ROZDZIAŁ
8
JAKOŚĆ
1 Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć
2 wyjaśnić koncepcję kompleksowego zarządzania jakością (TOM);
3 opisać historię jakości;
4 omówić czternaście wskazań Deminga i inne układy odniesienia w dąże
niach kierownictwa do osiągania wysokiej jakości;
5 omówić rolę naczelnego kierownictwa w poprawie jakości;
6 omówić znaczenie benchmarkingu (analizy porównawczej)
uwagi na klientach w programach jakości;
7 wyjaśnić, w jaki sposób można wspierać pracowników w ich dążeniu do
jakości.
oraz skupiania
Rozdział 8
Jakość
213
Aby osiągać dzisiaj sukcesy, przedsiębiorstwa muszą się troszczyć o ja-kość. Jednym z najważniejszych zjawisk w ostatnich latach jest zwróce-nie szczególnej uwagi na jakość. Bywa to nazywane "sterowaniem totalną jakością" i "kompleksowym zarządzaniem jakością" (Total Quality Mana-gement - TQM)1. Ten rozdział ma na celu wyjaśnienie przyczyn takiego akcentowania jakości i opisanie głównych kierunków działania w "ruchu na rzecz jakości".
DEFINIOWANIE JAKOŚCI
Czym jest wysoka jakość wykształcenia ?". Łatwo zadać to pytanie, ale " trudniej znaleźć na nie odpowiedź. Wysoka jakość wykształcenia zależy od tego, jakie mamy cele i jak zamierzamy to wykształcenie wykorzystać. N a przykład wysoka jakość wykształcenia będzie inna, jeżeli chcemy je wykorzystać do objęcia stanowiska kierowniczego w małej firmie, a inna, jeżeli chcemy uzyskać stopień doktora filozofii. Definicja jakości wykształ-cenia zależy od charakteru związków z daną uczelnią - od tego, jaką się w niej pełni rolę - wykładowcy, studenta lub administratora, bądź od oczekiwań firmy zatrudniającej jej studentów i absolwentów. Ponadto w definicji jakości wykształcenia musimy uwzględnić to, że jest ono częścią pewnego systemu. Jakość niektórych elementów tego systemu może być wysoka, ale jeśli pozostałych będzie niższa, może to prowadzić do ob-niżenia ogólnej jakości wykształcenia. W tablicy 8-1 przedstawiono ćwicze-nie dotyczące definiowania jakości.
Tablica 8-1
Definiowanie jakości: poglądy Czytelnika
1 Czy potrafisz wypełnić poniższy arkusz? Wyrób
Producent wyrobu wysokiej jakości
Uzasadnienie oceny jakości
Sprzęt stereo Samochód Komputer Długopis
...............................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
.
......................................................................................................................................................................................................
2 A jak wypełnisz następny arkusz? Usługi
Dostawca usług wysokiej jakości
Bankowe Telekomunikacyjne Handlu detalicznego
. . . . . . . . . . .
3 Czy potrafisz wymienić przykłady niezwykle wysokiej jakości wyrobów lub usług, z jakimi się zetknąłeś? Co spowodowało, że są przykładami wysokiej jakości?
1 Jest wiele definicji tych terminów, a według niektórych autorów występują między nimi istotne różnice i odcienie. Jednakże w tym rozdziale będziemy je traktować jako równoznaczne.
214
Część II
Zarządzanie w XXI wieku
Jakość:
jakość w miejscu pracy wychodzi poza definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie; obecnie dotyczy skupiania się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach; oznacza to prawidłowe wykonywanie wszystkiego od początku, zamiast poprawiania popełnionych błędów
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM): nastawienie kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi, metod
i szkolenia; TQM wiąże się z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług
Jakość jest pojęciem złożonym. W całej teorii zarządzania stała się ona jedną z cech najpowszechniej uznanych za pożądane. W dzisiejszych przed-siębiorstwach naprawdę trwa rewolucja jakości. Chociaż ta troska o jakość ma źródła historyczne (które rozważymy niżej), na razie wystarczy stwier-dzenie, że każde przedsiębiorstwo pragnie wysokiej jakości swoich wyrobów i usług, przez co rozumie się, że te wyroby i usługi są lepsze od przecięt-nych, poziom ich skuteczności jest zgodny z potrzebami klientów i że ci ostatni mogą sobie na nie pozwolić.
