Teoria organizacji i zarządzania.doc

Funkcje i rodzaje celów w organizacji
Funkcje celów – cele w działalności organizacji spełniają 4 funkcje:
1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza.
2. skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości.
3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
4. dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Rodzaje celów Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Różnią się one szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Szczebel – cele są ustalone na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji.
4 podstawowe szczeble celów obejmują: misję, cele strategiczne, taktyczne operacyjne.
Misja – powołanie – sformułowanie podstawowego celu organizacji, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku
Cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji
Cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się na sposobie działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji.
Dziedzina – organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć FLUKACJI pracowników i absencji w pracy.
Ramy czasowe – organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenia w zależności od szczebla.
Rodzaje planów w organizacji – Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.

PLAN STRATEGICZNY – OGÓLNY PLAN ZAWIERAJĄCY DECYZJE DOTYCZĄCE ALOKACJI ZASOBÓW, PRIORYTETÓW I DZIAŁAŃ NIEZBĘDNYCH DO OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGICZNYCH.
Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż palny strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plan operacyjny – plan nastawiany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
Zarządzanie przez cele – proces własnego ustalania celów przez menadżera
i podwładnego, stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.
Zarządzanie przez cele – Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania, zapewnienie ich skuteczności, jest zarządzanie przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania
i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustaleniem celów i planowaniem dla indywidualnych menadżerowi podległych mu jednostek lub grup roboczych.
podejmowanie decyzji kierowniczych
Podejmowanie decyzji - jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu
Proces podejmowania decyzji – rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej
w życie.
Typy decyzji - Menadżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i nie zaprogramowanych.
Decyzja zaprogramowana - decyzja mająca kompletną , jasną strukturę lub powraca
z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie).

DECYZJA NIE ZAPROGRAMOWANA – DECYZJA O NIEZBYT WYGRANEJ STRUKTURZE, PODEJMOWANA ZNACZNE RZADZIEJ NIŻ DECYZJA ZAPROGRAMOWANA.
Warunki podejmowania decyzji – Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności, ryzyka niepewności.
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnych zakresów pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka – sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji – rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.
Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji – tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny.
W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę. Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Menadżer, który musie zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami.
Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów.
Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować
w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle
w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów. Mimo, iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie.
Ostatni krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu.
Grupowe podejmowanie decyzji – W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy

INTERAKTYWNE, DELFICKIE, NOMINALNE.
Grupy interaktywne – jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.
Grupy delfickie – jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię , wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i “uśrednienie” otrzymanych poglądów.
Grupy nominalne – inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań
i pomysłów.
Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.
Korzyści grupowego podejmowania decyzji:
1) jest więcej informacji i więcej wiedzy;
2) może powstać więcej wariantów;
3) prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji;
4) może dojść do poprawy w porozumiewaniu się; 5) pojawiają się lepsze decyzje
Wady grupowego podejmowania decyzji:
1) proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny;
2) mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania;
3) grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;
4) może pojawić się myślenie grupowe
 

SZKOŁA BEHAWIORALNA
HOMO SOCIUS - Twórcą tej szkoły był E.Mayo – przeprowadzał on eksperymenty
w zakładach Hawtrorna, m.in. obserwował wydajność pracowników, którym zmieniono oświetlenie miejsca pracy oraz tych, którzy pracowali w nie zmienionych warunkach.
Ku zaskoczeniu wszystkich wzrosła wydajność obu grup pracowników. Mayo stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się
w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne.
Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.
A. MASLOW – był twórcą teorii potrzeb. Podstawowym założeniem tej teorii było twierdzenie, iż troska menadżerów o pracowników doprowadza do wzrostu zadowolenia, które z kolei przyniesie wzrost wydajności. Maslow sklasyfikował potrzeby ludzkie, począwszy od potrzeb socjalnych po społeczną akceptację.
