Budowanie strategii marketingowych
1. WSTĘP
Marketing międzynarodowy – całokształt aktywnych działań przedsiębiorstw ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb i rozwiązywanie problemów nabywców w wielu krajach, za pomocą odpowiadającej ich wymaganiom kompozycji marketing – mix. Jest to marketingowa działalność biznesu międzynarodowego obejmującego wszystkie transakcje zawierane przez przedsiębiorstwa w dwóch lub większej liczbie krajów. Dla prowadzenia tej działalności przedsiębiorstwa początkowo tworzą dział exportu, w skład którego wchodzi kierownik do spraw sprzedaży oraz kilku pracowników. Następnym etapem organizacji jest utworzenie działu międzynarodowego składającego się z pracowników marketingu, badań i rozwoju, planowania i finansów. W miarę rozwijania transakcji międzynarodowych i działania w coraz szerszej skali przedsiębiorstwa tworzą organizację globalną, w której występuje planowanie zakładów produkcyjnych, strategia marketingowa i logistyka w skali całego świata.
1.1. Strategie ogólne
Wielokrotnie wcześniej zwracano uwagę, że przy orientacji rynkowej przedsiębiorstw szczególne znaczenie ma otoczenie przedsiębiorstwa jako źródło jego możliwości i zagrożeń rozwoju. Jest to zrozumiałe, bowiem informacje dotyczące warunków i sposobów oddziałania otoczenia na przedsiębiorstwa oraz antycypacja zachodzących w nim przemian są główną podstawą decyzji strategicznych.
Z punktu widzenia zachowań i decyzji strategicznych najbardziej istotnym elementem otoczenia jest obserwacja i analiza branży, w której działa przedsiębiorstwo. Struktura branży, możliwość wejścia do niej i opuszczenia jej itp. wywierają bowiem bardzo duży wpływ na zachowanie strategiczne przedsiębiorstwa, określają w poważnym stopniu podstawowe orientacje strategiczne, cele, a także charakter strategii możliwych do wyboru przez dane przedsiębiorstwo. Wszystko to w decydujący sposób wpływa na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa i stopień zaspokajania potrzeb konsumpcyjnych ludności.
Traktowanie branży jako obszaru działania przedsiębiorstw oznacza, że z punktu widzenia efektywności ich funkcjonowania zasadnicze znaczenie ma atrakcyjność branży oraz pozycja konkurencyjna poszczególnych przedsiębiorstw. Atrakcyjność branży może być charakteryzowana za pomocą różnorodnych cech, określonych jako siły napędowe konkurencji. Są to: stopień swobody wejścia na rynek i wyjścia z tego rynku, siła przetargowa dostawców oraz odbiorców, zagrożenie przez potencjalne i realne produkty lub usługi substytucyjne, integracja państwa, władz politycznych, gospodarczych, administracyjnych oraz zachowania organizacji związków pracowniczych, zagrożenie przez nowych, potencjalnych konsumentów.
Intensywność oddziaływania sił napędowych różni się w zależności od branży, w której działa przedsiębiorstwo, i może zmieniać się wraz z procesami rozwojowymi. Siły napędowe konkurencji wpływają na rentowność branży, ponieważ oddziałują na wysokość cen, kosztów i koniecznych nakładów kapitałowych. Siła przetargowa, podobnie jak zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych, wpływa na wysokość cen. Siła ta może także wpływać na wielkość kosztów i inwestycji, ponieważ silni odbiorcy żądają wysokiego poziomu usług. Siła przetargowa dostawców wpływa na przykład na wielkość kosztów materiałów i surowców. Intensywność konkurencji wpływa na wielkość cen i kosztów. Obawa przed wejściem na rynek nowych konkurentów może bowiem ograniczyć wysokość cen i wielkość nakładów inwestycyjnych.
Wielostronny wpływ oraz znaczenie sił napędowych konkurencji dla efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa wywołuje konieczność stałej ich analizy, między innymi w celu:
o określenia pozycji konkurencyjnej, umożliwiającej przedsiębiorstwu najlepszą ochronę przed niekorzystnymi wpływami głównych sił napędowych konkurencji oraz najlepsze wykorzystanie wpływów tych sił;
o wpływanie na równowagę tych sił za pomocą podejmowanych przez przedsiębiorstwo strategicznych działań, których celem jest polepszenie pozycji konkurencyjnej;
o antycypowania zmiany miejsca, roli i znaczenia zasadniczych sił oraz sprzężonej z tymi zmianami reakcji przedsiębiorstwa w celu wyboru własnej strategii konkurencji wyprzedzając rywali;
o określenia stopnia aktywności i preferencyjności sposobów realizacji strategii konkurencji przedsiębiorstwa.
