ROZDZIAŁ
22 SYSTEMY INFORMACYJNE
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić związki między danymi, informacjami i kontrolą;
2
opisać kryteria przydatności informacji;
3
wyjaśnić, dlaczego kierownicy na różnych szczeblach w organizacji mają odmienne potrzeby informacyjne;
4
omówić, dlaczego potencjalni użytkownicy mogą przeciwstawiać się wpro-wadzaniu systemów komputerowych, i wskazać niektóre sposoby przezwy-ciężania takich oporów;
5
wyjaśnić zjawisko twórczego wykorzystywania komputerów przez ostatecz-nych użytkowników;
6
opisać różnice między systemami wspomagania decyzji i systemami eksper-ckimi a konwencjonalnymi systemami informowania kierownictwa;
7
zdefiniować tzw. infostradę krajową i omówić jej organizacyjne znaczenie.
588
System informowania kierownictwa (SIK): skomputeryzowany system informacyjny usprawniający planowanie, podejmowanie decyzji
i kontrolę
Część VI
Kontrolowanie
Wszystkie funkcje kierownicze - planowanie, organizowanie, przewo-dzenie i kontrolowanie - są zależne od ciągłego dopływu strumienia informacji o tym, co się dzieje w organizacji i poza nią. Kierownicy mogą śledzić postępy w osiąganiu celów i przekształcać plany w rzeczywistość jedynie pod warunkiem uzyskiwania dokładnych i aktualnych informacji. Jeżeli kierownicy nie zdołają nadążać za biegiem spraw, przewidywać potencjalnych problemów, dostrzegać, kiedy jest potrzebna interwencja, a następnie podejmować odpowiednich działań korygujących czy dostoso-wawczych, to ich praca będzie bezowocna i kosztowna.
Systemy informacyjne umożliwiają kierownikom sprawowanie kontroli nad przebiegiem spraw. Jeżeli Czytelnik będzie oglądać nowy samochód w salonie Toyoty, zapewne zauważy, że do jego szyby przylepiono nalepkę wydrukowaną przez komputer, zawierającą informację o cenie i o tym, że obowiązujące warunki ochrony środowiska zostały spełnione. Dealer Toyo-ty zapewne ma skomputeryzowany system umożliwiający mu udzielenie informacji o tym, czy ma do dyspozycji samochód z dodatkowym wyposa-żeniem, którego życzy sobie klient. Jeżeli Czytelnikowi potrzebny będzie kredyt, komputer w banku umożliwi handlowcowi szybkie sprawdzenie karty kredytowej klienta i sfinalizowanie sprzedaży. Od największej kor-poracji do skromnego dealera samochodowego w małym miasteczku kom-puter odgrywa podstawową rolę w sprawowaniu kontroli nad przebiegiem interesów.
Kierownicy na wszystkich szczeblach przekonują się, że skomputeryzo-wane systemy informacyjne dostarczają informacji potrzebnych do skutecz-nego prowadzenia operacji. Takie systemy informowania kierownictwa (SIK) szybko stają się niezbędne w planowaniu, podejmowaniu decyzji i kontroli. Skuteczność systemu kontroli w dużym stopniu zależy od szybkości i do-kładności informacji uzyskiwanych przez kierowników. Skoro zaś systemy informacyjne odgrywają tak dużą rolę w zarządzaniu organizacjami, jest sprawą szczególnie ważną, aby kierownicy rozumieli, jak takie systemy należy projektować i wdrażać oraz jak je należy prowadzić.
INFORMACJA I KONTROLA
Posłużymy się przykładem producenta zamiennych części samochodo-wych o rocznych obrotach wynoszących 10 mln USD, aby wskazać, jak istotną rolę w skutecznej kontroli odgrywa informacja. Każdego roku 350 pracowników firmy realizuje zamówienia 20 tys. klientów. Zamówienia te trzeba przetworzyć i zafakturować, części wykonać, zapakować i wysłać, co w sumie stanowi około 400 tys. transakcji, nad którymi trzeba sprawować kontrolę.