Mc GREGOR – był twórcą teorii “X i Y”, która jest odzwierciedleniem postrzegania pracownika przez pryzmat pozytywny “Y” i negatywny”. Nie należy postrzegać pracownika wyłącznie negatywnie lub pozytywnie – wszystko jest zależne od danej sytuacji. Pracodawca przyjmując nas do pracy postrzega nas pozytywnie, naszą rolą jest zaś wypracowanie sobie pozytywnej opinii u przełożonego. “Przyłap swego pracownika na ty co robi dobrze” Należy doceniać i dowartościowywać pracownika, udowodnić mu, iż on także potrafi zrobić coś dobrze, pomimo iż wydaje mu się, że nie potrafi temu sprostać, podołać. Postrzegając pracownika bardziej pozytywnie jest się skłonnym do bycia demokratą – postrzegając go negatywnie do bycia autokratą. Nie można jednak pracownikowi ciągle pobłażać, jeśli swoją pracę wykonuje źle. Należałoby wyciągnąć z tego konsekwencje i jeśli dany pracownik przejawia tendencje do poprawy należy zapomnieć o jego “wpadkach”, jeśli zaś nie przejawia żadnej chęci poprawy – należy wyciągnąć dalsze konsekwencje.
Podejściowa teoria zarządzania – Pierwszą szkołą była szkoła klasyczna (pierwsze lata naszego wieku), potem pojawiła się szkoła behawioralna (lata 20 i 30) . Najnowszą szkoła była szkoła ilościowa (II wojna światowa).
Podejście klasyczne – składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego
i administracyjnego zarządzania.
Osiągnięcia szkoły klasycznej – szkoła ta stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania, wskazała kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownictwa, które
i dziś uznawane są za istotne.
Ograniczenia szkoły klasycznej – bardzie odpowiednia dla stabilnych i prostych organizacji współczesnych, dynamicznych. Często zalecała uniwersalne procedury, nieodpowiednie
w pewnych sytuacjach. Ograniczeniem jest także słabość roli jednostki w organizacjach.
Podejście behawioralne - rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z tych kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca jej uchodzi Hugo Műnsterberg – psycholog niemiecki. Sugerował on, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menadżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet. Przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe.
Osiągnięcia szkoły behawioralnej – podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze
w dziedzinie motywacji dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych
w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są urządzeniem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.
Ograniczenia szkoły behawioralnej – złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menadżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających warunek behawioralny często nie docierają do menadżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.
Spojrzenie ilościowe - koncentruje się na podejmowaniu decyzji efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście
to ma 2 gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne.
Ilościowa teoria zarządzania – podejście do zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych.
Zarządzanie operacyjne – techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji
w efektywnym wykorzystaniu produktów i usług.
Osiągnięcia szkoły ilościowej – opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość
i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.
Podejście to było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
Ograniczenia szkoły ilościowej – nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności, Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.
Systemowe podejście do organizacji
Organizacja – jest to system zachowujący się rozmyślnie (ten sam wspólny cel), zawierający przynajmniej 2 zachowujące się również rozmyślnie składniki, mające wspólne zamierzenia. Jego podzielne składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podsystem pełni funkcję kontrolo-kierowniczą. Aby system działał musi mieć co najmniej 2 składniki,
z których jeden to funkcja kierownicza, drugi – wykonawcza.
Spojrzenie systemowe – system jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość. Patrząc na organizację jako system możemy zidentyfikować 4 podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element – nakłady składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki . Wyniki obejmują produkty, usługi (materialne i niematerialne) albo i jedno i drugie, zyski, straty, zachowania pracownicze i informacje. Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących organizacji, jak koncepcje systemów otwartych podsystemów, synergii, entropii.
Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem. Podsystemy - systemy w ramach szerszego systemu. Synergia – dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno. Entropia – normalny proces prowadzący do upadku systemu.
Spojrzenie sytuacyjne – innym ważnym układem w nowoczesnym myśleniu
o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne. Sugeruje ono, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji. Skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólnione na inne sytuacje.