Zaspokajanie konsumpcyjnych potrzeb nabywców jest główną podstawą sukcesu przedsiębiorstwa. Oczywiście, zaspokajanie potrzeb jest przesłanką żywotności branży i działających w niej przedsiębiorstw. Nabywcy muszą bowiem chcieć płacić cenę, które przewyższa koszty wytworzenia i sprzedaży produktów. Zaspokajanie potrzeb jest konieczną, ale niewystarczającą przesłanką rentowności przedsiębiorstw. Podstawowe pytanie przy ustalaniu zyskowności brzmi: Czy przedsiębiorstwa mogą zawładnąć wartością, która kreuje dla nabywców (lub czy wartość ta jest przejmowana przez przedsiębiorstwa konkurencyjne)?
Kwestia, kto przejmuje większą część wartości produktów kreowanych dla nabywców, jest rozstrzygana przez istniejącą strukturę branży. Dlatego też drugim fundamentalnym pytaniem, z punktu widzenia formułowania strategii działania, jest pytanie o pozycje zajmowaną przez dane przedsiębiorstwo w branży. Pozycja ta wpływa bowiem w zasadniczy sposób na efektywność działania przedsiębiorstwa, to jest na osiąganie rezultatów powyżej lub poniżej przeciętnych w branży. Przedsiębiorstwo, które zajmuje lub może zajmować bardzo korzystną pozycję, może osiągać ponadprzeciętne rezultaty nawet wtedy, kiedy struktura branży jest niekorzystna.
Główną podstawą osiągania ponadprzeciętnych rezultatów jest trwała przewaga konkurencyjna. Jest to unikatowa pozycja przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do jego konkurentów; jej widocznym przejawem jest wyższość przedsiębiorstwa nad konkurentami. Mimo iż przedsiębiorstwo może mieć niezliczoną liczbę mocnych i słabych stron w konfrontacji z konkurentami, istnieją dwa podstawowe typy przewagi konkurencyjnej:
o niskie koszty
o różnicowanie.
Dwa typy przewagi konkurencyjnej w połączeniu z zakresem działalności, dla którego przedsiębiorstwo chce uzyskać tę przewagę, prowadzą do wyróżnienia trzech ogólnych strategii konkurencyjnych (rysunek 1) :
- strategii przywództwa w zakresie kosztów
- strategii przywództwa w zakresie zróżnicowania ( dyferencjacji )
- strategii koncentracji na wybranych segmentach rynku
Przywództwo w zakresie zróżnicowania
Przywództwo w zakresie
kosztów
Koncentrowanie się na wybranych krawędziach rynku
Rynek jako całość
Wybrane segmenty rynku
Rysunek 1
Źródło: Na podstawie L.Garbowski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE Warszawa, s. 357.
Każda z wyróżnionych strategii zakłada odmienny sposób osiągani przewagi konkurencyjnej. Różny jest też zakres działań koniecznych do realizacji tych strategii w poszczególnych branżach. Chociaż wybór i realizacja tych strategii nie są łatwe, są one logiczną ścieżką do uzyskania przewagi konkurencyjnej i dlatego też muszą być wypróbowane w każdej branży.
Podstawową ideą ogólnych strategii konkurencyjnych jest założenie, że przewaga konkurencyjna jest rdzeniem każdej strategii. Osiąganie przewagi konkurencyjnej wymaga dokonania wyboru. Jeśli przedsiębiorstwo chce osiągnąć przewagę konkurencyjną, to musi dokonać wyboru pożądanego typu przewagi i zakresu warunków działania, w których zamierza uzyskać i utrzymać ową przewagę.
1.2. Strategia marketingowa
Pod pojęciem strategii marketingowej rozumie się:
2. STRATEGIE DZIAŁANIA ZE WZGLĘDU NA RODZAJ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
2.1. Strategia niskich cen
„nikt nie robi tego taniej”
Strategia wiodąca pod względem kosztów:
o gwarantuje wyższe zyski, mimo siły konkurencyjnej;
o zapewnia zyski nawet wówczas, gdy konkurenci stosują wojnę cenową;
o chroni przed potężnymi nabywcami, którzy próbują obniżać ceny zakupu;
o chroni przed dostawcami, którzy chcą podnosić ceny na dostarczone materiały i surowce;
o chroni przed konkurencyjnością substytucyjnych produktów;
o umożliwia wyznaczenie cen konkurencyjnych i atrakcyjnych dla nabywców.
