CZĘŚĆ III
ROZDZIAŁ 12 ROZDZIAŁ 13 ROZDZIAŁ 14 ROZDZIAŁ 15
ORGANIZOWANIE
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI JEJ STRUKTURA
WŁADZA I AUTORYTET
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI I INNOWACJĄ
Część IV tej książki poświęciliśmy procesowi organizowania. Wszyst-kie jej rozdziały dotyczą sposobów, jakimi menedżerowie przekształ-cają stosunki międzyludzkie w struktury organizacyjne, aby popro-wadzić pracowników w przyszłość. W rozdziale 12 zajmujemy się projektowaniem organizacji i jej struktrurą. Następne rozdziały doty-czą warunków skuteczności rozwiązań organizacyjnych z punktu widzenia celów organizacji. W rozdziale 13 omawiamy podstawowe zasady działania ludzi w strukturze organizacyjnej. Zasady te doty-czą autorytetu i władzy. W rozdziale 14 rozpatrujemy proces przygo-towania ludzi do sprawnej i skutecznej pracy w ramach struktury organizacyjnej. Proces ten nosi nazwę gospodarowania zasobami ludzkimi. W rozdziale 15 rozważamy stojące przed menedżerami zadanie zapewnienia strukturze organizacyjnej zarówno stabilności, jak i dostatecznej elastyczności, aby można było wytwarzać nowe wyroby i usługi. Jest to zadanie związane z kierowaniem zmianami organizacyjnymi i innowacją.
ROZDZIAŁ
12
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI I JEJ STRUKTURA
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić cel decyzji dotyczących projektu organizacji;
2
opisać logiczne związki między podziałem pracy, departamentalizacją,
hierarchią i koordynacją;
3
prześledzić ewolucję poglądów na czynniki, które projektanci organizacji muszą uwzględniać w swoich decyzjach;
4
opisać zmniejszanie organizacji w kategoriach czterech podstawowych elementów budowy organizacji;
5
wyjaśnić ogólne korzyści płynące ze struktur organizacyjnych oraz korzyści i koszty związane z poszczególnymi rodzajami struktur;
6
omówić przyczyny istnienia organizacji nieformalnych;
7
wskazać kluczowe założenia odróżniające korporację wirtualną od struktur tradycyjnych.
306
Część IV
Organizowanie
Projektowanie organizacji: ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii
i zadaniach organizacji Struktura organizacyjna: układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je
i koordynuje
PROJEKT ORGANIZACJI
I STRUKTURA ORGANIZACYJNA .
Organizacja jest układem wielu wzajemnie się. przenikających, jednocześ-nych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich mene-dżerów dążą do osiągania wspólnych celów. cele te są wynikami procesu decyzyjnego, który przedstawiliśmy jako planowanie (część In). Cele ustalane przez menedżerów w wyniku planowania są zazwyczaj ambitne, dalekosiężne i otwarte. Menedżerowie pragną zapewnić swoim organizacjom długi okres istnienia. Członkom organizacji potrzebne są trwałe, zrozumiałe ramy, w któ-rych mogą współpracować w dążeniu do wspólnych celów. Kierowniczy pro-ces organizowania obejmuje, podejmowanie decyzji o tworzeniu takich właśnie ram, aby organizacja mogła istnieć od chwili obecnej do dalekiej przyszłości. W procesie organizowania menedżerowie muszą uwzględniać dwa ro-dzaje czynników. Po pierwsze, muszą określić cele organizacji, plany strate-giczne prowadzące do ich osiągania (zob. rozdział 10) oraz zdolność organizacji do realizacji takich planów strategicznych (zob. rozdział 11). Jednocześnie menedżerowie muszą brać pod uwagę to, co w otoczeniu organizacji dzieje się obecnie i co się może wydarzyć w przyszłości (zob. rozdziały 3, 4 i 5). Na styku tych dwóch zbiorów czynników - planów i otoczenia - menedżerowie podejmują decyzje, aby dostosować cele, plany strategiczne i zdolności do czynników występujących w otoczeniu. Ten ważny pierwszy krok w organizowaniu, logicznie wynikający z planowania, jest procesem projektowania organizacji. Szczególny układ stosunków, two-rzony w tym procesie przez menedżerów, nosi nazwę struktury organizacyj-nej. Struktura organizacyjna stanowi opracowane przez menedżerów ramy odniesienia przy podziale i koordynowaniu działań członków organizacji. Strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne. Istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych. Centralnym tematem tego rozdziału jest podejmowanie decyzji o strukturze organizacyjnej .
CZTERY PODSTAWOWE ELEMENTY BUDOWANIA ORGANIZACJI
Organizowanie jest nieustannym procesem kierowniczym. Zmianie mogą skuteczność i sprawność - bowiem ulegać strategie i warunki otoczenia, a skuteczność i sprawność zob. rozdział l, s. 24 organizacji nie zawsze bywają zgodne z zamierzeniami menedżerów. Przy tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu istniejącej albo przy wpro-wadzaniu radykalnych zmian do występującego w niej układu stosunków menedżerowie, podejmując decyzje, wykonują cztery podstawowe kroki.
