polishporfrssionalWomenNetwork.pdf

Kwartalnik Fundacji Diadem

2007

Po co nam PWnet?

What is PWnet all about?

Kobiety na

najwyższych

stanowiskach

Women on boards

Etykieta dla

średniozaawansowanych

Etiquette, anyone?

Po co nam PWnet?

What is PWnet all about?

W zerowym wydaniu naszego magazynu nasuwa się pytanie CZEMU? Po co

powstaje organizacja Polish Professional Women Network. Czemu i komu ma

ona służyć? Pomysł dojrzewał bardzo długo… jest wspólnym dziełem paru,

wielu, jeśli nie wszystkich profesjonalnych kobiet.

In this zero edition of our magazine I am compelled to answer the question

WHY? What is the Polish Professional Women Network for and about? The idea

was sudden, but at the same time long in coming – and it is the collective work

of several, many, if not all professional women.

The turning point for me came during a conversation two years ago with a

partner of a law irm who admitted that women are the smartest candidates and

best workers, but what could he do that they go off to have babies and need time

to take care of their families? I was at once outraged, but also perplexed with this

“problem.” If the women are so good, then there has to be a way to make good

use of them. I didn’t know the answer, but I knew that there deinitely was one.

PWnet is about inding the answer - and sharing it with others.

When I started my professional career I had no notion that being female made

any difference in the working world. What mattered, I thought, was working

hard, being loyal, and getting the job done. Besides, I’ve always felt inside more

like a Mars than a Venus. Only recently, 15 years into my career, have I realized

that as much as it didn’t make a difference to me, my being a woman did make

a difference to others.

That would start to explain certain situations which nagged at me, but for which

I didn’t have full understanding, like: when my colleague - who seemed to me

dimwitted - got promoted to Director; or when two young men were hired in

my department with a starting salary equal to mine after two years of devotion

and slavery to the company. My boss explained that they had “potential.” At the

time, I would not have believed that my being female meant that I had any less

potential.

Despite some bitterness and bewilderment, I have to admit that it’s not so much

that I’ve “been done wrong” as much as it is that I’ve “been doing wrong.” Did I

ask for a raise? Did I demand a promotion? Did I even believe that I deserved it?

For the most part, NO, NO, and NO.

That’s what PWnet is all about. Making women more aware and making them

understand what they do deserve. This isn’t about me. This is about you.

Dla mnie osobiście punktem zwrotnym była rozmowa, którą odbyłam dwa

lata temu z partnerem irmy prawniczej. Przyznał on, że owszem, kobiety są

najbardziej obiecującymi kandydatami i najlepszymi pracownikami, ale nic na

to nie poradzi, że kobiety zakładają rodziny i muszą zajmować się dziećmi.

Jak wielkie zdumienie i zakłopotanie wzbudził we mnie ten „problem”! Skoro

te kobiety są tak dobre, to musi być jakiś sposób, żeby mogły realizować się

zawodowo i być częścią świata sukcesu. Wtedy nie znałam jeszcze konkretnego

rozwiązania, ale wiedziałam, że na pewno jest jakiś sposób. Dziś wiem, że PWnet

może być drogą do znajdowania rozwiązań dla takich problemów. Znajdowania

rozwiązań i dzielenia się nimi z innymi.

Kiedy zaczęłam pierwszą pracę nie mieściło mi się w głowie, że moja płeć może

mieć jakiekolwiek znaczenie w życiu zawodowym. Myślałam, że liczy się ciężka

praca, lojalność i dobrze wykonana robota. Swoją drogą zawsze czułam się

bardziej jak z Marsa niż z Wenus. Dopiero niedawno, z bagażem 15-letniego

doświadczenia zawodowego, dostrzegłam, że o ile dla mnie nie robiło to różnicy,

o tyle dla innych miało to ogromne znaczenie.

Wyjaśniałoby to kilka sytuacji, które nękały mnie nierozgryzione przez lata. Kiedy

mój kolega - lekko tumanowaty jak dla mnie - szybko awansował na stanowisko

dyrektorskie, albo kiedy irma zatrudniła w moim dziale dwóch chłopaków

oferując im taką samą pensję jak moja, mimo, że ja dostawałam tę pensję po

dwóch latach ciężkiej pracy i poświęcenia dla irmy. Szef wyjaśnił mi, że oni mają

“potencjał.” Ja nie przyjmowałam do wiadomości, że będąc kobietą mam mniej

potencjału niż oni.

Pomimo żalu i zdumienia, muszę przyznać, że moja sytuacja to nie tyle “zrobiono

mi źle”, ile “to ja źle zrobiłam”. Czy ja prosiłam o podwyżkę? Czy domagałam

się awansu? Czy wierzyłam chociaż w to, że mi się należy? W większości

przypadków odpowiedź brzmi: NIE, NIE i NIE.

I po to właśnie jest PWnet. Aby kobiety były bardziej świadome i rozumiały,

co im się od życia należy. Tu już nie chodzi o mnie. Tu chodzi o Was.

Dorota Dabrowski

Fundacja Diadem, czyli

jak to się wszystko zaczęło...

How did it all start?

Diadem Foundation

Cała sprawa zaczęła się w marcu 1999 roku, gdy poznałyśmy Brooke

Mahoney, jedną z pierwszych absolwentek Harvard Business School. Brooke

jest Dyrektorem Zarządzającym organizacji Volunteer Consulting Group,

którą założyła w 1969 wraz z nowojorskim Klubem Harvard Business School

i rozwija do dzisiaj. Brooke miała niekwestionowany wpływ na garstkę studentek

Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej... zainspirowane Jej wyjątkową siłą

i osobowością, założyłyśmy Women MBA Networking, internetową wspólnotę,

która z czasem skupiła ponad 100 kobiet z dyplomem MBA.

Podczas jednego z naszych spotkań, ktoś zadał pytanie: “Dlaczego właściwie my

się spotykamy?”. I chociaż odpowiedź nie była jednoznaczna, nadal rozwijałyśmy

się, kontynuowałyśmy spotykania i networking... W pewnym momencie,

uhonorowane zgodą Pani Hanny Gronkiewicz-Waltz (wtedy Wiceprezesa

Europejskiego Banku Rozbudowy i Rozwoju) na przyjęcie członkostwa naszego

klubu, pomyślałyśmy: “hmmm... chyba nadszedł czas, by zrobić następny krok”.

I powołałyśmy do życia Fundację DIADEM...