Strategia ta wymaga silnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skale wytwarzania, dążenia do obniżenia kosztów przez zdobywanie doświadczeń, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikane klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów badań i rozwoju, usług po sprzedaży, reklamy itp. Główną zaletą tej strategii jest niski, w porównaniu z konkurentami, koszt wytwarzania i sprzedaży produktów. Jednakże liczyć się należy z tym że:
o zmiana techniki czyni nieefektywnymi poniesione poprzednio nakłady na inwestycje;
o może powstać naśladownictwo innych firm lub konkurentów w dążeniu do obniżki kosztów;
o zbytnie zaangażowanie się w obniżkę kosztów może powodować niedostrzeganie potrzeb zmiany produkcji, marketingu i sprzedaży.
Najbardziej klarowną ogólną strategią konkurencyjną jest strategia przywództwa w zakresie kosztów. Stosując ją przedsiębiorstwo „ustawia” siebie jako producenta (sprzedawcę) o niskich kosztach. Przedsiębiorstwo działa na rozległym rynku, obsługuje różne segmenty rynku w danej branży lub nawet poza daną branżą. Źródła przewagi konkurencyjnej są różne i zależne od struktury branży. Mogą być on związane ze skalą działania, technologią, dostępnością do źródeł surowców i materiałów.
Użyteczną podstawą analizy kosztowych źródeł przewagi konkurencyjnej jest koncepcja łańcucha kosztów. Uzyskuje ona źródła kosztów w przedsiębiorstwie:
o związanych z działalnością podstawową (koszty zakupy materiałów i komponentów zużywanych w produkcji, operacji wytwórczych, logistyki, marketingu, usług, serwisu itp.);
o związanych z działalnością pomocniczą (koszty tworzenia i utrzymania infrastruktury przedsiębiorstwa, gospodarki kadrowej, badań i rozwoju).
Łańcuch kosztów w przedsiębiorstwie stanowi zazwyczaj tylko część ogólnego systemu kosztów, które są ponoszone od momentu pozyskania surowca aż do dostarczenia gotowego wyrobu ostatecznemu konsumentowi lub użytkownikowi. W wielu przypadkach liczba pojedynczych łańcuchów kosztów w takim systemie jest znaczna.
Dążąc do uzyskania przewagi kosztów, przedsiębiorstwo może dokonać własnego łańcucha kosztów:
o takiej alokacji zasobów, by zapewnić ich najbardziej produktywne wykorzystanie – skoncentrować zasoby na najbardziej zyskownych wyrobach i rynkach oraz w produktywnych jednostkach organizacyjnych i funkcjach;
o wyeliminowania produktów, rynków, funkcji czy jednostek organizacyjnych, które nie zapewniają właściwego wykorzystania zasobów (nastąpi więc zmiana pozycji przedsiębiorstwa).
Przedsiębiorstwo może dokonać również redukcji kosztów jednostkowych, wychodzących poza swój łańcuch kosztów. W wielu przypadkach istnieją możliwości obniżki kosztów całego systemu przez działania korporacyjne przedsiębiorstw znajdujących się w danym systemie kosztów.
Jeżeli przedsiębiorstwo może osiągać i utrzymywać przywództwo w zakresie kosztów, to może osiągać ponadprzeciętne rezultaty w danej branży (przy założeniu, że kształtuje ceny na poziomie przeciętnym w danej branży). Przy ekwiwalentnym lub wyższym poziomie cen w stosunku do konkurentów przywódca w zakresie kosztów może przekształcać swoją pozycję, uzyskując lepsze od nich rezultaty.
Pozycja kosztowa zapewnia przedsiębiorstwu ochronę przed konkurentami, osłabia oddziaływanie dostawców i odbiorców itp. Chociaż koszty są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, przewodzenie w zakresie kosztów musi łączyć się jednak z podobnym lub porównywalnym z konkurentami zróżnicowaniem działalności. Osiąganie przywództwa w zakresie kosztów wymaga często wysokiego udziału przedsiębiorstwa rynku lub innych sprzyjających okolicznościach, np. dogodnego dostępu do źródeł surowców i materiałów. Wymaga to także często odmiennego projektowania i wprowadzania produktów na rynek.
Stosowanie strategii przywództwa w zakresie kosztów wiąże się jednak z dużym ryzykiem. Ryzyko to może być rezultatem oddziaływania różnorodnych czynników, takich jak:
o inflacja;
o zmiany w technologii (które udaremniają przyszłe inwestycje i doświadczenia);
o osiąganie niskich kosztów przez przedsiębiorstwa wchodzące na rynek (metod działania);
o niezdolność przewidzenia koniecznych zmian w działaniach marketingowych (ze względu na przesadną koncentrację na kosztach).