Lloyd Doby n s i Clare Crawford-Mason rozmawiali z wieloma auto-rami wydawanych ostatnio prac na temat jakości i doszli do wniosku, że "między żadnymi z naszych rozmówców nie było pełnej zgodności co do definicji jakości"2. Cytują Johna Stewarta, doradcę w firmie doradczej McKinsey: "Nie ma jednej definicji jakości.(...) Jakość to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego. Definicja jakości zmienia się w trakcie życia, z pokolenia na pokolenie, zmienia się w zależności od poszczególnych aspektów ludzkiej działalności"3.
Przy tak niejasnej definicji, dlaczego przywiązuje się .tak duże znaczenie do jakości ? Zapewne przynajmniej niektóre z przedsiębiorstw lub dostaw-ców, wymienionych przez Czytelnika w ćwiczeniu przedstawionym w tab-licy 8-1, są organizacjami osiągającymi powodzenie, a ich powodzenie jest właśnie wynikiem dostarczania klientom wyrobów lub usług wysokiej jakości. Jednakże "jakość" w znaczeniu, w jakim posługujemy się nią w zarządzaniu, wychodzi poza naszą nieformalną definicję wyrobu lepszego od przeciętnego, kupowanego po korzystnej cenie. Oznacza też skupianie się na wytwarzaniu coraz lepszych wyrobów i usług po coraz bardziej konkurencyjnych cenach. Oznacza ponadto prawidłowe wykonywanie wszy-stkiego od początku, zamiast popełniania błędów, a następnie ich po-prawiania. Dzięki skupianiu się na prawidłowym wykonywaniu zadań od początku organizacje unikają wysokich kosztów związanych z naprawami.
Ostatnio Marshall Sashkin i Kenneth Kiser próbowali zdefiniować kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), choć przyznają, że ich definicja nie uwzględnia wszystkich niuansów niezbędnych do pełnego zrozumienia zagadnienia4. Definicja stara się uchwycić istotę filozofii jakości według w. Edwardsa Deminga:
"Kompleksowe zarządzanie jakością oznacza, że kultura danej or-ganizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. Wiąże się
2 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, Quality or Else: The Revolution in the World oj Business, Houghton Mifflin, Boston 1991, s. 21.
3 Tamże, s. 18.
4 Klasycznym dziełem, będącym bestsellerem lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, była filozoficzna analiza istoty i znaczenia jakości autorstwa Roberta Pirsiga w: Zen and the Art oj Motorcycle Maintenance (Zen a sztuka utrzymania motocykla).
215
Statystyczna kontrola procesu:
metody pomiaru wahań oraz ciągłej poprawy procesów produkcji przed fazą końcowej kontroli jakości, stosowane w celu zapobiegania produkowaniu wyrobów
z usterkami
to Z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wyrobów i usług o wysokiej jakości"5.
Wielu ludzi postrzega zwracanie uwagi na jakość jako jedno z najważ-niejszych na dziś i na jutro zagadnień konkurencyjności. W istocie jakość może być jednym z podstawowych sposobów zwiększania przez menedżera wartości wyrobów i usług, by się wyróżniały wśród wyrobów i usług oferowanych przez konkurentów. Swojego czasu menedżerowie uważali, że konieczne jest dokonywanie wyboru między efektywnością a jakością. Uważali, że są to sprawy sprzeczne - zwiększanie jednego prowadzi do obniżenia drugiego. Jednakże dzisiaj skuteczni menedżerowie uważają efek-tywność i jakość za dwie strony tej samej monety takiej, która może zwiększać zyski i zapewniać lojalność klientów. Aby zrozumieć, jak ukształ-towały się współczesne poglądy na jakość, musimy się cofnąć w czasie do chwili zakończenia II wojny światowej
HISTORIA JAKOŚCI
Większość uczonych jest zgodna co do tego, że punkt zwrotny w historii jakości nastąpił w Japonii, tuż po zakończeniu II wojny światowej. Japoński przemysł był całkowicie zniszczony i musiał zostać odbudowany od podstaw. Pewna liczba Amerykanów pojechała do Japonii, by pomóc Japończykom w zbudowaniu nowoczesnych zakładów przemysłowych i po-kierowaniu ich działalnością. Jeden z nich, Homer Sarahson, nauczył Japończyków stosowania statystyki do kontroli procesu produkcji. Jak sam mówi: "Moja koncepcja polegała na tym, że to wszystko stanowi system (...) Nie patrzy się na jedną fabrykę, patrzy się na system, w którym na wejściu są: twój projekt, cel, dla którego ta rzecz ma powstać, i wszystko to, czego potrzeba, żeby dotrzeć do klienta i dać mu to, co go zadowoli"6.