Fundacja DIADEM została założona w listopadzie 2004r. przez 8 kobiet

należących do Klubu Women MBA Networking. Wierzę, że doszłyśmy do

punktu, w którym dalszy rozwój jest możliwy jedynie poprzez oddanie tego

co same dostałyśmy, poprzez dzielenie się naszą wiedzą i naszymi kontaktami...

Chcemy pomóc kobietom osiągnąć wyższy status społeczny. Misją Fundacji

jest promowanie nowych trendów w biznesie i zarządzaniu, harmonii między

życiem a pracą, rozwoju interdyscyplinarnego oraz “women empowerment”,

czyli większego rzeczywistego wpływu kobiet na naszą rzeczywistość.

Od samego początku, nasze działania spotkały się z przyjaznym wsparciem

dyrektora Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Dr Zbigniew Turowskiego,

oraz rosnącej liczby woluntariuszy, dzięki którym udało się zrealizować wiele

fajnych inicjatyw. Chciałabym bardzo serdecznie za wsparcie, pracę i entuzjazm

podziękować...

Dzisiaj, Fundacja DIADEM jest inkubatorem dla nowej inicjatywy: PWnet. Mamy

nadzieję, że PWnet stanie się magnesem przyciągającym kobiety-menedżerów

reprezentujące szeroki wachlarz branż i różne zawody. Wyzwania stojące przed

kobietami w biznesie nie dotyczą jedynie absolwentek studiów MBA. Dlatego,

mamy nadzieję, że będziemy wzajemnie dla siebie inspiracją, wsparciem

i pomocą.

It all started in March 1999 when we met Brooke Mahoney, one of the irst

women to graduate from Harvard Business School. Brooke, the Executive

Director of the Volunteer Consulting Group since its founding in 1969, built

VCG from a program developed in conjunction with the Harvard Business School

Club of New York into a powerful organization. She has had an unquestioned

impact on the handful of female MBA students from the Warsaw University of

Technology Business School.

Inspired by Brooke, we launched Women MBA Networking, an internet

community, which has grown into an informal network of over a hundred

professional women with MBA degrees.

At one of our meetings, somebody asked: „Why do we meet?”… Although we did

not immediately come up with an unambiguous answer, we continued to meet,

to network, to grow… Then, along came Ms. Hanna Gronkiewicz-Waltz, then a

Vice-President of the European Bank for Reconstruction and Development, who

honored us by joining our network as a honorary member. We thought, well...

it’s time for the next step. And we decided to create a Foundation.

The DIADEM Foundation was launched in November 2004 by 8 women

associated in the Women MBA Networking community. I believe that we came

to a point where we discovered that the best way for us to grow is by giving

back, by sharing what we know and what we have. We want to help women

advance in society. The mission of the DIADEM Foundation is to promote new

trends in business and management, work/life balance, interdisciplinary executive

development and empowerment of women.

From the very beginning we were strongly supported by Dr. Zbigniew Turowski,

the Director of WUT Business School, and by a growing number of volunteers

who contributed their work and enthusiasm to our activities. I would like to take

the opportunity to thank ...

And today, the DIADEM Foundation serves as an incubator for a new initiative:

the PWnet. We hope that the PWnet will be a magnetic to bring together

women with management-level experience in a wide range of industries and

professions. The issues faced by women in business are not unique to MBA

graduates. Together, we hope to inspire, support each other and work to ind

solutions.

Daria Gołębiowska-Tataj

Fundatorki Fundacji DIADEM (www.fundacjadiadem.pl): Founders of DIADEM Foundation (www.fundacjadiadem.pl ):

Danuta Czajka, Dorota Dabrowski, Daria Gołębiowska-Tataj, Dominika Herburt-Heybowicz, Małgorzata Klenk, Izabela Kulpa, Anita Rembiesa, Ingrid Szrajer-Podsiadło

2007

Inicjatorki

The women behind the scene

Judith Y. Gliniecki jest partnerem w Rymar i Wspólnicy,

polskiej kancelarii prawnej typu boutique.

Judi Gliniecki pochodzi z Michigan, ale od ponad

12 lat doradza międzynarodowym korporacjom

w inwestowaniu w Polsce, początkowo w ramach

międzynarodowej kancelarii Hunton & Williams.

Od 2004 r. jest autorką stałej kolumny o tematyce

prawniczej w Warsaw Business Journal. Judi jest

absolwentką Wellesley College oraz Harvard Law

School.

Judith Y. Gliniecki

Partner, Rymar i Wspólnicy

Judith Y. Gliniecki is a partner of Rymar and Partners,

a boutique Polish law irm. Originally hailing

from Michigan, Judi Gliniecki has been assisting

multinational companies in investing in Poland for

over 12 years, initially with the international law

irm of Hunton & Williams. Since 2004, she is regular

columnist on legal issues for the Warsaw Business

Journal. Judi is a graduate of Wellesley College and

Harvard Law School.

Dorota Dabrowski

Executive Director, AmCham Polska

Imigrantka z Teksasu, mieszka i pracuje w Polsce od

1992. Ukończyła studia ekonomiczne przy Lawrence

University, Appleton, Wisconsin. Studia MBA

ukończyła na SGH w 1997r. (program z University

of Calgary). Od 2002r. prowadzi Amerykańską

Izbę Handlową w Polsce. Zaczęła swoja karierę

w Price Waterhouse i Shell Polska jako księgowa,

potem pracowała w Warsaw Business Journal

jako dziennikarz, a w 1998 założyła Cargo Partner

Spedycja, którą prowadziła przez cztery lata.

Była członkiem rady nadzorczej Polish-American

Management Center w Łodzi i jurorem konkursu

“Złote Spinacze” Polskiego Stowarzyszenia PR.

The Executive Director of the American Chamber of

Commerce in Poland. Prior to joining AmCham in

2002, Dorota worked in various business areas as a

branch manager for a freight forwarding company (Cargo

Partner), business journalist (Warsaw Business Journal) and

accountant (Shell and PriceWaterhouse). She has served on

the Supervisory Board of the Polish-American Management

Center in Łódź and as a juror for the Złote Spinacze

Awards of the Polish PR Association. Dorota graduated

from Lawrence University in Appleton, Wisconsin in 1992

with degrees in Economics and Slavic Studies. She earned

her MBA at the University of Calgary program with the

Warsaw School of Economics in 1997. Although reared in

Texas, Dorota has called Poland home since1992.

Partner Telos, irmy doradczej zajmującej się

formułowaniem strategii i rozwojem przywództwa.