 

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA
Szkoła klasyczna, podział i ocena – Była pierwszą szkoła zarządzania, istniała w dwóch odmianach: “Naukowa organizacja pracy” – Fryderyka Taylora i “szkoła administracyjna” H.Fayola. W szkole klasycznej człowieka widziano przez pryzmat produkcji. Pracownika traktowano jako narzędzie , mówiąca maszynę – HOMO ECONOMICU. Szkoła klasyczna dążyła do doskonalenia relacji człowiek – rzecz, człowiek – maszyna. Zapomniano natomiast o relacji człowiek – człowiek. Szkoła klasyczna jest wzorcem dla dzisiejszych zakładów pracy gdzie istnieją linie produkcyjne (ścisły podział pracy). Nawet w najbardziej nowoczesnych firmach kadra kierownicza wzoruje się na szkole klasycznej. Firmy produkujące samochody są niejako “niewolnikami” szkoły klasycznej. Szkoła ta ma zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach nastawionych na produkcję umasowioną, jednorodną, natomiast w przedsiębiorstwach nastawionych na bardziej złożoną, indywidualna produkcje, wzór ten nie ma zastosowania.
TAYLOR – przeszedł wszystkie szczeble kariery – od robotnika – do prezesa organizacji. Przeprowadzał badania, które zajmowały się problemem, co robić aby podnieść warunki pracy oraz zwiększyć efektywność pracy. Istota Tayloryzmu - najlepszą drogą do zwiększenie efektywności pracy jest doskonalenie podziału pracy, tak aby każdy pracownik wykonywał jedną czynność, operację. Może ją wtedy opanować do perfekcji będzie ją wykonywał najlepiej. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń.
Wg niego zarządzanie powinno się opierać na 4 zasadach:
1. opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania,
2. naukowe dobieranie pracowników,
3. naukowy sposób szkolenie i doskonalenia pracowników,
4. naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami.
Określił 4 etapy wydajności pracy:
1. wybór odpowiedniego pracownika do danej pracy,
2. przekazanie szczegółowych instrukcji pracy,
3. maksymalizowanie wysiłku pracownika przez bodźce materialne,
4. zapewnienie stałego nadzoru, kontroli nad pracownikiem.
FAYOL – patrzył na organizację pracy – “od góry” od strony kadry kierowniczej, Jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, kierowanie ikontrolowanie. Zastanawiał się na następującym pytaniem: “Czy lepsze jest kompetentne ale często zmieniające się kierownictwo, czy też mniej kompetentne - ale stabilne
i stateczne kierownictwo”.
Fayol opowiedział się za drugą ewentualnością. W dzisiejszych czasach coraz częściej dominuje pierwsza możliwość. Coraz więcej młodych, prężnych ludzi (Yappis) zajmuje kierownicze stanowiska. Obniżył się więc pułap wiekowy ludzi zarządzających firmą. Fayol uważał, iż chcąc być dobrym menadżerem należy m.in. – znać obowiązujące zasady, mieć sytuacyjne podejście do problemu. Teza Fayola – “Interes osobisty pracownika powinien być podporządkowany interesom firmy” W dzisiejszych czasach ową tezę należałoby uzupełnić zdaniem, iż: “całość powinna współprzyczyniać się interesowi jednostki”. Pracownik motywowany swoim interesem osobistym lepiej wykonuje swoją pracę gdyż odpowiednie wynagrodzenie za prace może zaspokoić jego potrzeby. Obowiązkiem firmy jest jednoczesne realizowanie celów firmy i jednostki.
“Kultura dla każdego a nie dla wszystkich”
Fayol określił także 14 zasad zarządzania:
1) podział pracy;
2) autorytet;
3) dyscyplina;
4) jedność rozkazodawstwa;
5) jedność kierownictwa;
6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu;
7) wynagrodzenie;
8) centralizacja;
9) ład;
10) hierarchizacja;
11) sprawiedliwość;
12) stabilność personelu;
13) inicjatywa;
14) esprit de corps (harmonia)
WEBER – “biurokratyczny model organizacji” – uważał, że biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna
i sprawna. Wg Webera idealna biurokracja wykazuje 5 podstawowych cech:
1. organizacja powinna przyjąć wyraźny podział, a każde stanowisko powinno być zajęte prze eksperta.
2. organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.
3. organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworząca linię podporządkowania
od góry do samego dołu organizacji.
4. menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy
i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.
5. przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitalnym zwolnieniem.
Najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe i uniwersytety
ADAMIECKI – twórca “prawa harmonii” – wg niego dobrze wykonana praca to taka, gdzie istnieje współpraca harmonii – 1) harmonii wydziałów 2) harmonii czynności 3) harmonii ducha (to co robisz jest zgodne z tym co chcesz robić)
SCHEMAT INTEGRUJĄCY
Podejście systemowe Spojrzenie sytuacyjne
- uznanie wewnętrznych zależności - uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania
- uznanie wpływów otoczenia - reakcja na szczególne cechy sytuacji

spojrzenie klasyczne spojrzenie behawioralne spojrzenie ilościowe
bieżąca troska o bieżąca troska o zachowanie bieżąca troska o modele ilościowe
efektywność i wydajność organizacyjne i znaczenie teorii zarządzania operacyjnego
zasobów ludzkich

SPRAWNE I SKUTECZNE DZIAŁANIE
Menadżer może używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Mogą oni nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego zarządzania. Menadżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Menadżer może lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie sięi procesy grupowe. Rozwój
i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą pomóc menadżerom w zwiększeniu ich sprawności
i skuteczności.
Menadżer by rozwijać problem spadku wydajności może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny organizacji.
ZARZĄDZANIE I PRACA MENADŻERA
Organizacja i jej zasoby – organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą
w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Na rynku istnieją organizacje profitowe i nonprofitowe – co jest zjawiskiem normalnym. Rynek jest miejscem nierówności - problem jest tylko w tym jaki jest stopień tej nierówności. Organizacja profitowa - nastawiona jest na zysk, jest firmą, która sama na siebie pracuje. Organizacja nonprofitowa - utrzymuje się z budżetu Państwa, lub finansowana jest przez instytucje charytatywne, samorządy gminne.
Wszystkie organizacje duże czy małe (nastawione na zysk) aby osiągnąć swoje cele wykorzystują grupę pewnych zasobów: zasoby kapitałowe, ludzkie, materialne i zasoby informacyjne.
Zasoby kapitałowe – kapitał firmy wykorzystywany oraz organizację do finansowania zarówno bieżącego jak i długotrwałego funkcjonowania.
Zasoby ludzkie – obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą.
Zasoby materiałowe (rzeczowe) – obejmują surowce, pomieszczenia biurowe, produkcyjne, sprzęt itp.
Zasoby wiedzy – wszelkiego rodzaju użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.
Pojęcie zarządzania i funkcje kierownicze Celem firmy jest zarządzanie – jako forma praktycznej działalności polegającej na podejmowaniu decyzji (mających na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitałowych, ludzkich, rzeczowych i informacyjnych), które zapewniałoby firmie zysk.
Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji w sposób sprawny i skuteczny. To proces podejmowania decyzji, dotyczących zasobów firmy aby osiągnąć zamierzony cel.
Proces zarządzania obejmuje 4 funkcje
– planowanie - wytyczanie celów organizacji, potrzebnych środków, metod i prób do zrealizowania celu,
– podejmowanie decyzji – wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości,
– przewodzenie - koordynowanie działań oddziaływanie na pracowników (motywowanie) aby zachęcić do tego, by dobrze wykonywali pracę,
– kontrolowanie ¬– sprawdzenie efektów (od początku do końca), wychwycenie błędu
i doskonalenie celu.
Menadżer i rodzaje - Menadżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje
i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Rodzaje menadżerów – wg szczebla zarządzania
Menadżerowie pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura)
Menadżerowie średniego szczebla – odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.
Menadżerowie najwyższego szczebla – niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej kontrolującej organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich.
- wg obszarów zarządzania:
Menadżerowie marketingu – zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji – obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję
i dystrybucję. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy.