Jest to dopiero początek. Firma wystawia co roku 25 tys. czeków. Połowę z nich stanowią wynagrodzenia. Pozostałe w większości są zapłatą
Rozdział 22 Systemy informacyjne 589
planowanie strategiczne -zob. rozdział 10, s. 263
Dane:
surowe, nie przeanalizowane liczby i fakty
Informacja:
dane uporządkowane lub przeanalizowane
w znaczący sposób
za składane w roku 5 tys. zamówień zakupu. Koszty oblicza się na podstawie 17 tys. kart pracy, 6 tys. zleceń roboczych i 20 tys. kwitów materiałowych. Co roku firma przetwarza około miliona informacji związa-nych z jej działalnością - a liczba ta nie obejmuje jeszcze wszystkich informacji, związanych z kontrolą zapasów i jakości. Nie obejmuje też analiz rynku i innych informacji zbieranych przez ludzi w organizacji w procesie planowania strategicznego. W coraz większym stopniu traktuje się informację jako kluczowy czynnik, ułatwiający kierownikom reagowanie na to, co się dzieje w złożonym i burzliwym otoczeniu I.
Nic dziwnego, że coraz więcej kierowników traktuje samą informację jako cenny zasób - taki, którym trzeba uważnie gospodarować i który należy starannie chronić 2. Aby to zrozumieć, musimy bliżej się przyjrzeć istocie informacji i różnym jej rodzajom.
ISTOTA INFORMACJI
Chociaż często posługujemy się zamiennie terminami dane oraz infor-macje, to jednak istnieje między nimi pewna różnica. Dane są to surowe, nie poddane analizie liczby i fakty dotyczące zjawisk lub wydarzeń, na przykład liczba dyskietek komputerowych wyprodukowanych w ciągu tygodnia albo zapas dyskietek w miejscowym sklepie.
Natomiast informacja jest wynikiem uporządkowania danych lub ich przeanalizowania w jakiś znaczący sposób. Na przykład kierownik produk-cji w firmie wytwarzającej dyskietki może porównać wielkość produkcji w danym tygodniu z jej wielkością w' poprzednim tygodniu albo z planem, aby sprawdzić i skontrolować wydajność. Podobnie, kierownik sklepu może porównać swój zapas dyskietek z przeciętnym poziomem zapasów w bran-ży, aby w taki sposób ocenić własną efektywność. Na uniwersytecie liczba słuchaczy na wydziale historii stanowi dane. Struktura wybranych przez nich przedmiotów w ciągu ostatnich czterech lat jest informacją. Niezależnie od różnic w prowadzonych przez siebie operacjach i działa-niach producent dyskietek, kierownik sklepu i władze uczelni oceniają otrzymane informacje na podstawie czterech czynników: ich jakości, aktual-ności, ilości i znaczenia dla potrzeb zarządzania (istotności).
JAKOŚĆ INFORMACJI. Im informacja jest dokładniejsza, tym ma wyższą jakość i z tym większą pewnością kierownicy mogą na niej polegać przy podejmowaniu decyzji. Ogólnie jednak biorąc, koszt uzyskania informacji rośnie wraz ze wzrostem jej jakości. Jeżeli wyższa jakość informacji nie
I Ph.D. Olson, Choices for Innovation-Minded Corporations, "Journal of Business Strategy" II, s t yczeń-1ut y 1990, nr I, s. 42-46.
2 P.L. Tom, Managing Information as a Corporate Resource, Scott Foresman, Glenview, Il1. 1987, s.4.
590
przyczynia się w istotnym stopniu do zdolności podejmowania przez kie-rownika decyzji, to nie warto w związku z .tym ponosić dodatkowych kosztów.
AKTUALNOŚĆ INFORMACJI. Aby kontrola była skuteczna, trzeba podej-mować działania korygujące, zanim odchylenie od planu lub normy stanie się zbyt duże. Tak więc informacje dostarczane przez system informacyjny muszą trafiać do właściwej osoby we właściwym czasie, żeby można było podjąć odpowiednie działania.
ILOŚĆ INFORMACJI. Kierownicy nie zdołają podjąć na czas trafnych decyzji, jeżeli będzie im brakować informacji. Jednakże często są zasypywa-ni nieistotnymi i bezużytecznymi informacjami. Jeżeli otrzymują więcej informacji, niż są w stanie efektywnie wykorzystać, to mogą przeoczyć te, które dotyczą poważnych problemów.
ISTOTNOŚĆ INFORMACJI. Podobnie, informacje otrzymywane przez kie-rowników muszą mieć związek z ich zadaniami i zakresem odpowiedzial-ności. Kierownik działu kadr zapewne nie musi znać poziomu zapasów, a kierownikowi działu zaopatrzenia będą nieprzydatne informacje o zada-niach pracowników sztabowych w innych działach.