2.2. Strategia dyferencjacji (różnicowania)
„nikt nie zrobi tego lepiej”
Jej celem jest wykreowanie produktu posiadającego wyjątkowe cechy, w danej branży, które są istotne dla kupujących oraz stworzenie czegoś, co jest postrzegane jako unikalne i uznane za wzór dzięki technologii, cechom użytkowym, a najlepiej dzięki zespołowi elementów różnicowania. Firma dąży do stworzenia sytuacji konkurencji monopolistycznej, w której posiada siłę na rynku z uwagi na ten wyjątkowy element.
Dążąc do tego przedsiębiorstwo wybiera jedną lub więcej cech, które są najwyżej cenione i stara się je rozwijać stosownie do wymogów konsumentów. Nagrodą za to jest premia w postaci dodatkowej części ceny płaconej przez nabywców. Środki zróżnicowania są specyficzne dla każdej branży.
Wyróżnianie się może mieć wiele odmian, ale wszystkie one mieszają się w obszarze wyznaczonym przez dwa skrajne przypadki:
o przedsiębiorstwo uzyskuje taki stopień zróżnicowania produktu, że samo pozostaje w stworzonym przez siebie segmencie rynku;
o przedsiębiorstwo oferuje jednorodny produkt, którym pokrywa wszystkie segmenty rynku.
Do najczęściej wymienianych odmian strategii dyferencjacji zalicza się:
Ad. 1. Zakłada oferowanie rynkowi lub wyodrębnionemu segmentowi rynku produktu o cechach ponadstandardowych. Cechy te powinny być zauważalne przez rynek, do którego produkt jest kierowany. Podwyższona wartość produktu z reguły znajduje swoje odzwierciedlenie w cenie. Zatem podział rynku pomiędzy ofertę standardową, a udoskonaloną odbywa się poprzez cenę.
Ad. 2. Podobnie jak strategia doskonalenia, zaliczana jest do grupy wyróżniania dodatniego. Specjalistyczny produkt kierowany jest do wybranej grupy konsumentów. Nabywcy tego typu produktów są gotowi zapłacić wyższą cenę za ów produkt.
Ad. 3. Należy do grupy wyróżniania ujemnego. Produkty wchodzące w zakres zainteresowania tej strategii charakteryzują się niższymi walorami użytkowymi, oferowane są też po niższej cenie. Kierowane są one do ściśle określonej grupy klientów, którzy akceptują obniżenie jakości spełniania funkcji podstawowej produktu.
Ad. 4. Podobnie jak zubożania, wyróżnia się w sposób ujemny. Produkty będące w centrum zainteresowania tej strategii, kierowane są do danej grupy konsumentów, dla których oferta standardowa stanowi już pewien „nadmiar” w postaci dodatkowych cech produktu, co oczywiście znajduje odzwierciedlenie w cenie. Pozbycie się owych nadmiarów nie obniża w zasadzie jakości funkcji podstawowej, lecz powoduje że zawęża się jej zakres.
Strategia dyferencji (różnicowania) wiąże się na ogół z dużymi inwestycjami w działania marketingowe, a w szczególności w reklamę, dzięki której dana firma będzie mogła zaprezentować, poinformować konsumenta o wyróżnionych cechach swojego produktu i jego wyjątkowości.
Osiąganie przewagi konkurencyjnej przez zróżnicowanie łączy się jednak z wieloma niekorzystnymi zjawiskami. Często wyklucza to np. osiąganie wysokiego udziału w rynku. Efektywne stosowanie strategii zróżnicowania wymaga percepcji przez nabywców pewnego rodzaju wyjątkowości (wyłączności) działania firmy. Może również zniknąć przesłanka zróżnicowania wynikająca ze zmian potrzeb konsumentów. Często także istniejąca unikalność danego produktu nie jest dostatecznie widoczna dla potencjalnego nabywcy np. ze względu na stosowaną przez konkurencję imitację produktów (zwłaszcza jeśli produkty te znajdują się w fazie nasycenia cyklu życia produktów).
2.3. Strategia koncentracji
Strategia koncentracji - na wybranych segmentach rynku, grupy nabywców lub regionu geograficznego – jest trzecią ogólną strategią konkurencyjną. Jest ona odmienna od dwóch poprzednich pod względem zasięgu działania przedsiębiorstwa. Wprowadzając ją, przedsiębiorstwo dokonuje wyboru warunków działania (segmentów rynku) i dostosuje swoją działalność do wymogów tych segmentów. Przez takie działanie poszukuje się przewagi konkurencyjnej w poszczególnych segmentach, nawet jeśli nie daje to globalnej przewagi konkurencyjnej w danej branży.
Strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku ma dwa warianty:
1) Przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku
...
luizaXd