8
http://otior.w.interia.pl
ZARZĄDZANIE- obejmuje zarówno wiedzę (naukę) i umiejętności (sztukę). Zarz. to rodzaj kierowania przykładowo kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadzorcze przez organy respektujące właściciela środków produkcji. Zarządz. to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi. W odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu (dyr. zast.dyr. prezes) a w stosunku do niższych szczebli kierowniczych właściwe jest posługiwanie się terminem kierowanie
KIEROWANIE- jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych. J. Zieleniewski rozróżnia kierowanie w znaczeniu ogólnym i węższym.
-Ogólne-działanie zmierzające do spowodowania funkcjonalności innych .... zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
-węższym-odnosi się wyłącznie do ludzi.
Klasyczna teoria organizacji zaleca aby kierownik był nie tylko przełożonym formalnym danej grupy, ale również ich autentycznym przywódcą. W każdym działaniu kierowniczym można wyróżnić 3 elementy –kierującego,-proces kierowania,- kierowanego . Pojęcie kierowania jest pojęciem szerszym od zarządzania ponieważ dotyczy całego obszaru przedsiębiorstwa.
ORGANIZACJA- to pojęcie wieloznaczne. Może być społeczna, gospodarcza, polityczna.
Podst. własnościami każdej organizacji są: 1)celowość – istnienie celu ogólnego oraz dążenie do realizacji celów ważnych dla całości 2)złożoność- wlk różnorodnych części składających się na całość 3)odrębność- wyodrębnienie struktury całości z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z otoczenia tych celów i struktury.
Organizacje można rozumieć w 3 znaczeniach:-rzeczowym (instytucjonalnym) jako całość złożona z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe,- atrybutowe (strukturalnym), oznaczającym cechę przedmiotów złożonych, która nazywa się sposobem wewn zorganizowania,- czynnościowym stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągniecie określonych celów.
EFEKT DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO (ORGANIZACYJNY)
Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy niż suma efektów działań indywidualnych. Jest to efekt synergiczny, zwany również efektem organizacyjnym albo efekt. „2+2=5”. Efekt organiz.pojawia się gł. w wyniku:-osiagniecia wprawy,-zwiekszenia ciągłości pracy,-umozliwienia skoncentrowania i zahamowania sił i środków w przestrzeni i czasie,-wzajemnego oddziaływ.motywacyjnego, -możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi. T.Kotarbiński wyróżnia w synergii swoistą katalizację (kataliza-przyspieszenie reakcji syntezy przez katalizatora)
KIER. NAUKOWY ZASADY SYSTEMU TW TAYLORA
Opierał się on na 4 zasadach a)opracowaniu założeń naukowej organizacji pracy, 2) naukowego doboru pracown. 3) wpajania wiedzy naukowo dobranym robotnikom 4) współdziałania kierowników z robotnikami w wykonywaniu zadań celem likwidacji napięć i konfliktów
GŁ. ZASADY POSTĘPOWANIA ORGANIZACYJN.
1. podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy
2. obserwacja i pomiary elementarnych czynników
3. ustalenie wpływu poszczeg. Czynników na wyniki pracy
4. oddzielenie czynników 2-gorzędnych od istotnych, wpływających na wyniki pracy
5. oddzielenie zbędnych czynności
6. ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwal. Uzyskać możliwie najlep. Wyniki
7. uoprządkow.procesu oraz ustal.czasów (norm cząstkowych) i sposobów wykon.poszczeg.czynności
KIER. ADMINISTRACYJNY – H.FAYOL
FUNKCJA PRZEDSIĘBIORSTWA: 1, techniczne, dot.produkcji wyrobów 2, handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów 3, finansowe, dot.pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania 4,ubezpieczeniowe (inwentaryzacja, koszty i analizy) 5,administracyjne
W ramach funkcji administracyjnych, Fayol wyróżnił 5 funkcji zarządzania:
1,przewidywanie, dzisiaj określana jako planowanie, 2organizowania 3rozkazodawstwa, dzisiaj traktow.szerzej jako motywowanie 4 koordynowania 5 kontrolowania
14 zasad zarządzania h.Fayola: 1. Podział pracy 2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności 3. Dyscyplina 4. Jedność rozkazodawstwa 5. Jednolitość kierownictwa 6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu 7. Wynagrodzenie personelu 8. Centralizacja 9. Hierarchia 10. Ład 11. Ludzkie traktowanie pracowników 12. Stabilizacja personelu 13. Inicjatywa 14.zgranie personelu.