W. EDWARD S DEMING
W Edward s Deming zyskał powszechne uznanie za swój wkład w rozwój . powojennej Japonii. Deming pojechał do Japonii w 1950 r., gdzie nauczał metod statystycznej kontroli procesów, której twórcą był jego przyjaciel William Shewhart i inni badacze z Bell Laboratories. Jak na ironię, niewiele amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych poważnie traktowało teorie Shewharta. Koncepcja leżąca u podłoża statystycznej kontroli procesu jest bardzo prosta.
5 M. Sashkin, K.J. Kiser, Putting Total Quality Management to Work, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1993, s. 39.
6 L. Dobyns, C. Crawford-Mason, jw., s. 14.
Rozdział 8 Jakość
216
STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU. Przypuśćmy, że mamy łożysko kulkowe o średnicy 15,0 mm. Najpierw musimy ustalić granice dopuszczal-nej tolerancji. Na przykład maszyna wytwarzająca te łożyska może podle-gać jakimś wibracjom, kiedy są w ruchu również inne maszyny. Niekiedy więc łożysko ma średnicę 15,2 mm. Czy takie łożysko będzie wystarczająco dobre, czy też musi mieć średnicę bardziej zbliżoną do 15,0 mm? Przypuść-my, że w porozumieniu z klientami kupującymi te łożyska ustalimy, że dopuszczalne granice tolerancji wynoszą 0,15 mm. To oznacza, że możliwa do przyjęcia średnica łożyska musi się mieścić w granicach 14,85-15,15 mm. Jednym z możliwych sposobów postępowania byłoby produkowanie przez maszynę łożysk jednego po drugim. Następnie pracownik (zwany brakarzem) mierzyłby łożyska i uznawał za dobre te, które się mieszczą w granicach tolerancji, a wyrzucał powstałe na złom. Maszyna pracowała-by do chwili, aż uzyskano by dostateczną liczbę łożysk mieszczących się w granicach tolerancji. Jednakże taki sposób postępowania może być bardzo kosztowny.
Innym sposobem są okresowe pomiary wyprodukowanych łożysk i za-pisywanie ich rozkładu w czasie. Obserwacja układu takich pomiarów często może nam bardzo wiele powiedzieć o tym, jak przebiega proces produkcyjny. Przy wykorzystaniu statystycznego wykresu kontroli jakości, takiego jak na rysunku 8-1, możemy ustalić, kiedy wahania w pomiarach wytworzonych jednostek sygnalizują wystąpienie jakiegoś problemu, a na-stępnie poszukać przyczyn tego problemu, zanim zacznie się wytwarzać łożyska w ogóle nie nadające się do wykorzystania.
Na rysunku 8-1 przyczynami wahań są być może wady materiału, wibracje maszyny albo skoki w natężeniu energii elektrycznej. Wykresy kontroli statystycznej pozwalają robotnikom i kierownikom uzyskać infor-macje potrzebne im do zlikwidowania trudności w procesie produkcyjnym, które mogłyby prowadzić do kosztownych błędów. Przy bardziej wyrafino-wanych metodach kontroli jakości być może wprowadzilibyśmy udoskona-lenia w procesie, ograniczające wahania w znacznie większym stopniu od tego, który jest potrzebny do utrzymania się w żądanych granicach toleran-cji. Możemy też - ku naszemu zdziwieniu - przekonać się, że często taniej jest produkować łożyska o mniejszych odchyleniach niż o dużych odchyleniach od normy!
