Proces zarządzania zwykło się określać jako ciąg następujących po sobie działań, które w ostatecznym wyniku spowodować mają realizację wyznaczonego zadania przez obiekt będący przedmiotem zarządzania. Podstawowe rodzaje tych działań zwykło się nazywać funkcjami zarządzania.
Nie wystarczą dzisiaj dla dobrego zarządzania talent, kierowanie się intuicją i korzystanie tylko z doświadczeń praktycznych. Rozwój wiedzy o zarządzaniu powoduje konieczność korzystania z jej dorobku.
Organizacje o dowolnym charakterze są tylko wtedy użyteczne, kiedy są w stanie zadowolić ,,klienta"; to proste kryterium jest jedynie ogólnym warunkiem istnienia organizacji. Takie stwierdzenie powoduje, oczywiście, powstanie jeszcze większej liczby pytań, niż dostarcza odpowiedzi, ale na początek musimy ustalić dwie rzeczy:
1. To, co zadowala klienta, może istnieć fizycznie albo być czymś niematerialnym, albo też posiadać obie właściwości naraz. Będziemy określać mianem ,,produktu".
2. Konsument może znajdować się wewnątrz lub na zewnątrz organizacji i może być konsumentem produktu albo użytkownikiem systemu.
Produkt jest najbardziej oczywistym materialnym wyrazem powiązania pomiędzy marketingiem a produkcją. Nie wystarcza, że konsument potrzebuje danego produktu organizacja musi być w stanie go wykonać.
Na początku XX wieku metody zarządzania były przez ekspertów stosowane jako ich własne narzędzia analizy i działania na wszystkich szczeblach organizacji. Nikt jeszcze nie znał metod partycypacyjnych. Jeśli powstawał problem, kierownik wzywał konsultanta-eksperta, który dokonywał audytu tak, jak to się jeszcze obecnie szeroko praktykuje w dziedzinie finansowej. „Przedsiębiorstwo w tym czasie znajdowało się w sytuacji gospodarki produkcji a podejmowanie decyzji było bardzo zhierarchizowane i zcentralizowane. Mit maszyny dominował nad wszystkimi innymi działaniami. Dążenie do zautomatyzowania wszystkiego - maszyn, ludzi i przetwarzania informacji - wydawało się jedyna możliwą drogą nieuniknionego postępu. W konsekwencji organizacja musiała funkcjonować jako ,,megamaszyna", w której człowiek był tylko jednym z kółek mechanizmu.”1
W latach 60-70 nastąpiła radykalna zmiana. Przedsiębiorstwo odkryło korzyści i siłę partycypacyjnych i zdecentralizowanych metod zarządzania.
W latach 80-90 stwierdzono pewien stopień niezadowolenia, który wynikł z błędów w stosowaniu metod partycypacyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo nabrało dystansu w stosunku do niektórych z nich to dlatego, że stały się one ociężale i podlegały zbył dużym manipulacjom ze strony ludzi, którzy myśleli jeszcze kategoriami gospodarki produkcji a ich metody rościły sobie prawo rozwiązywania wszystkiego. Megamaszyny ustąpiły miejsca megametodom.
„Funkcja organizowania polega na przygotowaniu warunków, które pozwolą na realizację wcześniej ustalonych planów. Zasadniczą rolę przy realizacji tej funkcji spełnia istniejąca struktura organizacyjna jako zasadnicze narzędzie zarządzania. Organizacji samego wykonania poświęcono także wiele uwagi. Należy jeszcze dodać, że stosowano płodozmiany, brano pod uwagę rodzaje gleby i w zależności od tego stosowano odpowiedni sposób uprawy.”2
Obecnie jesteśmy świadkami ewolucji w kierunku stosowania raczej nieskomplikowanych wielu komplementarnych metod niż jednej i uniwersalnej metody w celu rozważenia wszystkich aspektów tego samego problemu. W XX wieku narodził się wielki i nowoczesny kapitalizm oraz szeroki międzynarodowy rynek. W wieku XX weszliśmy więc upewnieni i uspokojeni przez naukę i technologię.
