Konflikt jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami i pojawia się wtedy, kiedy ludzie / grupy rywalizują o uzyskanie pewnych dóbr lub uznanie pewnych wartości. Często celem staje się nie tylko zwycięstwo w tej rywalizacji, ale także zadanie ciosu drugiej stronie. Sytuacja konfliktowa to taka, w której występują co najmniej dwie strony od siebie nawzajem zależne i gdy jedna ze stron spostrzega, że jej cele, zadania, wartości, zachowania są sprzeczne z działaniami, wartościami, celami drugiej strony oraz, że ta druga strona potencjalnie utrudnia lub blokuje ich realizację. To co dla jednej strony jest konfliktem, dla drugiej może nim nie być – konflikty wynikają z postrzeganej, a nie z obiektywnie istniejącej niezgodności. Mogą występować przy braku rzeczywistej sprzeczności celów, wartości, zachowań. Ujawniony konflikt charakteryzują specyficzne zachowania wobec drugiej strony, która odwzajemnia reakcje. Konfliktom towarzyszą emocje, przede wszystkim agresja. W wyniku interakcji stron może nastąpić eskalacja, złagodzenie lub rozwiązanie konfliktu.

Poza negatywnymi skutkami konfliktów: frustracją, agresją, stratą energii i zasobów, spadkiem morale i wydajności, zniszczeniem relacji, warto dostrzec także pozytywne wartości, jakie potencjalnie on stwarza. Konflikt jest bowiem źródłem informacji o sobie, o partnerze, o organizacji, umożliwia nowe spojrzenie na sprawy, stymuluje do zmiany, może przyczynić się do nawiązania i poprawy komunikacji interpersonalnej, lepszego zrozumienia i w rezultacie poprawy relacji, współpracy.  Najważniejsze źródła konfliktów to:

Ø      konflikt interesów - współzawodnictwo o ograniczone dobra, niemożność zaspokojenia interesów, potrzeb stron jednocześnie             

Ø      konflikt w relacjach w wyniku błędnej percepcji, złej komunikacji, działania stereotypów i emocji

Ø      konflikt informacji pojawia się w sytuacjach, w których ludzie nie posiadają potrzebnych informacji, inaczej je interpretują, otrzymują błędne dane, inne są sposoby zbierania czy też przetwarzania danych

Ø      konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości ludzi zaangażowanych w daną sytuację i ludzie ci nie tolerują innych systemów wartości.

Ø      konflikt strukturalny jest spowodowany działaniem sił zewnętrznych, aranżacją sytuacji, czynnikami niezależnymi od ludzi w danej sytuacji a prowadzącymi do konfliktu.

Sposobem na rozwiązywanie problemów w obopólnym interesie są negocjacje, w trakcie których następuje wymiana poglądów i opinii. Negocjacje podejmowane są wtedy, gdy strony biorące w nich udział są od siebie wzajemnie zależne. Oznacza to, że każda ze stron może zaspokoić potrzeby czy interesy drugiej strony, a także żadna ze stron nie jest w stanie zrealizować swoich potrzeb samodzielnie tj. bez udziału drugiej strony. Trzeba zatem uświadomić sobie na czym polega wzajemna zależność między partnerami w negocjacjach, czego oczekuje się z ich strony a co można im zaoferować.

W praktyce stosuje się dwa podstawowe typy negocjacji: negocjacje  pozycyjne (strategia podziału) i negocjacje oparte o interesy stron (strategia wspólnego poszukiwania rozwiązań) .

Przetarg pozycyjny to typowa sytuacja targowania się i mamy z nią do czynienia, gdy istnieje wyraźny konflikt dotyczący podziału ograniczonego dobra. Z reguły jedna ze stron zyskuje tyle, ile traci druga. Zwykle stosuje się przetarg pozycyjny, kiedy zamierza się maksymalizować swój zysk, a interesy stron wykluczają się i obecne lub przyszłe relacje są mniej ważne, niż natychmiastowe osiągnięcie zysku. Celem jest osiągnąć jak najwięcej, ustępstwo jest oznaką słabości, drugi negocjator postrzegany jest jako oponent, istnieje jedno właściwe rozwiązanie – moje. To cechy przetargu pozycyjnego. Aby skutecznie prowadzić przetarg pozycyjny (targować się z sukcesem) należy:

Ø      Określić swój cel i oszacować umiejętności negocjacyjne

Ø      Na starcie stawiać wysokie żądania, znacznie przewyższające potrzeby

Ø      Odrzucić pierwszą ofertę drugiej strony bez względu na to, jak jest atrakcyjna

Ø      Bardzo niechętnie, w sposób z góry zaplanowany, modyfikować swoje stanowisko

Ø      Nie ujawniać posiadanych informacji, za to blefować, posługiwać się perswazją, groźbą.

