście tylko pozornie czyni złożone zadania łatwymi do rozwiązania, ale naprawdę płaci się za to ukrytą, olbrzymią cenę. Przy takim podejściu nie możemy obserwować konsekwencji naszych działań, tracimy poczucie powiązania obserwowanego problemu z większą całością. Próbujemy skatalogować i złożyć wszystkie fragmenty w naszym umyśle, „zobaczyć całość obrazu”. Ale zadanie to jest bezskuteczne, podobne do prób sklejenia rozbitego lustra.
Jeżeli porzucimy tę iluzję fragmentaryczności, możemy „budować organizacje uczące się2” (2 P.Senge: Piąta dyscyplina. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998), organizacje, w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania wyników pożądanych, w których powstają wzorce śmiałego myślenia, wychodzące poza dotychczasowe kanony, w których swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale uczą się, jak wspólnie się uczyć. Istoty żyjące mają - jako systemy - charakter integralny. Ich właściwości wynikają z całości. To samo odnosi się do organizacji. Zrozumienie najtrudniejszych problemów firmy (organizacji), w złożonym i dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, wymaga spojrzenia na cały system, który generuje te problemy. Prawo to najlepiej ilustruje następująca przypowieść (przytoczona za P.Senge: Piąta dyscyplina).
Trzej ślepcy napotykają słonia i każdy mówi czego doświadczył: „To jest wielka, szorstka rzecz, szeroka i rozległa jak dywan” - powiada pierwszy, trzymając słonia za ucho. Drugi pochwycił go za trąbę i mówi: „Ja wiem co to takiego. To jest długa i pusta rura”. A trzeci, który dotykał przedniej części nogi, mówi: „To jest coś potężnego i silnego jak kolumna”. Czy ci trzej ślepcy różnią się od szefów działów produkcji (zazwyczaj inżynierów), marketingu i badań w wielu firmach? Każdy z nich widzi problemy wyraźnie, ale z innej perspektywy. Przypowieść kończy zdanie: „Ci ślepcy nigdy nie poznają słonia, badając go w taki sposób”.Do widzenia całości potrzebne jest myślenie systemowe. Jest to sztuka widzenia wzajemnych relacji, a nie pojedynczych przedmiotów, charakteru zmian w czasie, a nie statystycznego bieżącego obrazu. Myślenie systemowe jest dziś potrzebne bardziej niż kiedykolwiek, ponieważ jesteśmy przytłoczeni złożonością.
Ludzie uczą się najszybciej, kiedy czują rzeczywistą odpowiedzialność za swoje działania. Bezradność oraz przekonanie, że nie możemy wpłynąć na okoliczności, w których żyjemy, podkopują motywację do uczenia się. Czyni to również przeświadczenie, że ktoś inny narzuca nam inny model działania. Natomiast kiedy wiemy, że „nasz los jest w naszych rękach”, uczenie się nabiera znaczenia. To jest zasadniczy powód, dla którego stopniowo organizacje uczące się wprowadzają lokalność decyzji, przesuwając uprawnienia i władzę w dół organizacji. Przesunięcie takie stymuluje zaangażowanie ludzi poprzez danie im swobody działania, wypróbowanie własnych pomysłów i poczucie odpowiedzialności za uzyskiwanie wyników.
Dynamiczne zmiany w gospodarce światowej zmuszają firmy do permanentnego doskonalenia sposobów funkcjonowania. Trzecie tysiąclecie, u progu którego obecnie się znajdujemy, ma przynieść raptowne przeobrażenia we wszystkich obszarach aktywności firmy, wywrócić lub odrzucić dotychczasowe kanony i przykazania. Już dzisiaj atrybutem gospodarki jest nieprzewidywalność w dłuższym horyzoncie czy wręcz wrażenie chaosu.Problem, z którym boryka się większość przedsiębiorstw, polega na tym, jak sobie poradzić na przełomie XX i XXI w. przy strukturach stworzonych na ideach powstałych jeszcze w XVIII w. Biznes, wobec zaostrzającej się konkurencji globalnej, przyspieszenia technologicznego i przeobrażenia rynku pracy, spragniony jest nowych koncepcji, idei i nowego języka. Oferuje je nowa generacja teoretyków zarządzania3 (3 T.Jankowski: Nowi prorocy zarządzania. „Rzeczpospolita” z dn.3.09.1992 r.). Większość z nich to czterdziestokilkuletni outsiderzy z wielkich korporacji - naukowcy, konsultanci i prelegenci. Swoich klientów przekonują, że największym bogactwem firmy nie jest kapitał, personel czy zakład produkcyjny, ale wiedza i informacja.
Aktualnie wśród nowych teoretyków są: J. Champy i M. Hammer (profesorowie z Massachusetts Institute of Technology) - twórcy popularnego już na całym świecie reengineeringu, P. Senge też z tego Instytutu, który bada, jak menedżerowie i organizacje uczą się, C.K. Prahalad, profesor Uniwersytetu w Michigan, który rewolucjonizuje zarządzanie strategiczne; E.E. Lawer, kalifornijski naukowiec proponujący nowe formy współudziału pracowników w zarządzaniu firmą i G. Stalk Jr., konsultant, który zajmuje się czasem jako warunkiem konkurencyjności.
Wszystkich łączy niechęć do małych kroczków i przekonanie o konieczności radykalnych zmian. Większość z nich uważa - co stanowi jedno z głównych założeń reengineeringu - że zarządzanie powinno organizować się wokół procesu (np. realizacja zamówień), a nie wokół funkcji (takich jak marketing, produkcja). W ten sposób firma swoje główne zainteresowanie kieruje na klienta i zaspokajanie jego potrzeb, nie zaś, jak to ma obecnie miejsce, na swoją wewnętrzną strukturę. Nowi prorocy zarządzania uważają, że występuje potrzeba tworzenia powiązań producentów z klientami, dostawcami i konkurentami, by zyskać na konkurencyjności.
W 1993 r. ukazał się w USA Reengineering the Corporation (J. Champy'ego i M. Hammera) i nikt nie przypuszczał jak proroczy to będzie tytuł.
J. Champy i M. Hammer w swoim manifeście proponują fundamentalne przeprojektowanie procesów produkcyjnych, procesów działania i struktur organizacyjnych połączone często z twórczym zastosowaniem nowej technologii (przede wszystkim informatycznej) i definitywne zakończenie podziału na funkcje. Idea reengineeringu polega na odrzuceniu kolejnych ulepszeń typu 10% szybciej lub 20% taniej . Jego celem jest dokonanie istotnego skoku w produktywności (rzędu 100% lub więcej), dzięki zastosowaniu całkowicie nowego podejścia do procesu pracy i struktur, w jakim jest ona wykonywana. Punktem wyjścia dotychczasowych rozwiązań dotyczących organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem była, zaproponowana jeszcze przez Adami Smitha w XVIII wieku idea, podziału procesu produkcji czy też usługi na zadania proste. Takie podejście spowodowało, że nastąpił zanik wewnętrznych i zewnętrznych więzi pomiędzy wszystkimi uczestnikami rynku oraz jego szczeblami. W konsekwencji doprowadziło to do tego, że dzisiejsze przedsiębiorstwa są niedostatecznie efektywne. Rozwój nauki i techniki, a przede wszystkim inform...
monia87zdw