Model kładki organizacyjnej Fayola- twierdził on, ze zasada pzrestrzegania drogi służbowej będzie uszanowana, jeśli przełożeni upoważnią swoich podwładnych do wejścia w bezpośr. kontakty z pominięciem drogi służbowej lub odwrotnie.
PRZEDSIĘBIORSTWO - jest podm.gosp. produkującym (i)lub sprzedającym na rachunek i ryzyko właściciela dobra (i)lub usługi, którego wyłącznym lub jednym z wielu celów jest osiąganie zysków. W ujęciu socjologicznym przedsiębiorstwo postrzegane jest przede wszystkim jako grupa ludzi pozostających w określonych związkach i zależnościach. W potocznej często stosowanym zamiennie pojęciem jest firma ...
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA cel jest rozumiany jako pewien pożądany przyszły stan rzeczy, ukierunkowujący działania i wyznaczający ich strukturę. Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest przede wszystkim osiągnięcie i maksymalizacja zysków. Oprócz tego do podst. celów zlicz. Pozycję na rynku (% opanowanego rynku w porównaniu z firmami konkur). Obniżenie kosztów, zapewnienie i reprodukcja zasobów materialnych takich jak: budynki, urządzenia, dalej sprawność działania (tzn. terminowe i odpowiednie jakościowo reagowanie na potrzeby klientów) świadczenia na rzecz społeczeństwa i środowiska naturalnego oraz inne. Ze względu na to, ze przedsiębiorstwo obejmuje i reprezentuje różne grupy interesów celem właścicieli lub dawców kapitału jest głównie osiąganie zysku i pewna lokata kapitału natomiast kierownictwo przeds. Będzie zainteresowane dodatkowo wysokimi dochodami własnymi, zabezpieczeniem przetrwania i rozwoju przeds. Z kolei pozostali pracownicy zainteresowani będą głównie max wynagrodzeń i utrzymania miejsca pracy.
Cel główny: przetrwanie i rozwój
1 cele ekonom. 2techniczno-prod. 3społeczne 4regionalne i ekologiczne
1.-długo i krótko terminowy zysk, -poprawa rentowności, -pozycja na rynku,-wzrost produktywności czynników wytwórczych,-innowacyjność
2.-max produkcji,-poprawa jakości,-reprodukcja zasobów kapitałowych
3.cele ogólno-społeczne (zaspokojenie potrzeb rynku)
cele załogi (wzrost zarobków, poprawa warunków pracy, wzrost satysfakcji pracowników)
4. –rozwój infrastruktury komunalnej i kulturalnej,-aktywizacja regionu,-ochrona i odnowa środowiska,-racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody
PRZEDSIĘBIORSTWO W UJĘCIU SYSTEMOWYM- jest obiektem stanowiącym celowy zespół współzależnych części (podsystemów), skierowanym na optymalną realizację swych celów nadrzędnych. O sposobie zorganizowania (uporządkowania wew.) zorientowanym na identyfikację i harmonizację celów, system taki stanowią ujmując syntetycznie wzajemne sprzężone i zazębiające się podsystemy dynamiczne, a w szczególności: a) podsystemy materialno – techniczne składające się z wyposażenia rzeczowo – finansowego o określonej strukturze materialnej, technologicznej, przestrzenno – czasowej i energetycznej b) podsystemy społeczne składające się z ludzi powiązanych związkami formalnymi i nieform. generujące działanie zorientowane na współ... się części do powodzeń całości
c) podsystemy informacyjne połączone kanałami komunikacyjnymi, wzdłuż których podsystem kierowniczy przekazuje podsystemom wykonawczym decyzje, polecenia, sugestie i zapytania, otrzymuje od nich meldunki o ich realizacji oraz odpowiada na zadane pytania.