„Zarządzanie produkcją jest to działalność praktyczna i dziedzina naukowa w ramach teorii organizacji i zarządzania zajmująca się naukowym rozwiązywaniem problemów związanych z realizacją funkcji produkcji. Zarządzenie to obejmuje analizę potrzeb i możliwości, zaopatrzenie i sposoby wytwarzania, czyli cały proces przetwarzania (energii, materii i informacji). Zarządzanie produkcją łączy się ściśle z marketingiem. Związki między działalnością wytwórczą a marketingiem są bardzo silne w każdej firmie i są podstawą jej sukcesu na rynku. Oddzielenie od siebie tych dwóch funkcji lub zmniejszenie ich wzajemnej zależności zwiększa ryzyko porażki i umożliwia urzeczywistnianie misji firmy.”3
System produkcyjny jest to celowo zaprojektowany i zorganizowany układ osobowy, materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów i usług) w celu zaspokajania potrzeb konsumentów. Według I. Durlika system produkcyjny składa się z pięciu podstawowych elementów:
· wektora wejścia, w skład, którego wchodzą wszystkie czynniki produkcji;
· wektora wyjścia, w skład, którego wchodzą wyroby, usługi, a także szkodliwe odpady produkcyjne zanieczyszczające środowisko;
· procesów przetwarzania wektora wejścia w wektor wyjścia nazywanych zazwyczaj procesem produkcyjnym;
· sprzężenia materialnego, energetycznego i informacyjnego pomiędzy wyżej wymienionymi elementami systemu produkcyjnego.
„System produkcyjny to inaczej system techniczny, w którym przepływ materiałów i energii, ich transformacja oraz procesy regulacyjne są zintegrowane w sposób zapewniający automatyczną i ciągłą realizację zadań produkcyjnych opartą na sterowaniu komputerowym. W takim systemie są zastosowane tzw. środki elastycznej automatyzacji produkcji, tj. urządzenia produkcyjne sterowane komputerowo, charakteryzujące się dużą wielostronnością i łatwością przezbrajania. Wszystkie procesy związane z produkcją i sama produkcja (komputerowe planowanie, przygotowanie produkcji, proces obróbki itp.) są zintegrowane w jeden potok informacji (o wszystkich działach i funkcjach), co nazywa się komputerową integracją procesu wytwarzania.”4
Elastyczny system produkcji składa się z trzech części:
· maszyn, które można przestawić na pożądaną produkcję;
· systemu manipulacji materiałami, który przemieszcza części pomiędzy maszynami w zależności od możliwości i potrzeb obróbki;
· sterującego komputera, który steruje pracą maszyn.
Przy tworzeniu takiego systemu trzeba brać pod uwagę następujące dziedziny elastyczności:
· elastyczność zastosowania: wielostronność, duża liczba różnych procesów produkcyjnych, które można wykonywać na danym systemie (automatycznie go przesterowując);
· elastyczność dostosowania: zdolność dostosowania, możliwość przezbrojenia maszyn w krótkim czasie lub małym kosztem;
· elastyczność planowania: dotycząca zainstalowanych mocy produkcyjnych, wybieranych procesów produkcyjnych, zestawienia maszyn;
· elastyczność wykorzystania: w zależności od warunków logistycznych (organizacja przebiegu procesów).
Metoda ABC jest to metoda analizowania zadań wywodząca się z badań V. Pareto, a zasadzająca się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu. Ważne jest, aby możliwości te wykorzystać nie według zasady pilności, lecz priorytetu zadań. Oznacza to, że najpierw załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze.
Regułę tę można odnieść do pracy umysłowej, a więc do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65% swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak podzielić swoje zadania na:
Ø zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego przedsięwzięcia (zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi około 75%);
Ø zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak powierzyć zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;
Ø zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły
pilne, a nawet bardzo pilne, które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu).
Następnie musi zebrać sformułowane na piśmie te zadania, które sam musi wykonać, oddelegować zadania grupy B i przekazać zadania grupy C do wykonania właściwym ogniwom organizacyjnym i pracownikom. Przekazanie pracownikom zadań uwalnia menedżera od przeciążeń a im samym stwarza motywację do zaangażowanej twórczej współpracy z kierownictwem. Według tej samej metody można analizować segmenty rynku, grupy produktów, grupy klientów, a w produkcji grupy części czy materiałów i surowców zaopatrzeniowych, uzyskując informację co do stopnia ważności poszczególnych czynników.
lestan