1 Dzielą całą pracę na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wyko-nywane przez poszczególne osoby i grupy. Nosi to nazwę podziału pracy.
Podział pracy:
rozkładanie złożonego zadania na części,
w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania
Łączą zadania w sposób logiczny i sprawny. Grupowanie pracow-ników i zadań zazwyczaj określa się jako departamentalizację. Określają, kto podlega komu w organizacji. Takie ustalanie zależności prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej .
Wprowadzają mechanizmy integrowania działalności poszczególnych działów w zwartą całość i sprawdzają skuteczność tej integracji. Proces ten nosi nazwę koordynowania.
Możemy te cztery kroki organizowania pracy traktować jako cztery klocki, z których buduje się organizację. Są one widoczne nawet w Twoim ulubio-nym barze szybkiej obsługi:
pracę dzieli się na przykład między tych, którzy smażą hamburgery, i tych, którzy smażą frytki;
możemy traktować pracowników obsługujących klientów jako pracują-cych w jednym dziale, zaś tych, którzy przygotowują potrawy, jako pracujących w drugim;
niektórzy ludzie otrzymują polecenia i porady od innych ludzi, na przykład praktykanci zajmują niższe miejsce w hierarchii niż zastępca kierownika;
kucharze i osoby wydające przy okienku potrawy klientom podjeż-dżającym w samochodach koordynują zamówienia za pomocą wy-druków komputerowych i radiotelefonów.
Przyjrzyjmy się bliżej tym czterem krokom.
PODZIAŁ PRACY
Bogactwo narodów Adama Smitha rozpoczyna się od słynnego opisu specjalizacji pracy w fabryce szpilek. Smith pisał: "Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby osadzić główkę". Dziesięciu ludzi, pracując w ten sposób, produkowało 48 000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak, jak pisał Adam Smith, "każda z tych osób pracowała samodzielnie i oddzielnie", w najlepszym razie wytwarzałaby dwadzieścia szpilek dziennie. Jak zauwa-Żył Smith, wielką zaletą podziału pracy na małe, proste, odrębne operacje, w których poszczególni robotnicy mogli się specjalizować, był geometryczny wzrost łącznej wydajności 1. (Termin podział pracy wskazuje, że można dzielić wszystkie zadania organizacyjne, od produkcji do zarządzania.)
W jaki sposób podział pracy zwiększa wydajność? Odpowiedź polega na tym, że żaden człowiek z osobna nie jest ani fizycznie, ani psychicznie zdolny do wykonywania wszystkich operacji, z jakich składa się większość
1 A. Smith, Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 1954, s. 8l.
Rozdział 12
Projektowanie organizacji i jej struktura
307
308
Departamentalizaja: grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy
złożonych zadań - nawet jeżeli założymy, że jeden człowiek byłby zdolny opanować wszystkie potrzebne umiejętności. Natomiast dzięki podziałowi pracy powstają zadania uproszczone, których się można stosunkowo szyb-ko nauczyć i wykonać. Podział pracy przyczynia się zatem do rozwoju specjalizacji, gdyż każdy staje się specjalistą w wykonywaniu określonego zadania. Ponieważ zaś podział prowadzi do dużej rozmaitości zadań, ludzie mogą je sobie wybierać lub mogą być przydzielani do zadań, odpowiadają-cych ich uzdolnieniom i zainteresowaniom. Wiele osób uważa, że pojawie-nie się cywilizacji można przypisać rozwojowi specjalizacji, która zapewniła ludzkości środki na rozwijanie sztuki, nauki i oświaty.
Specjalizacja zadań ma także złe strony. Jeżeli zadania dzieli się na drobne, oddzielne cząstki i jeżeli pracownik odpowiada za jedną tylko taką cząstkę, to łatwo może dojść do alienacji - braku poczucia kontroli nad swoim środowiskiem. Karol Marks uważał, że korzenie takiej alienacji tkwią w klasowej strukturze społecznej. Jak Czytelnik zapewne wie z włas-nego doświadczenia, ubocznym produktem powtarzalnych wyspecjalizowa-nych zadań, nie dających osobistego zadowolenia, może być znużenie. Z badań wynika, że częsta nieobecność w pracy może się wiązać z tymi ujemnymi skutkami specjalizacji. W rozdziale 13 omówimy dwa sposoby przezwyciężania alienacji w miejscu pracy, a mianowicie metody rozszerza-nia pracy i wzbogacania pracy.
Jedną z firm przodujących w dążeniu do przezwyciężenia alienacji i znużenia w wyniku wykonywania prac montażowych jest szwedzki kon-cern Volvo, który zrezygnował z tradycyjnych linii montażowych i opraco-wał nowe, bardziej elastyczne metody, w dużym stopniu oparte na pracy zespołowej. Volvo zdobyło międzynarodowe uznanie za swoją nową, huma-nistyczną filozofię, że położenie nacisku na jakość życia zawodowego i za twórcze dostosowanie technologii do podwyższania wydajności pracy i zwiększania zadowolenia pracowników.