Posiada ponad 20 lat doświadczenia pracy w sektorze

usług inansowych. Jako executive coach, wspiera

kobiety w odkrywaniu ich potencjału i osiąganiu pełni

możliwości zawodowych. W latach 1996 – 2005, jako Vice

Prezes, Członek Zarządu GE Banku Mieszkaniowego,

obecnie GE Money Bank, zapoczątkowała rozwój

i wzrost rynku hipotecznego w Polsce. Robyn posiada

dyplom nauk ścisłych University of Pittsburgh. Urodziła

się w Nowej Zelandii, wychowywała się w Kuwejcie

i Libanie, po czym wyemigrowała do USA. Od 1996

w Polsce: tutejsi ludzie, kultura jak i możliwości

sprawiły, że Polska stała się jej domem.

As a Telos partner, a strategy formation and leadership

development consulting practice, she brings her 20

years experience in the inancial services sector. As

an executive coach, she empowers and encourages

women to reach their full potential in business.

In years 1996-2005 she pioneered the Polish

mortgage market growth and development as VP

and Management Board Member, GE Housing Bank,

now GE Money Bank. Robyn holds a Bachelor of

Science degree from University of Pittsburgh.

Robyn was born in New Zealand, lived in Kuwait

and Lebanon prior to immigrating to USA. The

people, culture and opportunities have made Poland

her home since 1996.

Robyn K. McKenzie

Partner / Executive Coach / Consultant, Telos Partners, Polska

Absolwentka Wydziału Fizyki Technicznej

i Matematyki Stosowanej PW, Programu MBA

w Szkole Biznesu PW i ekonomicznych studiów

podyplomowych w Paryżu. Pracowała m.in.

w Citibanku, w Andersen Consulting (dziś

Accenture) oraz w banku inwestycyjnym BNP

Paribas w Londynie. Obecnie pracuje dla Grupy

Telekomunikacja Polska (TP), w latach 2003-2005

jako Doradca Członka Zarządu TP ds. Finansów,

a od września 2005 na stanowisku Członka Zarządu

Wirtualnej Polski (WP). Pełniła również funkcje

w radach nadzorczych spółek z Grupy TP. Wykłada

w Szkole Biznesu PW (programy IMBA i EMBA).

Currently serves as a Management Board Member

of Wirtualna Polska. Within the Telekomunikacja

Polska Group she initially worked as an advisor to

the Group CFO on corporate inance and strategic

issues. She has previously worked for BNP Paribas

(in London), Citibank and Andersen Consulting

(Accenture). She is a graduate of the Technical

Physics and Applied Mathematics Department and

of the MBA Program, both at the Warsaw University

of Technology, and postgraduate studies in Paris.

Since 1997, she is an MBA lecturer on “Strategic

Management” at Warsaw University of Technology

Business School.

Dominika Herburt - Heybowicz

Członek Zarządu Wirtualnej Polski

Jolanta Jaworska

Dyrektor Programów Publicznych IBM Polska

Praktyk z wieloletnim stażem Dyrektora Personalnego

w międzynarodowych korporacjach. Autorka wielu

projektów w dziedzinie zarządzania personelem

w IBM, Siemens oraz Delta Air Lines Inc. Obecnie

odpowiedzialna za współpracę IBM z organizacjami

rządowymi i pozarządowymi w obszarze polityki

społecznej, społecznej odpowiedzialności biznesu

oraz projektów inwestycyjnych IBM. W 2004

roku nagrodzona tytułem „Lidera Zarządzania

Zasobami Ludzkimi”. Członkini Europejskiej Rady

Kobiet w IBM oraz Przewodnicząca Komitetu

ds. Pracowniczych Amerykańskiej Izby Handlowej

w Polsce. Absolwentka SGH oraz Zarządzania Zasobami

w Henley Management College , Wielka Brytania.

Jolanta Jaworska is the Governmental Programs

Executive at IBM Polska, where she has worked since

2001. For many years she held human resources

managerial positions, including at IBM, Siemens

and Delta Air Lines Inc. and has implemented

many progressive HR projects, such as lexible

working and teleworking. Lately, she is responsible

for investment projects in IBM Poland and for

cooperation with governmental administration

and non-governmental organizations in the area of

social policy. In 2004 she was received an award

for Leading Practices in Human Resources. She is

a graduate of SGH and Henley Management College

in Great Britain.

Danuta Czajka

Właścicielka irmy doradztwa strategicznego

Inżynier ekonomiki rolnictwa i absolwentka studiów

podyplomowych SGH oraz MBA Szkoły Biznesu PW.

Od 2003 roku prowadzi własną irmę doradztwa

strategicznego oraz fuzji i przejęć. Pracowała jako

dyrektor inwestycyjny w Innova Capital, funduszu

inwestycyjnym private equity. Współpracowała

z amerykańskimi irmami Land o’ Lakes, Inc. i Sparks

Companies, Inc., przy projektach szkoleniowych,

doradczych i rynków terminowych pod kuratelą USAID.

Członek rady nadzorczej polskiej ilii jednej z największych

w USA irm zajmujących się obrotem nieruchomościami

oraz projektami deweloperskimi. Współpracuje

ze Szkołą Biznesu PW. Posiada uprawnienia Członka

Rady Nadzorczej przy Ministerstwie Skarbu Państwa.

Since 2003, she runs her own company offering

strategic advisory and M&A consulting. Previously,

she was an investment director for Innova Capital,

a private equity fund; worked for Land o’Lakes, Inc.

and Sparks Companies, Inc.; and served as a board

member of Polish subsidiary of a major American

real estate company. Danuta holds an M.Sc.

in agriculture economics and is a graduate of the

SGH Strategic Finance program and MBA program

of the Warsaw University of Technology Business

School.

Wieloletni pracownik Instytutu Informatyki

Politechniki Warszawskiej, Członek Zarzadu

Głównego Polskiego Towarzystwa Informatycznego,

reprezentuje to stowarzyszenie w CEPIS (Council

of European Professional Informatics Societies)

w Brukseli. Aktualnie manager w Hewlett-Packard

EMEA. Twórca informatycznych centrów edukacyjnych

w takich światowych korporacjach amerykańskich

jak DEC (Digital Equipment Corporation) oraz

IBM. Zaangażowana w prace związane z budową

Społeczeństwa Informacyjnego w Polsce. Odznaczona

Złotym Krzyżem zasługi za zaangażowanie i wieloletni

wkład w rozwój informatyzacji kraju. Ekspert

w zakresie zdalnego nauczania (e-learning).