Menadżerowie finansów – zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie jak rachunkowość zasobami pieniężnymi i inwestycje.
Menadżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.
Menadżerowie zasobów ludzkich - tj. kierownicy działu kadr, odpowiedzialni są za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją
i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki.
Menadżerowie administracyjni - nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania.
Role menadżerskie -
- role interpersonalne – role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: a) reprezentant – udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, b) przywódca – zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, c) łącznik – koordynacja działań dwóch grup projektowych
- role informacyjne – rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji
i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji:a) obserwator – śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, b) propagator – wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, c) rzecznik – wygłaszanie przemówień.
- role decyzyjne – rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć .a) przedsiębiorca – opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, b) przeciwdziałający zakłóceniom – rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, c) dysponent zasobów – dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, d) negocjator – negocjowanie porozumienia.
Umiejętności menadżerskie – Menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych:
- techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.
- interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia
i motywowania zarówno jednostek jak i grup.
- koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.
- diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
ELEMENTY STRUKTURY
Struktura organizacyjna i organizowanie
Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Powstaje w wyniku wykorzystania konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Organizowanie – polega na decydowaniu o tym, jak najlepiej zgrupować działania i zasoby organizacji.
Przy konstruowaniu organizacji menadżerowie mają do wykorzystania 6 podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalenie stosunków podległości pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy.
Projektowanie stanowisk pracy.
Polega ona na określeniu zakresu obowiązków pracowników pracujących w danej organizacji.
Specjalizacja stanowisk pracy – to zakres, mała część składowa pewnego ogólnego zadania organizac., które zostało podzielone. Specjalizacja zwiększa wydajność pracy – np. taśma montażowa w fabryce samochodów.
Zalety specjalizacji:
1. robotnik osiąga bardzo wysoką wprawę w tym, co robi.
2. skraca się czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania
3. łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym robotnik się posługuje
4. możliwość szybkiego przyuczenia nowego kandydata na dane stanowisko
Wady specjalizacji:
1. monotonia pracy i co za tym idzie – znużenie pracownika, rośnie absencja, może ucierpieć na tym jakość pracy.
Alternatywy specjalizacji:
Rotacja między stanowiskami pracy – systematyczne przemieszczanie się pracowników pomiędzy stanowiskami pracy.
Rozszerzenie stanowiska pracy – przydzielanie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania
Wzbogacenie stanowisk pracy – Zwiększenie liczby zadań oraz rozszerzenie kontroli pracownika (powierzanie większej kompetencji decyzyjnych nad swoim stanowiskiem pracy.
Podejście od strony stanowiska pracy – potrzeba diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawa w 5-ciu podstawowych wymiarach, uwzględniająca zarówno system pracy jak i preferencje pracownika.
Zespoły robocze – pozwolenie całej grupie pracowników na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Rozpiętość zarządzania i kierowania.
- liczba osób podległych jednemu menadżerowi.
Rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną.
Rozpiętość zarządzania spłaszczona (mniej szczebli zarządzania) prowadzi do wyższej wydajności pracownika, dowartościowuje pracowników, z drugiej strony jednak może nadmiernie obciążyć dodatkowymi obowiązkami menadżerów przez co organizacja może ucierpieć. Z kolei rozpiętość zarządzania wysmukła jest korzystniejsza (więcej jest menadżerów) i może wywołać kłopoty z przekazywaniem informacji przez większą liczbę osób.
Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania
1. im większa kompetencja przełożonych i podwładnych – tym szersza potencjalna rozpiętość zarządzania
2. im większe rozproszenie podwładnych, tym większa możliwość zaistnienia wysmukłej rozpiętości zarządzania.
3. Im większy zakres pracy menadżera (innej niż nadzorcza) tym węższy potencjalny zasięg.
4. Im większy zakres występowania standardowych procedur- tym szerszy potencjalny zasięg.
5. Im bardziej podobne są nadzorowane zadania – tym szerszy potencjalny zasięg....