4
(konspekt wykładu z tezami)
Wielbłąd jest to koń stworzony przez komisję.
W teorii grupowego podejmowania decyzji można wyróżnić co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy, z których trzeci jest najbardziej kompleksowy i będzie stanowił podstawę poniższych rozważań.
Zgodnie z trzecią perspektywą grupa ma własny umysł (groups have minds of their own) i można zatem badać zachowanie grupy niezależnie od badania cech jej członków. Koncepcję umysłu grupowego (a group mind) rozwinął D.M. Wegner, wprowadzając pojęcie systemu pamięci transakcyjnej (a transactive memory system). Według niego pamięć transakcyjna jest właściwością przede wszystkim grupy i zatem nie można jej ani przypisać żadnej poszczególnej jednostce, ani też znaleźć gdzieś między jednostkami
1. Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych.
2. Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty.
3. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Co więcej, akceptowana decyzja o niskiej jakości może okazać się bardziej efektywna od decyzji o wysokiej jakości, która nie cieszy się powszechnym poparciem.
4. Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji.
III Wady grupowego podejmowania decyzji
4. Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania (winning the decision). Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami. Dominacja własnych preferencji nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania prowadzi do kompromisowej decyzji o niskiej jakości. (The appearance of several alternatives often causes the members to support a particular position. These preferences often take precedence over finding the best solution and the result is a compromise decision of lower quality).
Dość powszechnie wyróżnia się trzy strategie (typy) grupowego podejmowania decyzji: 1) rutynowe podejmowanie decyzji (routine decision making), 2) twórcze podejmowanie decyzji (creative decision making) oraz 3) negocjacyjne podejmowanie decyzji (negotiated decision making). To, którą strategię grupa wybierze i zastosuje, zależy od rodzaju podejmowanej decyzji. Można zauważyć, że strategie pierwsza i druga dotyczą w istocie podejmowania decyzji – odpowiednio – programowanych i nieprogramowanych.
Na każdą z trzech strategii grupowego podejmowania decyzji składa się zachowanie grupowe, które można sprowadzić do pięciu wymiarów: 1) struktura grupy, 2) role grupowe, 3) proces grupowy 4) styl grupowy oraz 5) normy grupowe
Strategie grupowego podejmowania decyzji
Rutynowe podejmowanie decyzji
Twórcze podejmowanie decyzji
Negocjacyjne podejmowanie decyzji
Specjaliści wraz z koordynatorem (przywódcą)
Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik
Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron
Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza
Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji
Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony
Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem i specjalistami
Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją
Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad i głosowania
Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych i ilościowych oraz ograniczeń czasowych
Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji
Otwartość i szczerość;
akceptacja procedur; unikanie wrogości
Profesjonalizm
Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu
Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu
Dyskusja nad grupowym podejmowaniem decyzji dotyczy na ogół grup interaktywnych (interactive groups). Można jednakże wskazać jeszcze co najmniej dwa typy zbiorowych jednostek decyzyjnych (collective decision-making entities), które wprawdzie trudno uznać za grupy w pełnym tego słowa znaczeniu, to jednak należy je traktować jako część grupowego podejmowania decyzji. Stąd można wyróżnić trzy typy grup decyzyjnych: 1) grupa interaktywna, 2) grupa nominalna oraz 3) grupa delficka.
1. Grupa interaktywna. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub aklamację.
2. Grupa nominalna. Technikę grupy nominalnej (nominal group technique) opracowali A. L. Delbecg i A. H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.
3. Grupa delficka. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach (they are physically dispersed) i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.
Metoda delficka, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 151-152.
Metodę delficką można zaliczyć do metod predykcji naukowej i technicznej. Predykcja (prediction) jest to przewidywanie przyszłości (forecasting) oparte nie na wiedzy o przeszłości (przewidywanie przyszłości na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości nazywa się projekcją – projection), lecz na antycypacji pojawienia się pewnych nowych czynników, które w określony sposób zdeterminują przyszłość. Przy czym w konkretnym przypadku prognoza nie musi dotyczyć wyłącznie przyszłości, ale także nieznanej teraźniejszości. Jest tak wtedy, kiedy to, o czym mówi prognoza (na przykład prognoza geologa), może być wprawdzie sprawdzone dopiero w przyszłości, ale już aktualnie istnieje (zob. Hugo Steinhaus, O prognozie, „Zastosowania Matematyki” 1956, tom III, z. 1). Metoda delficka pozwala zatem ustalić przyszłe zdarzenia, istotne dla funkcjonowania poszczególnych organizacji, społeczeństwa czy ludzkości, a nawet – w miarę dokładne daty ich wystąpienia (najgłośniejsze i najciekawsze badania zostały przeprowadzone jeszcze w 1964 r.; ich wyniki przedstawia Report on a Long-Range Forecasting Study autorstwa Theodore’a J. Gordona i Olafa Helmera). Ustaleń tych dokonuje się przez badanie opinii specjalistów, przy czym dla metody delfickiej charakterystyczna jest izolacja ekspertów. Badań dokonuje się bowiem drogą korespondencyjną, a udzielający odpowiedzi nie ma żadnego kontaktu z innymi członkami ankietowanej grupy ekspertów. Nazwa metody pochodzi od starogreckich Delf (obecnie Kastri) – ośrodka kultu boga wróżb i wyroczni Apollina i jego kapłanki Pytii. Za jej twórcę uznaje się na ogół Olafa Helmera i Normana C. Dalkeya, naukowców z RAND Corporation (rand jest skrótem znanego wyrażenia research and development, czyli badania i rozwój) – ośrodka badań perspektywicznych (o statusie organizacji not‑for-profit) w USA, znajdującego się w Santa Monica w Kalifornii. Można uznać, że metoda delficka jest efektem ubocznym przeprowadzonych z inicjatywy amerykańskich sił powietrznych (US Air Force) na początku lat pięćdziesiątych XX wieku (a więc w czasie trwania zimnej wojny) badań (tzw. Project Delphi) zorientowanych na kwestie obrony USA. Celem tych badań było uzyskanie jak najbardziej zgodnej opinii grupy ekspertów (the most reliable consensus of opinion of a group of experts) na temat miejsca, które może stać się celem ewentualnego ataku Związku Radzieckiego, oraz liczby potrzebnych do takiego ataku bomb atomowych. Wyniki tego badania (przewidywania grupy ekspertów) pozwoliły rządowi amerykańskiemu określić odpowiednie środki prewencyjne.
Przy okazji zauważmy, że wskazane powyżej rozróżnienie dwóch postaci przewidywania: predykcji i projekcji nie jest jednak powszechnie przyjęte. Wystarczy przytoczyć znane żartobliwe anglosaskie powiedzenie dotyczące trudności przewidywania, w którego dwóch wersjach pojawiają się różne, choć podobne, pojęcia. W wersji anonimowej: Forecasting is hard, particularly of the future. Z kolei...
chomixus