Currently employed by Hewlett-Packard as

Government Affairs Manager EMEA. Previously, she

was responsible for establishing education centers for

renowned American IT corporations, such as DEC

and IBM. She holds a Ph D in Computer Science and

has worked for many years at Warsaw University of

Technology. Currently, she also serves as member

of the board of the Polish Information Processing

Society and represents the Society in CEPIS (Council

of European Professional Informatics Societies) in

Brussels. She was awarded the Gold Cross of Merit

for her contribution toward introducing information

technology to Poland. She is an expert in distance

learning solutions known as e-learning.

Małgorzata Kalinowska - Iszkowska

Government Affairs Manager, Hewlett-Packard

Wykłada gościnnie w CEU Business School (Węgry i

Rumunia). Obroniła doktorat w 1997r. w Instytucie

Sztuki PAN. Była stypendystką Rządu Francuskiego,

Uniwersytetu Środkowoeuropejskiego, gościem

National Forum Foundation oraz Amerykańskiego

Departamentu Stanu i irmy Time Warner w programie

dla kobiet - przyszłych liderów światowego biznesu.

W 2006r., brała udział w Forum Ekonomicznym

w Krynicy oraz szczycie najbardziej wpływowych

kobiet w Las Vegas. W trakcie kariery zawodowej

zarządzała EU/EBRD SME Finance Facilities na rzecz

ING BSK i PKO BP oraz spółkami portfelowymi jako

dyrektor w funduszu inwestycyjnym Copernicus.

Jest jedną ze współzałożycielek Fundacji Diadem.

Daria Gołębiowska - Tataj

Adiunkt w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej

Daria Golebiowska-Tataj is an Assistant Professor

at Warsaw University of Technology Business

School and CEU Business School (Hungary and

Romania). Recognized repeatedly for her scholarly

and entrepreneurial achievements, most recently she

participated as one of only seventeen women in the

irst edition of the State Department/Fortune Business

Women Mentorship Program. In her professional

career, she managed EU/EBRD SME Finance Facilities

for ING BSK and PKO BP and helped grow portfolio

companies as a Director at Copernicus, a venture

capital fund.

Adiunkt w Ośrodku Studiów Amerykańskich

Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendystka programu

Fulbrighta (Indiana University i New York University).

Stypendystka Departamentu Stanu USA w programie

2006-2007 Study of the US Institutes. Wykładowca

programów Executive MBA. Szkoleniowiec z dziedziny

business communication oraz kultury biznesu. Autorka

programów szkoleniowych dla irm. Autorka licznych

publikacji w kraju i za granicą. Tłumaczka książek

specjalistycznych z kultury biznesu.

Małgorzata Durska

socjolożka i ekonomistka

Assistant Professor at the American Studies Center

of Warsaw University. Fulbright program visiting

scholar (Indiana University and NYU). Selected by

the U.S. Department of State for 2006-2007 Study

of the US Institutes. Lecturer at MBA Executive

Programs. Trainer in business communication and

business culture. Author of training programs for

corporations. Author of numerous publications in

Poland and abroad. Translator of professional and

academic books in the ield of business culture.

2007

Kobiety na najwyższych stanowiskach: to nie tylko kwestia poprawności…

to kwestia rozsądku*

Women on Boards: Not Just the Right Thing ...

But the ‘Bright’ Thing *

Na okładkach polskich magazynów biznesowych widnieją przeważnie postaci

męskie. Z ciekawości przejrzałam ostatnio najnowsze numery miesięcznika

CEO zaadresowanego do kadry zarządzającej. Na wszystkich okładkach byli

tylko i wyłącznie mężczyźni. Czy nie ma w kadrach zarządzających kobiet?

Skąd bierze się wizerunek męskiego świata biznesu?

A oto wyniki pochodzące z raportów badawczych:

• „Dochody udziałowców rosną wraz z liczbą kobiet zasiadających w zarządach

i zajmujących najwyższe stanowiska dyrektorskie” (Catalyst).

• „…w porównaniu z zarządami w których zasiadają sami mężczyźni, zarządy

w których zasiadają również kobiety, poświęcają więcej uwagi audytowi,

ocenie ryzyka i kontroli ” (The Conference Board of Canada).

• „Równość płci umacnia długoterminowy wzrost” (OECD).

• „Gdy w nowoczesnych gospodarkach dominują tradycyjne struktury rodzinne

to występuje tam niska stopa urodzeń. W krajach gdzie obowiązuje równość

płci w domu i w pracy obserwuje się rosnący trend urodzeń i bardziej

zbalansowaną strukturę demograiczną” (OECD).

Równość płci w biznesie sprzyja rozwojowi gospodarczemu i podnosi stopę

urodzeń. Więcej kobiet w zarządach irm ma konkretne przełożenie na wyniki

inansowe. Najnowsze badania przeprowadzane w USA i Kanadzie wskazują,

że korporacje, w których kobiety zajmują co najmniej dwa miejsca w radach

nadzorczych, częściej osiągają wysokie obroty i zyski. Dlaczego więc nie możemy

mieć tej samej liczby kobiet i mężczyzn w zarządach irm? W czym tkwi problem?

Łatwo wskazać na rolę otoczenia instytucjonalnego i uwarunkowań kulturowych:

w krajach skandynawskich kobiety zajmują 25% miejsc w radach nadzorczych,

podczas gdy we Włoszech czy Portugalii mniej niż 2%.

In Poland, the covers of the main business magazines usually feature men.

Out of curiosity I recently lipped through the covers of the latest issues of CEO,

a magazine targeted at top managers. On all these covers there were only men!

Aren’t there any women at top managerial positions? Where does this masculine

image of business world come from?

loosing our biggest advantage of being a woman! Yet, there is no evidence that

male (directive) management/decision making/leadership styles are better than

female (collegial) styles. Actually, it’s been conirmed that in the new “network

economy” the feminine approach seems to be much more effective.

Ambition is a bad word!

Along with the deinition of professionalism come the ideas about ambition.

Somehow it is also considered to be a male dominated area. An ambitious

woman still deviates from the norm of generally accepted femininity. But does

that mean that women are really less ambitious? There is a lot evidence coming

from various research projects showing that men and women are almost equally

ambitious. A similar percentage of men and women aspire to become CEO or to

enter the boards. Remember then: Good girls go to heaven, bad girls go where

they want!

Oto kilka danych na temat aktualnej pozycji kobiet na rynku pracy:

• W USA i w krajach Unii Europejskiej kobiety stanowią większość wśród

absolwentów szkół średnich i wyższych uczelni

• W USA i w krajach Unii Europejskiej kobiety stanowią większość na rynku pracy.

