Centralizacja
- o centralizacji organizacji decyduje miejsce podejmowania podstawowych decyzji
- organizacje scentralizowane to takie, w których większość podstawowych decyzji zapada na górnych szczeblach kierowania ( top management)
- org. Zdecentralizowane to takie, w których większość podst. decyzji zapada na średnich i niższych szczeblach
- centralizacja jest stopniowalna
- każda organizacja poszukuje własnego, optymalnego stopnia centralizacji, dostosowanego do wykonywanych działań
- na centralizacje narażone są głównie duże jednostki uzależnione od decydentów funkcjonujących poza ich strukturą (administracja, przedsiębiorstwa państwowe)
- ujemne skutki nadmiernej centralizacji:
1. inercja zachowań pracowników wynikająca z braku poczucia odpowiedzialności
2. wydłużenie terminów podejmowania decyzji i jego skutek w postaci tzw. dekoncentracji decyzji
3. zniekształcenie informacji płynących w dół struktur o dodatkowe uzupełnienia i instrukcje
4. zniekształcenia informacji płynących w górę struktur ze względu na konieczne uśrednianie danych
5. lekceważenie komórek działalności podstawowej
6. tłumienie inicjatywy pracowników i kierowników niższych szczebli kierowania
7. podstawy roszczeniowe pracowników
8. sztuczne wyolbrzymianie potrzeb struktury
9. nadmierny optymizm sprawozdawczy
10. pobudzanie skłonności korupcyjnych decydentów
Decentralizacja
- pozytywne skutki decentralizacji
1. rozdzielenie ciężaru zarządzania
2. uproszczenie procesu zarządzania
3. sprzyjanie rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry pracowniczej
4. podnoszenie poczucia wartości kadry pracowniczej niższych szczebli
- ujemne skutki
1. rozproszenie środków działania
2. dublowanie wielu służb, stanowisk i komórek sztabowych
3. tendencja do dublowania zapasów (tzw. chomikowanie)
4. preferowanie celów i wyników bieżących kosztem celów strategicznych
- nie należy decentralizować:
1. procesu tworzenia strategii organizacji
2. projektowania struktur organizacyjnych
3. tworzenia zasad podziału zysku
4. tworzenia systemu ocen pracowniczych
Formalizacja
- organizacje sformalizowane to takie, w których niemal wszystkie działania oparte są na przepisach prawa wewnętrznego i zewnętrznego. Należą do nich głównie organizacje wykonujące zadania publiczne
- organizacje niesformalizowane to takie, w których większość działań nie jest oparta na przepisach prawa lecz na więzach towarzyskich, sąsiedzkich, wspólnocie zawodów, zainteresowań, itp.,
- wewnątrz organizacji formalnych działają grupy nieformalne
- sprawność organizacji nie zawsze zależy od stopnia jej sformalizowania (np. mafie, grupy przestępcze)
- formalizacja jest stopniowalna. Stopień formalizacji nie powinien być zbyt duży ani zbyt mały, organizacja powinna poszukiwać własnego, optymalnego stopnia formalizacji
- miernikami formalizacji są:
1. ilość dokumentów formalizujących (statuty, regulaminy, karty pracy, zakresy obowiązków, taryfikatory, itp.
2. szczegółowość dokumentów formalizujących
3. rygorystyczność (obowiązkowość) tych dokumentów
- skutki niedoformalizowania organizacji:
1. występowanie tzw. obszarów niczyich
2. paraliż decyzyjny
3. dowolność interpretacji przepisów
4. rozmycie odpowiedzialności
5. tworzenie się precedensów
- skutki przeformalizowania organizacji:
1. nakładanie się kompetencji
2. konflikty kompetencyjne
3. ograniczenie inicjatywy pracowników
4. kształtowanie postaw konformistycznych
5. wzrost kosztów funkcjonowania organizacji9
Struktura liniowo- sztabowa
- cechy:
1. grupuje specjalistów w specjalnych komórkach tzw. sztabach
2. sztaby nigdy nie decydują, jedynie uczestniczą w procesie decyzyjnym z głosem doradczym
3. przykłady sztabów: radca prawny, doradca ds. inwestycji, doradca ds. eksportu itp.
- zalety:
1. przy zachowaniu zasady jednoosobowego kierownictwa poszerza się trafność podejmowanych decyzji
2. zwiększa się elastyczność organizacji9
- wady:
1. problemy z ustaleniem zakresu kompetencji i odpowiedzialności decydentów i doradców
2. konflikty pomiędzy sztabem a decydentem na etapie przygotowania, podjęcia i wdrożenia decyzji
3. wysokie koszty utrzymania struktury
- różnica pomiędzy doradcą a niezależnym ekspertem
Struktura dywizjonalna (zakładowa, sektorowa)
1. wyodrębnia się na podstawie kryterium terenowego lub produktowego tworzy się niezależne i samodzielne jednostki ( oddziały terenowe, zakłady produkcyjne itp.) odpowiedzialne za poszczególne wyroby lub obszary działania
2. na czele jednostki terenowej stoi samodzielny dyrektor. Zakres jego samodzielności jest zmienny i zależny od uzyskiwanego dochodu
1. struktura elastyczna, umożliwia czasowe utrzymywanie oddziałów nierentownych
2. podstawowa praca wykonywana jest w terenie
3. naczelne kierownictwo może koncentrować się na realizacji celów strategicznych
1. struktura kosztowna w utrzymaniu
2. możliwe konflikty między oddziałami w przypadku ograniczonych zasobów
3. możliwa konkurencja między oddziałami w ramach tej samej firmy
Struktura liniowa
1. opiera się na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi
2. prosta budowa oparta na wykonywanych w organizacji funkcjach
1. jasna ścieżka awansu w ramach funkcji
2. szybka komunikacja w ramach funkcji
1. wymaga wielu czynności koordynacyjnych naczelnego kierownictwa
2. trudności w dokładnym podziale wykonywanych funkcji
3. rywalizacja o środki w przypadku ich ograniczoności
kichu66