Koszty stosowania przetargu pozycyjnego to:

Ø      Zniszczenie relacji

Ø      Ograniczenie możliwości znalezienia lepszych rozwiązań

Ø      Przetarg pozycyjny utrudnia lub uniemożliwia przyszłą współpracę, a strona sfrustrowana, która przegrała w tych negocjacjach może kiedyś się zrewanżować.

Negocjacje oparte o interesy polegają na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych w taki sposób i takimi metodami, aby strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia. Negocjacje kooperatywne wymagają czasu, współpracy partnerów, wymiany istotnych informacji, klimatu zaufania. Wskazane jest stosowanie następujących zasad:

Ø      Oddzielenie ludzi od problemu tzn. opanowanie emocji, ujawnienie percepcji sytuacji, doskonalenie sposobu porozumiewania się

Ø      Koncentrowanie się na interesach, potrzebach stron, a nie na stanowiskach, pozycjach wyjściowych

Ø      Ustalenie, odwoływanie się do obiektywnych kryteriów, jakie powinno spełniać ostateczne porozumienie i sam tryb negocjowania

Ø      Poszukiwanie rozwiązania korzystnego dla obu stron.

Negocjacje oparte o interesy stosujemy wtedy, gdy:

Ø      interesy stron są wzajemnie zależne

Ø      dobro nie jest ograniczone

Ø      ma znaczenie utrzymanie dobrych relacji na przyszłość

Aby skutecznie prowadzić ten rodzaj negocjacji należy:

Ø      określić własne potrzeby, interesy oraz priorytety w ich realizacji

Ø      określić potrzeby i interesy drugiej strony i jej priorytety

Ø      wymieniać się informacjami na temat stanu interesów, potrzeb i priorytetów w ich zaspokojeniu

Ø      sformułować wiele możliwych propozycji rozwiązań, które uwzględniają interesy obu stron

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w ten sposób zaspakaja potrzeby i interesy obydwu stron, sprzyja budowaniu i umacnianiu relacji, budowaniu współpracy, ale wymaga zaufania, odkrywania istotnych informacji i jest czasochłonne.

Do każdych negocjacji należy się właściwie przygotować. Polega to na zdefiniowaniu kwestii spornej, określeniu potrzeb i interesów związanych z tą kwestią, przygotowaniu propozycji możliwych sposobów rozwiązań, ustaleniu własnych możliwości nacisku, perswazji, wpływu i siły drugiej strony. Bardzo ważna jest znajomość tzw. BATNY, czyli najlepszej alternatywy wobec prowadzonych negocjacji – tego co się stanie, jeśli negocjacje nie zakończą się porozumieniem. Pozwala to zmierzyć skuteczność wyniku negocjacji, jeśli proponowane porozumienie jest gorsze od BATNY, to odstępujemy od niego.

Wybór sposobu radzenia sobie w sytuacji konfliktowej zależy od znaczenia tego konfliktu (ważny, błahy), znaczenia relacji z drugą stroną (zależy nam na utrzymaniu dobrych relacji lub nie), sytuacji (sprzeczność interesów czy też współzależność stron), określeniu własnej siły w porównaniu do możliwości drugiej strony.  Ze względu na możliwe sposoby zachowań w sytuacji konfliktowej wyróżnia się:

Ø      rywalizację – moja wygrana za wszelką cenę

Ø      kompromis – każda ze stron rezygnuje z części swoich interesów

Ø      uleganie       - mając na uwadze utrzymanie dobrych relacje interpersonalne akceptuję moją przegraną lub ulegam uznając swą słabszą pozycję

Ø      współpracę  - interesy obu  stron są zrealizowane.