Za pomocą wejść system zasilany jest z otoczenia materio energią (kapitał trwały i obrotowy, energia) oraz informacjami (rynkowe przepisy podatkowe, celne, ekonomiczne itp.) otoczenie oddziałuje na system poprzez wejścia, a jednocześnie system poprzez wyjścia oddziałuje na otoczenie. Powoduje to, że przedsięb. jest złożonym systemem probabilistycznym. Warunkiem prawidłowego funkcjonowania przedsięb. w otoczeniu jest zaspokajanie potrzeb otoczenia przez przedsięb. i vice versa.
Cechy przedsięb. jako systemu:
1) są systemami otwartymi
2) organizacje jako systemy są tworami sztucznymi, tworz. Przez człowieka
3) są ustrukturalizowanymi systemami społeczno-technicznymi
4) trudno jest określić granice dla systemu otwartego
5) oceny .... i efektywności. można dokonać na podstawie analizy i oceny wszystkich elementów
6) zarządzanie systemowe jest procesem o szczególnie wysokim stopniu złożoności
ISTOTA I KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA
Funkcja- to zbiór potencjalnych, zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie działań wyodrębnionych ze wzgl. Na ich zawartość treściową oraz na ich zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części zadania.
Funkcja zarządz. W najnowszym ujęciu:
Planowanie- jest procesem definiowania celów oraz określenia skutecznych i adekwatnych do przyszłych warunków działania, środków ich osiągania. Na proces planowania składają się 3 podstaw.Gr.czynności:-diagnoza obecnej sytuacji,-projektowanie, wybór celu,-projektowanie i wybór sposób.realizacji celów. Własności charakt.przebieg proc.planowania:-sformalizowanie,-zorientowanie na otoczenie,-neurystyczność,-adaptacyjność,-złożoność i kosztowność. Znaczenie i potrzeba planowania rosną wraz ze wzrostem: złożoności technolog, stopnia specjalizacji, rozmiarów inwestycyjnych, niepewności. System planów tworzą 2 podst.rodzaje planowania: strategiczne i operatywne. Dodatkowo wyróżnia się grupę planów trwale obowiąz. I tzw. biznes planu. Plany te są ze sobą ściśle powiązane
Plany strategiczne: zakreślają ogólne ramy zasadniczych decyzji i działań przedsiębiorstwa. W przypadku dużego przeds.wystąpić mogą 3 rodzaje planów strateg.odpowiad. 3 poziomom strategii:-wyznaczjący ogólną strategię przeds,-obejmuj.strategię pszczeg.jednostek gospod,-wyznaczające strategie funkcjonalne. Plany strategiczne obejmują z reguły okresy kilku, a nawet kilkunastoletnie, dlatego nazywane są długookresowymi.
Plany operatywne: bieżące są w przeciwieństwie do strategicznych bardziej szczegółowe i nie mają charakt. jakościowych ustaleń, lecz postać decyzji określających konkretne ilości i wartości. Plany te dzieli się na: rzeczowe, finansowe, preliminarze finansowe. Do szczególnych cech strategii i planowania strategii należy zaliczyć: -odległy horyzont czasowy decyzji i działań, -ujawnienie się efektów dopiero po dłuższym czasie, -skoncentrowanie wysiłków na względnie ograniczonej wiązce celów priorytetowych, -wszechobecność obejmująca wszystkie istotne podsystemy przedsieb. Planowanie strategiczne może przebiegać według różnych schematów i procedur. Jedna z nich obejmuje następujące etapy: 1) zdefiniowanie misji przedsięb. 2) sformułowanie polityki przedsięb. 3) określenie długo i krótko terminowych celów przedsięb. 4) badanie możliwych strategii i wybór jednej z nich, aby zapewnić osiągnienięcie misji i celów.