SYSTEMY INFORMOWANIA KIEROWNICTWA
Definiujemy system informowania kierownictwa jako sformalizowaną metodę terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych infor-macji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umożliwiających sprawne wykonywanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczące przeszłości, teraź-niejszości i prognozowanej przyszłości oraz istotnych zdarzeń wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
W organizacjach zawsze istniały jakieś systemy informowania kierow-nictwa, chociaż ich za takie nie uważano 3. W przeszłości zarówno struk -tura, jak i wykorzystanie takich systemów miały w dużym stopniu charak-ter nieformalny. Dopiero po pojawieniu się komputerów, z ich możliwoś-ciami przetwarzania i przechowywania dużych ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się sformalizowanym procesem, a także przedmiotem badań.
3 Nasze rozważania są częściowo oparte na: M.S. Scott Morton, J.F. Rockart, Implications of Changes in Information Technology for Corporate Strategy, "Interfaces" 14, styczeń-luty 1984, nr I, s.84-95.
Rozdział 22 Systemy informacyjne 591
Elektroniczne przetwarzanie danych (EPD): komputerowe przetwarzanie danych
i zarządzanie informacjami, w tym standaryzacja sprawozdań dla kierowników operacji
Skomputeryzowane systemy informacyjne (SSI):
systemy informacyjne wykraczające poza elektroniczne przetwarzanie danych i wspomagające procesy planowania oraz podejmowania decyzji
EPD
Kiedy zaczęto wprowadzać do organizacji komputery, wykorzystywano je głównie do przetwarzania danych na potrzeby nielicznych funkcji - za-zwyczaj księgowości i fakturowania. Ze względu na specjalistyczne umiejęt-ności potrzebne do obsługi kosztownych, złożonych i niekiedy kapryśnych urządzeń, komputery lokalizowano w działach elektronicznego przetwarza-nia danych (EPD). W miarę zwiększania szybkości i łatwości przetwarzania danych skomputeryzowano także inne rodzaje informacji dla kierow-nictwa. Aby sobie radzić z wykonywaniem tych nowych zadań, działy EPD opracowały znormalizowane sprawozdania na użytek kierownictwa opera-cyjnego.
POJAWIENIE SIĘ SIK
Rozbudowa działów EPD skłoniła menedżerów do skupienia większej uwagi na zaplanowaniu systemów informacyjnych w organizacji. Do-prowadziło to do pojawienia się koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych (881), później znanych pod nazwą skomputeryzowanych systemów informowania kierownictwa albo po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD zaczęły wykraczać poza rutynowe przetwarzanie wielkich ilości znormalizowanych danych, zaczęto je nazywać działami SIK.
Armia Stanów Zjednoczonych wykorzystała SIK do pomocy w reduk -cji sił zbrojnych po zakończeniu zimnej wojny. Na przykład w 1992 r. z wojsk lądowych odeszło 170 tys. osób. Gdy zakończy się zmniejszanie armii, niemal jedna trzecia personelu wojskowego z okresu Pustynnej Burzy zostanie objęta redukcją. Aby złagodzić ten proces, armia wprowadziła w życie najbardziej zaawansowany i wszechobejmujący program zatrud-niania zwalnianych wojskowych, jaki kiedykolwiek dotychczas opracowano. W ramach tego programu utworzono na całym świecie 55 ośrodków pomocy w poszukiwaniu pracy, zatrudniono 286 specjalistów poradnictwa zawodowego i utworzono komputerową bazę danych, połączoną z ponad 11 tys. amerykańskich pracodawców.
"Ośrodek pomocy w zatrudnianiu" (Job Assistance Centre, JAC), będący siecią banków danych o miejscach pracy, został opracowany z wy-korzystaniem najnowszych technologii. Ten zautomatyzowany, specjalnie zaprojektowany system łączy usługi dla klientów, poradnictwo, programo-wanie i administrację. Przyjazny dla użytkownika program ma nawet automatycznego autora życiorysów, opracowanego specjalnie dla personelu wojskowego 4.
4 s. Harvey, Army Centralized Outplacement, "Personnel Journal", maj 1994, s. 115-118.