Badania Catalyst (amerykańskiego instytutu badawczego zajmującego się pozycją

kobiet na rynku pracy) pokazują jednak, że kobiety nadal niezwykle rzadko

zajmują najwyższe stanowiska w strukturach korporacyjnych. Na stanowiskach

prezesów i dyrektorów są raczej wyjątkami niż prawidłowością.

• W roku 2006, kobiety zajmowały 15,6% stanowisk dyrektorskich w irmach

Fortune 500 (spadek z 16,4% w roku 2004).

• W latach 2004-2006 zmniejszyła się liczba irm, w których co najmniej trzy

kobiety zasiadają w zarządzie.

• W roku 2006, kobiety zajmowały w sumie 14,6% miejsc w zarządach irm

Fortune 500.

Catalyst obliczył, że przy obecnym tempie zmian, zrównanie statusu kobiet

i mężczyzn w zarządach irm Fortune 500 zajmie 73 lata. W Europie sytuacja

kobiet jest jeszcze mniej korzystna. Badania opublikowane w EuropeanPWN

WomenBoard Monitor 2006 wskazują na stagnację tempa zmian.

• Od roku 2004 liczba kobiet zasiadających w zarządach 300 największych irm

europejskich wzrosła jedynie o 0,5% do 8,5%

• Liczba irm w których kobiety zajmują przynajmniej jedno miejsce w zarządzie

wzrosła nieznacznie z 28% do 30,5%.

• Kobiety zajmują nadal jedynie 5% najwyższych stanowisk dyrektorskich.

Badania pokazują, że przy takim tempie zmian, zrównanie parytetu kobiet

i mężczyzn zajmie 140 lat.

Here are some facts about where women stand today:

• In the US and in EU women represent a majority of high school and university

graduates

• In the US and in EU women make up around 50% of the workforce

Research conducted by Catalyst (U.S. research organization focused on women’s

issues) shows, however, a persistent shortage of women in corporate leadership

positions. From corporate oficers to board directors, women are dramatically

underrepresented at the highest levels of business:

• In 2006, in Fortune 500 companies, women held 15.6% of corporate oficers

positions (down from 16.4% in 2004).

• At the same time number of companies with three or more women corporate

oficers decreased.

• In 2006, women held only 14.6% of all Fortune 500 board seats.

Catalyst calculated that at the current rate of change, it could take women 73

years to reach parity with men in the boardrooms of Fortune 500 companies.

In Europe the overall picture is even less optimistic. The EuropeanPWN

WomenBoard Monitor 2006 reveals stagnation in the promotion of women:

• Since 2004, the number of women on the boards of the top 300 European

companies has increased only by 0.5% to 8.5%.

• The number of companies with more than one woman on board increased

slightly from 28% to 30.5%.

• Still only 5% of senior executives are women.

With this rate of change, it will take European women 140 years to reach parity

with men.

You can’t have it all

The mass entry of women into the workforce is usually associated with the

decline of birthrates and the decline in the time available for childcare. Again,

there is no evidence that support such opinions. On the contrary, gender equality

at workplace is proven to boost the birthrates and does not inluence negatively

the time spent in childcare. Actually, during last forty years with the growing

number of women at workforce, the time spent in childcare has increased

dramatically. The study conducted by the University of Maryland indicates that

women devote today almost 40% more of their time in childcare and men

almost four times more!!! How is that possible? Both men and women spend

today less on housework and sleeping. So there is no reason to feel guilty. In

majority of cases, our professional careers have not made us worse mothers!!!

So before we make assumptions, before we repeat commonly held beliefs, let’s

check which of them holds true under scrutiny. Let’s talk about it; let’s nurture

our femininity; let’s make women more visible. All in all, the idea of women on

boards is not only the right thing …it is also bright thing!

Poza tymi czynnikami, równie ważne są jednak poglądy pokutujące

w świadomości samych kobiet. W wielu przypadkach tym, co najbardziej ogranicza

nasz rozwój zawodowy tkwi w naszych głowach. Oto kilka przykładów:

Męski patent na profesjonalizm

Bycie szefem zdaje się być wciąż męską sprawą. Co dzieje się z nami kobietami,

gdy obejmujemy stanowiska szefa? Jak wyważyć w naszych zachowaniach

odpowiednią - oczekiwaną i akceptowalną - proporcję pomiędzy kobiecością

i męskością? Jak być wystarczająco kobiecą by nie otrzymać etykiety „suki” i jak

być wystarczająco męską, by nie zyskać miana niezrównoważonej, histerycznej

laluni? Sytuacja w której „i tak źle i tak niedobrze” prowadzi zazwyczaj do tego,

że dostosowujemy się do męskich standardów profesjonalizmu, dołączamy do

męskiego klubu, stajemy się kolejnymi facetami i… tracimy nasz największy

atut bycia kobietą! Tymczasem, nie ma żadnych dowodów na to, że męski

(dyrektywny) styl zarządzania/podejmowania decyzji/przywództwa jest lepszy

od stylu kobiecego (kolegialnego). Co więcej, wiadomo już, że w nowej

„gospodarce sieciowej” podejście typowe dla kobiet sprawdza się dużo lepiej.

Małgorzata Durska

* The title comes from the report of the Conference Board of Canada (June 2002)

Przyjrzyjmy się również zarobkom:

• Różnica pomiędzy wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn stale maleje zarówno

w USA jak i w Europie, jednak nadal kobiety zarabiają średnio około 80% tego,

co mężczyźni zajmujący te same stanowiska, co więcej, kobiety z wyższym

wykształceniem zarabiają już tylko 68% tego, co mężczyźni.

• W USA najlepiej zarabiająca dyrektor naczelna (CEO) otrzymuje 11% tego,

co najlepiej zarabiający amerykański dyrektor naczelny.

• Również w USA, dwadzieścia najlepiej zarabiających kobiet

w biznesie otrzymuje 1/13 tego, co dwudziestu najlepiej zarabiających

mężczyzn.

Let’s now look at some facts about earnings:

• The gap between the earnings of women and men is steadily decreasing, both

in the US and in EU, but still in 2005 women earned on average only about

80% of what men did.

• what’s more--women who held bachelor degree or higher received only 68%

of the wages of their male colleagues.

• In the U.S. the best earning female CEO only received 11% of what the best

earning male CEO does.

• In the U.S. the salaries of the 20 highest earning women amounted to only 1/13

of those of the 20 highest best earning men.

Ambicja to nieprzyzwoite słowo

Tak jak profesjonalizm, tak i ambicję uznajemy wciąż za cechę przystającą

bardziej do mężczyzny niż do kobiety. Ambitna kobieta odbiega od powszechnie

akceptowanej normy kobiecości. Ale czy kobiety są rzeczywiście mniej ambitne?