Podst. elementem planowania operatywnego jest przygotowanie programu bieżących działań umożliwiających skuteczną realizację planowania strategicznego. Planowanie operatywne obejmuje procesy rzeczowe i finansowe. RZECZOWE dzielą się na: plany sprzedaży i działań makret. produkcji, zaopatrzenia, zatrudnienia, inwestycji, rentowności. FINANSOWE dzielą się na 3 grupy: wyników, bilansu, przepływów pieniężnych. Wszystkie plany operatywne są ściśle od siebie zależne.
Przeszkody w skutecznym planowaniu – niechęć do wyznaczania celów i strategii, -opory wobec zmian, jakie niesie realizacja celów przedsięb., -brak dostatecznej informacji, która stanowi podst. procesów planowania.
Eliminowaniu przeszkód służą następujące zasady: 1) misja, cele i strategia przedsięb. muszą być jasno sformułowane 2) planowanie musi rozpocząć się na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej 3) funkcja planowania wymaga właściwego systemu informacji o poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsięb. 4) planowanie musi mieć charakter systematyczny tzn. musi być procesem ciągłym, a nie okazjonalnym 5) plany powinny odznaczać się uzasadnioną elastycznością, aby przedsięb. mogło szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości. 6) planowanie musi być zorganizowane.
ORGANIZACJA PRACY-umożliwia optymalne łączenie ludzi i techniki w procesach wytwórczych po to aby zapewnić najb. efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i rzeczowych. Organizowanie pracy na stanowiskach roboczych polega na : a)określaniu niezbędnej wlk powierzchni produkcyjnej oraz powierzchni lub pomieszczeń na środki i przedmioty pracy b)wyposażenie w urządzenia i pomoce niezbędne do wykonywania operacji głównych i czynności pomocniczych, wykorzystanie podmiotów kontrolnych, gromadzenia i przechowywania materiałów, półfabrykatów, wyrobów i odpadów, transportowania przedmiotów w trakcie obróbki c)opracowanie racjonalnej metody pracy polegającej na osiąganiu wysokiej wydajności prac przy min zmęczenia d)racjonalnym rozmieszczeniu urządzeń e)zastosowaniu właściwego oświetlenia i urządzeń zapewniających właściwy mikroklimat oraz inne czynniki środow.fizycznego f)prowadzeniu dokumentacji organizacyjnej stanowiska.
STANOWISKO ROBOCZE-to najmn. komórka przeds. powołana do realizacji przez jednego lub kilku pracowników o własnych kwalifikacjach, zadania produkcyjnego lub usługowego, stanowiącego część procesu polegającego na oddziaływaniu na przedmioty pracy w celu przekształcenia ich w wyroby gotowe.
Na wyposażenie stanowiska składają się: urządzenia główne (maszyna lub stół warsztatowy), wyposażenie technologiczne (ułatwić obróbkę przedmiotu), wyposażenie organizacyjne, urządzenia do sygnalizacji i sterowania, wyposażenie specjalne (środki bezpieczeństwa i higieny).