592
System wspomagania decyzji (SWD):
system komputerowy dostępny dla niespecjalistów, usprawniający planowanie i podejmowanie decyzji
SWD
System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem komputerowym pracu-jącym w trybie konwersacyjnym. Mają do niego łatwy dostęp i bez trudności mogą się nim posługiwać ludzie nie będący informatykami, którzy korzystają z niego przy podejmowaniu decyzji. Zastosowanie SWD staje się coraz powszechniejsze, ponieważ najnowsze osiągnięcia w rozwoju sprzętu i oprogramowania komputerowego umożliwiają kierownikom i wy-znaczonym pracownikom bezpośredni (on-line) dostęp w czasie rzeczywis-tym do baz danych w SIK. Powszechne zastosowanie mikrokomputerów pozwala kierownikom tworzyć własne bazy danych i korzystać w miarę potrzeb z elektronicznej ich obróbki, zamiast czekać na sprawozdania przygotowywane przez dział EPD/SIK. Sprawozdania SIK są nadal po-trzebne do sprawowania kontroli nad bieżącymi operacjami, ale SWD umożliwia mniej ustrukturyzowane korzystanie z baz danych, odpowiednio do szczególnych potrzeb decyzyjnych.
RÓŻNE INFORMACJE DLA RÓŻNYCH SZCZEBLI KIEROWNICTWA
G.Anthony Gory i M.S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny . organizacji musi dostarczać informacje kierownikom na trzech pozio-mach odpowiedzialności: kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i pla-nowania strategicznego 5. Rozważymy te trzy kategorie w odniesieniu do działalności prowadzonej na trzech różnych szczeblach hierarchii kierow-niczej (pierwszej linii, średniego kierownictwa, naczelnego kierownictwa). W projektowaniu SIK należy uwzględnić rozmaite potrzeby informacyjne
5 G.A. Gorry, M.S. Scott Morton, jw., s.55-70.
różnych szczebli kierownictwa. Na przykład, jak to wynika z tablicy 22-1, źródła informacji do kontroli operacyjnej znajdują się głównie wewnątrz organizacji, zaś do planowania strategicznego - przeważnie poza nią.
KIEROWNICY SZCZEBLA OPERACYJNEGO. SIK powinien dostarczać na potrzeby kontroli operacyjnej bardzo dokładne i szczegółowe informacje, codziennie lub co tydzień. Kierownik produkcji musi wiedzieć, czy straty materiałowe nie są nadmierne, czy koszty nie zostały przekroczone albo czy nie upłynął już czas pracy maszyny przeznaczony na wykonanie okreś-lonego zadania. SIK powinien dostarczać w terminie dużą ilość szczegóło-wych informacji uzyskiwanych w trakcie codziennych operacji.
KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA. Kierownicy średniego szczebla, na przykład dyrektorzy zakładów, troszczą się o bieżącą i przyszłą efektywność swoich jednostek. Potrzebne im są zatem istotne informacje dotyczące tych jednostek - o poważnych problemach z dostawcami, o nagłym spadku sprzedaży albo o wzroście popytu na określoną grupę wyrobów. Tak więc informacje potrzebne kierownikom średniego szczebla składają się z zagre-gowanych danych pochodzących zarówno z wewnątrz organizacji, jak i ze źródeł zewnętrznych. Przykładem informacji potrzebnych średniego szczebla kierownikowi marketingu linii lotniczej jest miesięczny ruch pasażerów, często określany jako "wskaźnik obciążenia". Informację taką można porównywać ze wskaźnikiem obciążenia innych linii.
NACZELNE KIEROWNICTWO. SIK powinien dostarczać kierownikom na-czelnego szczebla informacje służące do planowania strategicznego i do sprawowania kontroli kierowniczej. W planowaniu strategicznym najwyższe znaczenie mają informacje ze źródeł zewnętrznych o warunkach ekono-micznych, osiągnięciach technicznych, działalności konkurentów 6. Ze wzglę-du na to, że dane takie pochodzą ze źródeł zewnętrznych, trudniej je zebrać i skomputeryzować niż informacje uzyskane wewnątrz organizacji. Na przykład rektorzy i prorektorzy do spraw studentów bardzo się interesują trendami dotyczącymi liczby absolwentów szkół średnich, którzy praw-dopodobnie podejmą studia. Plany strategiczne i operacyjne uczelni często są zależne od informacji dotyczących prognozowanej na przyszłość liczby kandydatów na studia.
Przedmiotem ciągłego zainteresowania są też na przykład zmiany o charakterze demograficznym kandydatów przyjmowanych na studia. W miarę zmniejszania organizacji coraz więcej ludzi powraca do nauki. Ogólnie biorąc, przesunięcie w stronę gospodarki opartej na informacji i na ...
majmar5