Wyniki licznych badań jednoznacznie wskazują, że kobiety są prawie tak samo

ambitne jak mężczyźni. O zostaniu dyrektorem naczelnym lub zasiadaniu

w radzie nadzorczej myśli poważnie podobny odsetek kobiet i mężczyzn.

Dobrze zatem pamiętać, że „grzeczne dziewczynki idą do nieba, a niegrzeczne

idą tam gdzie chcą!”

Miejsce,

Now, some facts quoted in the results of research reports:

• “Total return to shareholders rises with increases in the number of board and

female senior managers.” (Catalyst)

• “…boards with more women surpass all-male boards in their attention to

audit and risk oversight and control.” (The Conference Board of Canada )

• “Gender equality strengthens long term economic development.” (OECD)

• “More traditional family structures in modern economies face chronically

low birth rates, whereas the birth rate trend is positive and the demographic

structure more balanced in countries where gender equality in the workplace

is more developed.” (OECD)

w którym rodzą się

marzenia .

Nie można mieć wszystkiego

Masowe wejście kobiet na rynek pracy łączone jest zazwyczaj ze spadkiem liczby

urodzeń i zmniejszeniem ilości czasu poświęcanego na opiekę nad dziećmi.

Tu znów jednak nie ma dowodów na zależność przyczynowo-skutkową.

Wręcz przeciwnie, istnieje wiele dowodów na to, że równość płci na rynku

pracy z jednej strony sprzyja wzrostowi stopy urodzeń, z drugiej zaś nie ma

negatywnego wpływu na ilość czasu poświęcanego opiece nad dziećmi. Okazuje

się, że w ciągu ostatnich czterdziestu lat, czas przeznaczany na opiekę nad

dziećmi wzrósł bardzo znacząco. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie

Maryland wskazują, że kobiety poświęcają dziś swoim dzieciom o 40% czasu

więcej niż kiedyś, a mężczyźni aż czterokrotnie więcej!!! Jak to możliwe?

Po prostu, mniej czasu spędzamy na pracach domowych i mniej śpimy. Nie ma

więc się co zadręczać poczuciem winy. W większości przypadków nasza kariera

zawodowa nie czyni z nas wyrodnych matek!!!

Gender equality at workplace boosts both the economy and birthrates. Having

more women on boards makes dollars and sense. Recent studies in the U.S. and

Canada show that corporations with two or more women on the board are far

more likely to be industry leaders in revenues and proits. So why wouldn’t we

have the same number of men and women on our boards? What goes wrong?

We may easily point out to the importance of the institutional environment

and broader cultural determinants: in Scandinavian countries 25% of board

members are women while in countries like Italy or Portugal it is less than 2%.

Tak więc nim przyjmiemy pewne założenia, nim powtórzymy powszechnie

panujące opinie, sprawdźmy na ile są one rzeczywiście prawdziwe. Rozmawiajmy

o tych sprawach, pielęgnujmy naszą kobiecość i pokazujmy pozytywne przykłady.

Jakby nie było, pomysł, aby kobiety znalazły się na najwyższych stanowiskach

to nie tylko kwestia poprawności…to kwestia rozsądku!

Besides all these factors however, there are some commonly held views, opinions

that women have about themselves. In many cases these are the major reasons

why they hold back their careers. Here are some examples:

Professionalism is a male thing

Being a boss still seems to be a masculine thing. What happens to us - women

when we become superiors? What is the accepted and expected ratio of

masculinity and femininity in our behavior? How to be suficiently feminine

not be called a “bitch” and how to be suficiently masculine so as not to be

considered emotionally unstable? This “damned if you do, damned if you don’t”

situation most commonly requires from us an adjustment to masculine standards

of professionalism, joining the boys’ club, becoming one of the guys and….

Małgorzata Durska

Odkryj świat Instytutu Clarins’a

* Tytuł pochodzi z raportu the Conference Board of Canada (June 2002)

Warszawa, ul. Polna 3

tel. (022) 875 96 42, 0 515 087 052

www.clarins.pl

R e k l a m a

2007

Etykieta dla średniozaawansowanych

Etiquette, Anyone?

skłonnościom może uczynić życie łatwiejszym, że wszystko wolno dopóki mamy

dobre intencje i dobre samopoczucie. W dzisiejszym świecie przywiązujemy

wagę przede wszystkim do indywidualnej ekspresji, dajemy nieograniczony

upust emocjom i lekceważymy konwenanse. Dla wielu etykieta stała się słowem

z lamusa, pokrytym kurzem, nadgryzionym przez mole reliktem minionych

czasów.

Dlaczego więc tak bardzo się irytujemy, kiedy to my jesteśmy obiektem cudzej

nonszalancji czy impertynencji? Może jednak nie do końca zapomnieliśmy lekcje

dobrych manier, które próbowali nam wpoić dziadkowie, gdy nasi rodzice byli

zajęci buntem przeciw konwenansom.

Buying tea is a serious matter; it is to be celebrated, savored and enjoyed. That’s

exactly what I intended to do two days before Christmas as I stood before a kind

sales clerk, who seemed eager to meet my every wish in the tea department.

He obligingly presented green and red containers, offering whiffs of exquisite

aromas and describing nuances of lavors. While the store was not crowded, I

eventually became aware of a pair of eyes drilling a hole in my back. I turned to

see a young man in his late twenties holding a single tea cup in his hand, obviously

ready to pay and leave the store. The dashing young man had a look of success

and determination about him. Well dressed, clean cut and bushy-tailed he was

the living picture of a corporate employee on his way to the top. As I had not

exactly hogged the line, my guilt was minimal. But, Christmas spirit all around

us, I smiled at him and motioned towards the cash register: “Please, do go ahead.

I may take a bit longer…”

Subconsciously, I waited for the corners of his mouth to curl up in a smile of

gratitude, for his eyes to light up with recognition of a fellow human’s kindness;

I actually waited for a thank-you. The corporate baby gave me a lazy stare that

never quite focused; it just went right through me as if I had been transparent.

He got in front of me and placed the cup on the counter, paid the bill without

gracing me or the clerk with a single word, and left the store. In a split second,

the splendid aromas lost their charm; the air seemed positively sour as the sales

clerk and I stood there taken aback.

Etiquette is inally making a comeback!