Firma Hayes Industrial Brake, z Mequon w stanie Wisconsin, wy-twarza hamulce do motocykli Harley-Davidson, które muszą spełniać surowe wymagania. Hayes stosuje system statystycznej kontroli produkcji (SKP) do ciągłej poprawy jakości. Każde stanowisko pracy otrzymuje arkusz statystycznej kontroli z wykazanymi wszystkimi testami jakości. Wyniki tych testów stanowią dane SKP, z których korzystają operatorzy w celu poznania naturalnych wahań w procesach pracy. Staranna kontrola i ciągłe ograniczanie wahań w procesie produkcji zmniejszają odpady i obniżają koszty wytwarzania. Firma wydała 8 tys. USD na wprowadzenie SKP, ale spodziewa się wielokrotnie większych korzyści w wyniku ob-
217
ź r ó d ł o M Sashkin, KJ Kiser, iw., s 170
niżenia kosztów i uznania przez klientów lepszej jakości wyrobów. Już w ciągu 10 lat firma znacznie zmniejszyła wskaźnik zwrotów gwarancyjnych i podwoiła produkcję7.
ANGAŻOWANIE SIĘ ROBOTNIKÓW. Równie ważne jest to, aby techniki TQM stosować do usprawniania procesów produkcyjnych, a nie do obwi-niania pracowników. Deming był przekonany, że robotnicy mogą do:. strzegać wiele potrzebnych usprawnień, jeżeli będą mieli odpowiednią wiedzę i uzyskają wsparcie kierownictwa. Angażowaniu się pracowników powinno towarzyszyć stosowanie metod Shewharta. Deming połączył te koncepcje w zwarty system, a wielu uważa go za założyciela ruchu jakości. Japonia, doceniając to, co Deming zrobił dla odbudowy po wojnie jej systemu produkcyjnego, nazwała jego imieniem swoją najwyższą nagrodę za jakość. Prestiżowa nagroda Deminga, ustanowiona w 1951 r., jest traktowana jako symbol japońskiej troski o wysoką jakość.
7 T. Nickerson, Total Quality Success with Continuous Quality Improvement, "Quality'\ czer-wiec 1993.
218
Koło jakości:
grupa robocza zbierająca się, aby omówić sposoby poprawy jakości
i rozwiązywania problemów występujących w produkcji
Zarządzanie w XXI wie
JOSEPH JURAN
Mniej więcej w tym samym czasie do Japonii pojechał też inny Amery-kanin, Joseph Juran. Juran także współpracował z Williamem Shew hartem i uczestniczył w opracowaniu koncepcji statystycznej kontroli proce sus. Niektórzy z japońskich przemysłowców korzystali z jego książki The Quality Control Handbook (Podręcznik kontroli jakości) i w 1954 r. zaprosili go do Japonii. Koncepcje Jurana i Deminga są zbliżone, ale różnią się oni w poglądach na to, w jakim stopniu trzeba zmienić postępowanie kierowo nictwa, by stworzyć kompleksowe zarządzanie jakością.
Deming uważał, że skupienie uwagi na jakości wymaga rewolucyjnych przemian i głosił filozofię wdrażania wielkich zmian. Natomiast Juran jest przekonany, że zmiana, której celem jest osiągnięcie wysokiej jakości, może być wprowadzana tak jak inne przesunięcia w firmie - to znaczy przy wykorzystaniu istniejącego w organizacji systemu podejmowania decyzji i działania. Opisuje on m.in. "trylogię jakości": planowanie jakości, kont-rolę jakości i doskonalenie jakości, i wskazuje na jej podobieństwo do planowania finansowego, kontroli finansowej i zwiększania zysków - pro-cesów, które menedżerowie dobrze znają. Juran przyznaje, że nie jest łatwo zarządzać, tak by osiągać wysoką jakość, i że wymaga to poważnych zmian, ale nie sądzi, aby wymagało to tak wielkiego wysiłku, jaki Deming uznawał za niezbędny.
KAORU ISHIKAWA
Prace Deminga i Jurana wywarły duży wpływ na usystematyzowanie poglądów na jakość i na odbudowę przemysłowej bazy Japonii. Ważną ...
majmar5