Ø      unikanie      - nie angażuję się w konflikt, czekam aż się sam rozwiąże, nie ryzykuję

Żaden z tych sposobów działania nie jest zawsze najlepszy. W różnych sytuacjach każdy ma swoje walory. Należy umieć stosować każdy styl rozwiązywania konfliktów. Który będzie skuteczny  decydujemy po analizie sytuacji i własnych preferencji.

Przygotowanie negocjacji:

·         zdefiniowanie przedmiotu; lista zagadnień i określenie stopnia ich ważności

·         określenie celów; maksymalnych i minimalnych dla każdego zagadnienia do negocjacji  – określenie BATNY przez opracowanie różnych alternatyw i wybór najlepszej, gdy nie osiągniemy porozumienia w tych negocjacjach

·         analiza sytuacji drugiej strony; określenie zagadnień i ich znaczenia dla drugiej strony, co pozwala nam na korzystną wymianę ustępstw, jaka jest BATNA oponenta

·         określenie obszaru negocjacji

·         wybór strategii zależy od istoty przedmiotu negocjacji i od najbardziej prawdopodobnej strategii drugiej strony

Negocjacje handlowe (Roger Perrotin „Kupić z zyskiem”, Poltext, 1994)

Gdy zamierzamy dokonać zakupów danego produktu, usługi przed przystąpieniem do negocjacji handlowych powinniśmy dokonać oceny dostawców. Najpierw sporządzamy listę najważniejszych parametrów dotyczących zakupu do negocjacji. Trzeba ustalić parametry obiektywnie ważne, a następnie przyznać każdemu z nich określony współczynnik ważony w celu uwzględnienia relatywnego stopnia ważności, jaki mu nadajemy. W celu uzyskania tego współczynnika ważności trzeba zasięgnąć rady pracowników zainteresowanych zakupem tego produktu działów, służb. Podjęcie tego wspólnego wysiłku pozwoli uniknąć sporządzenia jednostronnej listy ważnych parametrów, wynikających jedynie z waszej znajomości branych pod uwagę dostawców. W końcu, aby dokonać oceny dostawców należy rozpatrzyć stopniowo w ten sposób wyważone parametry i przyznać najlepszemu dostawcy najwyższą ocenę w ramach danego parametru, równą współczynnikowi ważonemu. Weźmy przykład nabywcy, który ma wynegocjować zakup danego produktu. Rozpoczyna on od zapytania trzech firm, które nazwiemy odpowiednio Dostawcą 1, Dostawcą 2, Dostawcą 3 o tę dostawę. Główne elementy ich odpowiedzi zawiera Tabela 1. Następnie nabywca powinien dokonać oceny ofert tych dostawców; wyniki przedstawione są w Tabeli 2.

Tabela 1

Rozważmy np.  parametr „ceny”. Pierwszy Dostawca proponuje najniższą cenę. Nabywca przyznaje mu więc najwyższą ocenę – 20. Natomiast Dostawcom 2 i 3 odejmuje jeden punkt za każdy procent dodatkowy w stosunku do ceny najkorzystniejszej . W ten sposób Dostawca 2 ( którego cena jest wyższa o 6%) uzyskuje ocenę 14, a Dostawca 3 (którego cena jest o 4% wyższa) notę 16. Dla każdego parametru nabywca powtarza te działania. Następnie dodaje oceny uzyskane przez trzech Dostawców w zakresie poszczególnych parametrów i przypisuje każdemu ocenę ogólną. Porównanie ocenionych Dostawców nabywca może przeprowadzić w różny sposób:

·         może on wybrać dostawcę, który uzyskał najwyższą ocenę ogólną – Dostawca 1

·         może wybrać dostawcę, który uzyskał najwyższą ocenę w zakresie najważniejszego parametru (w Tabeli 2 najwyższy współczynnik ważności uzyskała jakość, a więc w tej sytuacji nabywca wybierze Dostawcę 2).

Po wyborze tych dwóch potencjalnych dostawców (w tym kontekście Dostawca 3 został wyeliminowany) nabywca powinien ustalić, które warunki będzie z nimi negocjować. Dotyczy to tych warunków, w zakresie których oferta danego dostawcy jest mniej korzystna niż jego konkurentów; są to w pewnym sensie „słabe punkty” jego propozycji.

Tabela 2 – Ocena ofert dotyczących zakupu