In her book The Etiquette Advantage June Hines Moore explains, “The clarion

call to return to proper etiquette did not come from some ladies’ afternoon

tea party; it came from the business community. New employees were leaving

bad impressions on clients and customers, driving away business. Still no one

wanted to tell these young people their manners were offensive. The subject

of etiquette was treated like the subject of sex used to be: No one talks about

it. Few people will tell us when we make a blunder. Then if they do, we almost

die of embarrassment. Therefore, etiquette trainers and consultants have now

been called in to the business environment to do the correcting on every topic

imaginable, from poor grooming to sexual harassment.”

Etiquette consultant and author Dana May Casperson asks, “Can table manners

make or break a mega-merger? Can a faxing faux pas derail a promising business

relationship? Can improper introduction cost you a client? Can manners

(or lack of them) really kill a career?” The answer to the above questions is

a resounding yes. “In an era when companies are competing on the basis of

service, manners are much more than a social nicety – they’re a crucial business

skill. In fact good manners are good business.” Casperson adds, “Whenever

you meet with clients, you present an image of your company and the way your

company conducts its business relationships.” The most sobering observation

that today’s professionals should take to heart can be found in Casperson’s book

Power Etiquette. What You Don’t Know Can Kill Your Career: “Good manners

open doors that position and money cannot. Good manners are not optional.”

In the world of business “etiquette is power.”

Whether you aim to impress your boss, your client or your iancé, in today’s

unpolished world, paradoxically, you may have to go against the low. Who

would have thought that in 2007 true rebellion might constitute the revival of

etiquette? Małgorzata Koszelew

Maniery w pracy

Zwłaszcza na gruncie zawodowym niestosowne zachowanie i brak umiejętności

towarzyskich mogą w krótkim czasie przełożyć się na stracone szanse i gorsze

perspektywy zawodowe. W społeczeństwie z nieustanną presją na sukces

my też chcemy dotrzeć na szczyt, a gdy już się na nim znajdziemy, pragniemy

czuć się komfortowo. Ale jak to zrobić, jeśli przy stole nakrytym do oicjalnego

przyjęcia czujemy się jak na polu minowym, jeśli nie potraimy odszyfrować treści

formalnego zaproszenia, zrażamy do siebie zagranicznego gościa już w chwili

wręczania mu biletu wizytowego, jeśli popełniamy jedno faux pas za drugim?

Coraz częściej rozmowy kwaliikacyjne prowadzone są przy lunchu lub

obiedzie, aby pracodawca mógł ocenić umiejętności towarzyskie kandydata

zanim powierzy mu reprezentowanie irmy na zewnątrz. Możemy oczywiście

minimalizować ryzyko niezręczności, trzymając się z dala od karczochów czy

moules marinières, ale bądźmy pewni, ze sposób, w jaki traktujemy kelnera

lub odczytujemy subtelne sygnały gospodarza będą przedmiotem uważnej

obserwacji.

W trosce o budowanie coraz lepszych relacji z klientami, wiele irm poddaje dziś

swoich pracowników treningowi asertywności. Asertywność sama w sobie jest

cechą ze wszech miar pożądaną, ale tak się jakoś dzieje, że młodzi kursanci gubią

po drodze wpisane w nią uprzejmość i takt; w efekcie zamiast asertywności

prezentują arogancję i agresję – a stąd już tylko krok do zawodowej katastrofy.

Młodzi profesjonaliści, choć dynamiczni i oddani swojej pracy, nie wiedzą jak

sobie radzić podczas formalnych spotkań, na forum publicznym lub przy stole

nakrytym do oicjalnego przyjęcia. Co gorsza, nie wiedzą czego nie wiedzą.

Ich rodzice, niegdyś zbuntowane dzieci-kwiaty, dochodzą dziś do wniosku,

że nie wyposażyli swoich ambitnych pociech w narzędzia niezbędne do

sprawnego pokonywania korporacyjnych szczebli, że ich zdolne dzieci gubią się

w wytwornym świecie. Trudno, być może dom nie wyposażył nas w nienaganne

maniery, ale na szczęście etykiety można się nauczyć i przy odrobinie dobrej woli

wszyscy możemy poznać piękną sztukę kurtuazji.

The Sad Decline in Courtesy

When was the last time you gasped at somebody’s incivility? Tailgated in Warsaw?

Snubbed by a colleague? Insulted by the boss? Mortiied by a fellow-diner’s

table manners? Embarrassed by an erroneous dress choice? Faced with an

inappropriate gift? Pushed against a wall by an obnoxious sales representative?

Appalled that an invitee ignored the RSVP you had clearly spelled out on your

invitation, then showed up with a date when none was invited? Perhaps

watching a prominent politician in an international forum? Common rudeness

and frequent breaches of etiquette are so pervasive these days that we almost

seem resigned to it. But are we, really?

Where Did All the Manners Go?

We may be paying the price for the 1960s widespread belief, reinforced in

1970s and 1980s, that life could be improved by boorish self-indulgence, that

it’s “anything goes” as long as we mean well and feel good about ourselves.

Our society has placed much emphasis on individual expression, the louting of

convention and the free vent of emotion. To many etiquette became an obsolete

notion, a moldy, moth-eaten concept of an era gone by.

Then why do we object so strongly when we ind ourselves on the receiving

end of uncouth behavior? Maybe, after all, we have not forgotten all of the

comportment lessons our grandparents tried to instill in us while our parents

were busy rebelling against convention.

Szwajcarska marka Caran d’Ache z dumą prezentuje kolorową kolekcję Leman.

Wyjątkowe połączenie pięknego przyboru do pisania z wyrazistym kolorem.

K upowanie herbaty jest sprawą wielkiej wagi. To chwila tak przepełniona

czarem i obietnicą, że należy ją celebrować w skupieniu, bez pośpiechu

dobierając wykwintne mieszanki. Taką właśnie atmosferą napawałam się dwa

dni przed Wigilią w towarzystwie uprzejmego ekspedienta, który z gracją

prezentował ogromne słoje, fachowo opisując subtelności smaków. Chociaż

sklep był prawie pusty, w pewnej chwili poczułam na plecach zniecierpliwione

spojrzenie. Za mną stał dwudziestokilkuletni młodzieniec, który trzymał

w dłoniach niewielką iliżankę. Elegancki i zadbany, wyglądał jak wcielenie

sukcesu - obiecujący profesjonalista w drodze na korporacyjny szczyt. Uwagę

ekspedienta absorbowałam niezbyt długo, więc moje poczucie winy było

minimalne, ale spowita atmosferą świąt chętnie ustąpiłam młodzieńcowi miejsca

w kolejce. „Proszę uprzejmie,” odsunęłam się od kontuaru. „To może jeszcze

chwile potrwać.”