DEPARTAMENTALIZACJA
Aby znać złożoną pajęczynę formalnych układów wzajemnych w orga-nizacji, menedżerowie zazwyczaj rysują schemat organizacyjny, aby przedstawić, w jaki sposób dokonano podziału pracy. W schemacie or-ganizacyjnym poszczególne prostokąty symbolizują logiczne zgrupowanie zadań, które nazywamy działami. Na przykład jeżeli w banku kilka osób współpracuje przy podejmowaniu decyzji o udzielaniu pożyczek małym przedsiębiorstwom i obsłudze tych pożyczek, dyrektor banku może ich zgrupować w dziale kredytowania małych firm.
Departamentalizacja jest zatem wynikiem decyzji menedżerów o tym, jakie rodzaje czynności - po ich podziale na zadania - można łączyć w podobne grupy. Jak łatwo można sobie wyobrazić, w organizacjach jest wiele różnorodnych zadań i działów. Są one odmienne w różnych or-ganizacjach.
Rozpiętość kierowania:
liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi
Linie podporządkowania: powiązania określające, kto komu podlega
w organizacji; linie podporządkowania są istotnym elementem każdego schematu organizacyjnego
Hierarchia:
układ wielu szczebli
w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer (lub menedżerowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższYch stopni
HIERARCHIA
309
O d początków industrializacji menedżerowie zastanawiali się nad tym, ilu ludzi i ile działów może skutecznie nadzorować jeden człowiek. Pytanie to dotyczy rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Po dokonaniu podziału pracy, utworzeniu działów i wyborze rozpiętości kiero-wania menedżerowie mogą ustalić linie podporządkowania - zaplanować, kto komu będzie podlegać. Te linie podporządkowania są ważnym elemen-tem c każdego schematu organizacyjnego .
Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ, który nosi nazwę hierarchii. Na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się menedżer (lub menedżerowie) najwyższego szczebla, odpowiedzialny za operacje całej organizacji. Zazwyczaj menedżerów "takich określa się jako dyrektorów naczelnych, dyrektorów generalnych lub prezesów. Inni kierownicy niższych stopni znajdują się na niższych szczeblach hierarchii.
Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania w hierarchii organizacyjnej jest ważny z dwóch powodów. Po pierwsze, rozpiętość ma wpływ na to, co się dzieje w danym dziale. Zbyt duża rozpiętość oznacza, że kierownik jest przeciążony, a pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wska-zówki i podlegają jego kontroli. W takiej sytuacji kierownik może być zmu-szony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania. Może to też ograniczać działania pracowników. W dziale, w którym kilkunastu lub więcej pracowników stara się zwrócić na siebie uwagę kierownika, mogą się pojawiać frustracje i błędy. Natomiast zbyt mała rozpiętość kierowania prowadzi do niesprawności, ponieważ kierownicy są nie wykorzystani.
Po drugie, rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w które z konieczności są zaangażowane różne szczeble hierarchii. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, w których istnieje wiele szczebli pośrednich między kierownikami najwyż-szego a najniższego szczebla. W organizacjach takich wydłużone linie podporządkowania opóźniają podejmowanie decyzji, co jest niekorzystne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. Duża rozpiętość kierowa-nia prowadzi do struktur płaskich, z mniejszą liczbą pośrednich szczebli między szczytem a dołem hierarchii. Na rysunku 12-1 przedstawiono wysmukłe i płaskie struktury organizacyjne.
W ostatnich latach wyraźnie występuje tendencja do tworzenia bardziej płaskich hierarchii organizacyjnych. Omówimy te tendencje szerzej w tym rozdziale jako część zjawiska znanego pod nazwą zmniejszania organizacji (downsizing).
W początkach XX w. wielu teoretyków starało się określić maksymal-ną liczbę pracowników, jaką może nadzorować jeden kierownik. Wielu z nich doszło do wniosku, że wielkość ta wynosi sześć. Dzisiaj myśl, że kierownik niezależnie od okoliczności może nadzorować pracę zaledwie sześciu ludzi, wydaje się dziwna, jednakże należy rozpatrywać poglądy tych
teoretyków, uwzględniając historyczne warunki, w jakich żyli i pracowali2. Kiedy pojawiły się wielkie organizacje, nie miały do dyspozycji zbyt wielu precedensów.
ZMIANY W HIERARCHII TOWARZYSZĄ DĄŻENIU DO WYSOKIEJ JAKOŚCI
Dążenie do wysokiej jakości może wywrzeć ogromny wpływ na strukturę
organizacyjną. W części wynika to stąd, że jednym z elementów
skutecznych programów jakości jest tworzenie samodzielnych zespołów robo-
czych do zwiększania efektywności. W zakładach naprawczych Northern
2 Jednakże niektórzy z tych autorów brali pod uwagę czynniki sytuacyjne. Na przykład w pierwszych latach XX w. F.R. Mason zwracał uwagę na zmienne, od których zależy rozpiętość kierowania ...
majmar5