Podział stanowisk roboczych: 1,ze wzgl.na: charakter wyk.czynności: produkcyjne, pomocnicze, usługowe 2, specjalizację: uniwersalne, specjalizowane, specjalne 3, stopień zmechanizow. Stanowiska: ręczne, maszyn-ręczn, aparatur, automatyczne 4, typ produkcji: jednostkowy, seryjny, masowy 5, liczbę operacji na stanow: jedno/wielo operacyjne 6, charakter przepl.strumienia przedmiotów przez stanowisko: stacjonarne, przepływowe (o przepływie ciągłym i taktowym) 7, technologię: obróbcze, zespołowe, grupowe 8, liczbę wykonawców: indywidualne, zespołowe grupowe 8, pozycje ciała wyk. przy pracy: stojące, półstanie, przemienne, siedzenie normalne, siedzenie nisko, półleżące, leżące, klęczące, w przysiadzie 9, liczbę obsługiwanych urządzeń: jednomaszynowe, wielomaszynowe 10, stałość miejsca: stałe, ruchome 11, występowanie więzi organizacji techn. Z innymi stanowiskami: pojedyncze, w komórce wyspecj. Technolog, w gnieździe przedmiotowym, linii produkcyjnej
Funkcje obsługi stanowiska roboczego– być planowy, mieć charakt. zapobiegawczy, być kompleksowy, zapewniać niezawodność maszyn i urządz, być ekonom, scentralizowany.
MOTYWOWANIE I MOTYWACJA- motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowywanie się człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy skłaniające do działania. Motyw. można poprzez stosowanie określonych zachęt materialnych (płace, premie, nagrody) bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala), środków przymusu (nakazów, gróźb, kar). Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Istnieją 3 podejścia do motyw. –związ z satysfakcją ( m.in.teoria Maslova, model Herberga) –sekwencyjne (relacja m-dzy wysiłkiem a nagrodą) – behawioralne (jak przeszłe działanie wpływają na przyszłe postępowanie)
1, SATYSFAKCJA-uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby TEORIA HIERARHII POTRZEB A.MASLOVA a) p. samorealizacji: osiągnięcie własnych możliwości, max rozwoju, twórczości i doznawania wrażeń b) szacunku i uznania dla siebie, szacunku dla innych, własnego „ego”, potrzeb wynikających ze statusu c) społeczne: związki z innymi, przynależność do grup, dawanie i przyjmowanie przyjaźni i uczuć d) bezpieczeństwa: ochrona przed niebezpiecz. Zagrożeniami i zniszczeniami e) fizjologiczne: głód, pragnienie, cykl dobowy, sex.
Hierarchia potrzeb podkreśla 4 nast. Założenia; 1. Potrzeba, którą człowiek zrealizował przestaje być motywem 2, większość ludzi ma bardziej złożoną sieć potrzeb 3, potrzeby wyższego poziomu nasilają się mocno i stymuluj…ą zachowanie dopiero wtedy, gdy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte 4, więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego poziomu niż potrzeb niższego poziomu.
Model 2-czyn. Frederika Herberga- koncentruje się na zadowoleniu i niezadow. Z pracy. Czynniki motywujące (źródła satysfakcji z pracy): wyzwania, interesujące zadania, odpowiedzialność, szacunek, osiągnięcia rozwoju osobowości. Czynniki higieniczne (źródła niezadowolenia z pracy): warunki pracy, polityka firmy, przełożony, współpracownicy, płace, status, bezpieczeństwo.
Model wzbogacenia pracy Hacmana i Oldhama- obejmuje 3 stany psychologiczne oddziaływujące na motywacje pracownika w miejscu pracy: 1) stan postrzeganej ważności pracy- pracownik ocenia swoją pracę jako wartościową 2) stan postrzeganej odpowiedzialności będący stopniem mierzącym odczucie osobistej odpowiedzialności za prace 3) stan wiedzy o rezultatach pracy- mierzy sprzężenie zwrotne w zakresie wykonywania działań
2. SEKWENCYJNE: TEORIA OCZEKIWAŃ WIKTORA FROOMA Wyjaśnia jak ludzie podejmują decyzję. Wyróżnia się takie pojęcia: oczekiwanie, efekt pierwszego poziomu, sposób umożliwiający powiązanie efektu pierwszego poziomu z osiągnięciem efektu drugiego poziomu, efekt drugiego poziomu, cenność
TEORIA OCZEKIWAŃ PORTERA I LAWIERA Prezentuje ona procedurę postępowania kierowników w celu motywowania pracowników. Zakłada ona następujące sekwencje postępowania: 1) określić nagrody, 2) jasno określić oczekiwany poziom wykonywania zadań 3) upewnić się, że poziomy wykonywania pracy i podjęte zadania są osiągnięte, 4) łączyć poziom nagrody z poziomem wykonywanej pracy, 5) upewnić się, że nagrody są wystarczające
3. BEHAWIORALNE: Skinner zapoczątkował teorię wzmocnienia twierdząc, że zachowanie jest funkcją jego konsekwencji. Ulepszenie zachowania wymaga zmiany w zakresie nagród i kar (trzy zasady F. Lulhas i R. Kreitner): - ustalenie miar zachowania, - wybór typów wzmocnienia, - określenie częstotliwości stosowania odpowiedniego typów wzmoc.
Istnieje jeszcze podejście INTEGRUJĄCE zawierające dwa wzory zmiennych: -oczekiwań, -sprawiedliwości lub niesprawiedliwości
Użycie konkretnego i odpowiedniego narzędzia motywacyjnego zależy od: indywidualnych cech pracownika, stanowiska roboczego.
PODSTWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW 1) środki zachęty 2) środki perswazji: przymusu, namowy, informowania pracowników 3) środki partycypacji w zarządzaniu: kapitałowa, decyzyjna, przedstawicielska 4) instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania 5) instrumenty tkwiące w środowisku: niematerialnym i mater.
KONTROLA – jest funkcją zamykającą procesy zarządzania. Jest procesem polegającym na ustanowieniu norm działania, porównaniu ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań korygujących gdy jest to potrzebne by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań. Podstawowe obszary kontroli to: zarządzanie zasobami kapitałowo-finansowymi, rzeczowymi, ludzkimi, organizacja procesu zarządzania, działalność marketingowa. W aparacie kontroli można wyróżnić komórki: 1) specjalnie powołane do wykonywania kontroli 2) funkcjonalne 3) księgowość. Proces kontroli obejmuje 4 etapy: 1) ustalanie norm i metod pomiaru efektywności 2) pomiar efektywności 3) sprawdzenie czy efektywność rzeczywista jest zgodna z normami 4) podjęcie działań korygujących bądź ich zaniechanie.
Kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych tj. tam gdzie istnieje największe prawdopod., że wykryje ona istotne nieprawidłowości zanim wymkną się one spod kontroli.
Rodzaje i formy kontroli: antycypacyjna, poprzez sprzężenie zwrotne, controling.
Cechy skutecznego systemu kontroli- obiektywizm i zrozumiałość, realizm ekonomiczny i organizacyjny, elastyczność, koncentracja na strategicznych pkt kontroli, akceptacja przez członków organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi- jest w szerokim rozumieniu procesem tworzenia warunków do tego by ludzie chcieli aktywnie włączyć się w osiąganie przez przedsięb. Zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję w tym również materialną.
Cykl działania zorganizowanego- składa się z 6 następ. Po sobie etapów: 1,postawienie jasnego ściśle określonego celu 2,zbadanie warunków i środków, które trzeba zastosować do osiągnięcia tego celu 3,planowanie działania 4, przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania 5, realizacja czyli wykonanie zamierzonego działania zgodnie z planem 6, kontrola otrzymanych wyników i wyciąganie z nich wniosków.
Aby struktura służyła logicznemu znaczeniu, a nie dzieleniu poszczeg. Części organizacji muszą występować silne powiązania o chatakt. Władczym, koordynacyjnym i kontrolnym. Zaliczamy tu więzi organizacyjne: liniowe, funkcjonalne, organizacyjne. Cechy wyróżniające strukturę organizacyjną: 1 konfiguracja 2 centralizacja 3 specjalizacja 4 standaryzacja 5 formalizacja. Podział struktury ze wzgl. Na przyjętą rozpiętość kierowania: 1) płaska- przy rozpiętości wynoszącej 16 osób – 1 szczebel kierowniczy, 1 wykonawczy (złożony z 16 wykonawcó) 2) smukła- przy przeciętnej rozpiętości wynoszącej 2- jeden szczbel wykonawczy (złoż z 16 wykonaw) –4 szczeb kierownicze (złoż łącznie z 15 kierowników)
Typy struktur- liniowa, funkcjonalna, mieszana (sztabowo-liniowa)
LINIOWA- najb. Charakterystyczna, cechy: nacisk na pełną realizacje zasady jednoosobowego kierownictwa, łatwość w przekazywaniu dyspozycji, wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności, prostote i przejrzystość konstrukcji, dominujący wpływ więzi liniowych, rozbudowaną hierarchię zarządzanie, tendencje do centralizacji, brak podziału pracy i specjalizacji stanowisk kierowniczych (małe firmy)
FUNKCJONALNA- charakt.się specjalizacją kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji. Cechy: specjaliz.f.kierown, wykorzystanie zasady rady kompetentnej, większą elastyczność funkcjonowania przeds., trudność w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych zwiększającą konfliktogenność, dezorientacje wykonawców, spowodowaną występowaniem sprzeczności decyzyjnych, dużą ilość kierowników „dyrygujących” wykonawcami, trudności w rozgraniczeniu kompetencji i „rozmycie” odpowiedzialności, tendencje do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych, powodującą stopniową supremację więzi funkcjonalnych nad służbowymi
SZTABOWO – LINIOWA- łączy zalety liniowej i funkcjonalnej. Cechy: zachowanie zależności hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa, wykorzystanie zasady rady kompetentnej w postaci powołania przy stanowiskach kierowniczych, liniowych sztabów pomocniczych, doradczych, wyspecjalizowanych w realizacji określonych funkcji, możliwość wykorzystania tej struktury nawet w dużych organizacjach, prostota i przejrzystość konstrukcji, jednoznacznie określony podzial pracy, kompetencji i odpowiedzialności, zachowanie autorytetu kierowników liniowych, tendencja do formalizacji i biurokracji, co powoduje zbytnią stabilność i małą podatność na zmiany generowane przez otoczenie, możliwość sporów kompetencyjnych m-dzy kierownikami liniowymi a sztabowymi, bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie opinii pracown.sztabu przez kierownictwo liniowe.
Struktury sztab-liniowe wypierane są coraz częściej przez struktury b.elastyczne takie jak; zadaniowe, macierzowe, organiczne i dywizjonalne.
ORGANIZACJA PRODUKCJI- to działalność prowadząca do racjonalnego rozmieszczenia oraz uporządkowania produkcji w przestrzeni i czasie. Organizowanie produkcji polega zatem na takim doborze i zestawieniu środków, sposobów ich użycia, aby produkcję wykonać jaknajb.efektywnie. PROCES PRODUKCJI- to ogół czynności pozwalających z materiału wyjściowego uzyskać produkt o założonych cechach, w wyniku oddziaływania pracownika na środki produkcji. Podstawową częścią procesu produkcyjnego jest proces technolog. W trakcie którego następuje zmiana kształtu i właściwości (fizycznych, chem.przetwarzanych materiałó).
SZCZEBLE KIEROWANIA
CYKL PRODUKCYJNY- to czas trwania przebiegu procesu produkcyjnego. Rozpoczyna się w chwili pobrania materiału z magazynu (przez proces technologiczny i pomocnicze). Kończy się w momencie przyjęcia wyrobów gotowych do magazynu. Dzieli się na 1. Czas operacji technolog.: czas procesów pracy i cz.p. naturalnych 2. Czas operacji pomocniczych: czas [przygotowawczo-zapobiegawczy, kontrola, transport 3. Czas przerw: składowania, przerwy m-dzy zmianowej, przerwy m-dzy operacyjnej i z przyczyn organizacyjno-technicznych.
Koteciek