Podświadomie czekałam, że koniuszki jego ust uniosą się w uśmiechu, że

w oczach pojawi się iskierka wdzięczności za uprzejmość bliźniego; przyznaję

– czekałam na „dziękuję”. Korporacyjne dziecię omiotło mnie leniwym,

niewidzącym spojrzeniem i z kamienną twarzą odwróciło się do mnie plecami.

Młodzieniec zapłacił rachunek nie zaszczycając ani mnie, ani miłego ekspedienta

choćby słowem i wyszedł ze sklepu. W jednej chwili wykwintne herbaciane

aromaty utraciły czar, a powietrze wydało się duszne i ciężkie.

Triumfalny powrót etykiety

W książce The Etiquette Advantage June Hines Moore wyjaśnia: “Głośny apel

o powrót dobrych manier nie narodził się przy eleganckim podwieczorku

wśród dam z wyższych sfer, nadszedł ze środowiska biznesu. Nowe pokolenie

pracowników wywierało złe wrażenie na klientach, niwecząc szanse swoich

irm na lukratywne kontrakty. Nikt jednak nie potraił tym młodym ludziom

powiedzieć, że swoim zachowaniem naruszają przyjęte normy. Sprawy związane

z etykietą traktowano wówczas tak, jak kiedyś temat seksu: o tym się głośno

nie mówiło. Bardzo niewiele osób uświadomi nam popełnioną gafę. A jeśli już

ktoś to zrobi, wtedy dosłownie umieramy ze wstydu. Z tych właśnie powodów

szkoleniowcy i konsultanci do spraw etykiety zostali zaproszeni do irm

z misją skorygowania niestosownych zachowań i niefortunnych przyzwyczajeń,

poczynając od niewłaściwego wyglądu po kwestię molestowania seksualnego.”

Konsultantka do spraw etykiety i autorka Dana May Casperson pyta:

“Czy los megafuzji może zależeć od czyjegoś zachowania przy stole? Czy

korespondencyjne faux pas może zakończyć doskonale zapowiadającą się

współpracę? Czy niezręczność w pierwszym kontakcie może oznaczać

utratę klienta? Czy maniery (lub ich brak) mogą naprawdę zniszczyć karierę?”

Odpowiedzią na powyższe pytania jest zdecydowane „tak”. “W czasach, kiedy

przewaga konkurencyjna irm opiera się na jakości obsługi klienta, dobre maniery

to znacznie więcej niż towarzyska uprzejmość – dziś należą one do kluczowych

umiejętności biznesowych. Co więcej, dobre maniery kreują dobry biznes”.

Casperson dodaje: “Na każdym spotkaniu prezentujemy wizerunek naszej

irmy i sposób, w jaki buduje ona relacje z partnerami i klientami.” Najbardziej

poruszające spostrzeżenie, które profesjonaliści powinni wziąć sobie dziś

do serca można znaleźć w książce Casperson pt. Power Etiquette. What You

Don’t Know Can Kill Your Career: “Dobre maniery otwierają drzwi, których ani

stanowiska ani pieniądze nie są w stanie otworzyć. Dobre maniery nie są już dziś

kwestią wyboru”. W świecie biznesu “etykieta to władza”.

Bez względu na to czy chcemy olśnić szefa, klienta czy narzeczonego,

w dzisiejszym niezbyt wyrainowanym świecie, paradoksalnie, musimy

podróżować pod prąd. Kto by pomyślał, ze w 2007 roku bunt przeciw panującym

obyczajom może oznaczać renesans etykiety?

The Business Arena

In the business arena especially, inappropriate conduct and lack of social skills

may quickly translate into lost opportunities and poor career prospects. In our

upwardly mobile society we want to move to the top and once we get there we

want to feel comfortable. But how can we if a formally set table seems like a

veritable mine ield, if we do not know how to decipher a formal invitation, if we

alienate a foreigner the minute we hand them our business card, if we commit

one faux pas after another?

Increasingly, job interviews are conducted over lunch or dinner, to allow an

employer to rate a prospective employee’s social skills before entrusting her

with the task of representing the company. We may play it safe by steering clear

of the moules marinières, but the way we treat the server or read subtle signals

from the host will undoubtedly be under scrutiny.

In the hope of improving on-the-job performance, as well as customer relations,

many corporations have invested in assertiveness training for their employees.

While assertiveness in itself is a wonderful thing, somehow the “kind and

considerate” aspect of it seems to have got lost in the shufle and, rather than

“assertive,” we have ended up with “arrogant and aggressive”– clearly a recipe for

disaster in the business world. While driven and dedicated, many professionals

do not know how to handle themselves properly at business functions, in a

public forum or at a formally set table. What is worse – they do not know what

they do not know. Their lower-power inspired parents are inding out that they

have not provided their ambitious offspring with an important tool necessary

to move smoothly up the corporate ladder and make a favorable impression in

private and business settings. The home may have failed us, but luckily etiquette

can be learned and there is hope for all of us.

Zmierzch dobrych obyczajów?

Kiedy ostatnio skarżyli się Państwo na upadek obyczajów? Przyparci do muru

przez aroganckiego akwizytora? Zażenowani manierami współbiesiadnika?

Skonsternowani nieodpowiednim strojem? Zakłopotani niestosownym

upominkiem? Być może zaproszony gość nie zareagował na RSVP, po czym zjawił

się z niezaproszoną osoba towarzyszącą? Może w zdumieniu siedzieli Państwo

przed telewizorem obserwując znanego polityka na arenie międzynarodowej?

Większość z nas nie musi daleko sięgać pamięcią, aby przypomnieć sobie

spektakularna gafę lub krępującą towarzyską niezręczność.

Zwykły brak kurtuazji i niezliczone uchybienia dobrym obyczajom są dziś tak

powszechne, że ostatnie bastiony inezji i dobrych manier wydają się bliskie

upadku. Czy istotnie przyjdzie nam wywiesić białą lagę?

Gdzie się podziało dobre wychowanie?

Wydaje się, że płacimy dziś cenę za rozpowszechnione w latach 60,

a ugruntowane w latach 70 i 80 przekonanie, ze grubiańskie folgowanie własnym

Wyłączny dystrybutor – AMI sztuka obdarowywania, Pl. Piłsudskiego 1, 00-078 Warszawa

Wszelkie dodatkowe informacje pod nr telefonu 022 323 76 96 lub e-mail: info@ami.net.pl

R e k l a m a

Małgorzata Koszelew

0/04

2007

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: