III.docx

Rozdział III Motywacja w firmie Macro-Pek

ROZDZIAŁ III. MOTYWACJA W FIRMIE MACRO – PEK

                            3.1 System wynagrodzeń pracowników

Problem precyzyjnego doboru przez przedsiębiorstwa odpowiednich zasad wynagrodzeń pracowników oraz ich skutecznego motywowania do pracy w warunkach ciągłego postępu i rozwoju polskich przedsiębiorstw oraz otwarcia polskich granic na UE sprawia, iż zasady motywowania pracowników oraz różnicowania wynagrodzeń są tematem wciąż aktualnym. Rozwój gospodarczy wymusza na przedsiębiorstwach stosowanie coraz to nowych zasad motywowania pracowników. Skuteczny dobór owych zasad oraz skuteczne ich zastosowanie w przedsiębiorstwie wpływa na podniesienie wydajności pracy pracowników, poprawia ich stosunek do wykonywanej pracy oraz sprawia, iż będą oni skłonni podnosić swoje kwalifikacje i utożsamiać się z przedsiębiorstwem – co niewątpliwie spowoduje podniesienie konkurencyjności całego przedsiębiorstwa. Umiejętność skutecznego motywowania wymaga od menedżera - właściciela, wiedzy psychologicznej i wyczucia potrzeb ludzi, którymi kieruje, czyli stworzenia warunków lub dostarczenia środków zaspokajających osobiste potrzeby pracowników. Menedżer motywuje pracownika w taki sposób, aby zrealizowane zostały cele organizacji.

W badanym przedsiębiorstwie kadrę pracowniczą możemy podzielić na dwie grupy. Pierwszą stanowią ci najdłużej pracujący w przedsiębiorstwie, ich staż pracy przekracza pięć lat. Przez właściciela  są określani jako fundament na którym opiera się cała firma, gdyż ich wiedza na temat specyfiki branży jest największa i najbardziej wartościowa. Druga grupa pracownicza stanowi uzupełnienie całego zespołu, w większości ludzie bardzo młodzi a ich staż często nie przekracza pięciu lat. Jest to grupa  w której występuje największa rotacja wśród całej kadry pracowniczej.

Przyjęty przez pracodawcę system wynagrodzeń za pracę jest sprawą wewnętrzną firmy,  zatrudnieni u niego pracownicy wykonują swoje zadania dobrze i jak najbardziej efektywnie, jednocześnie czują motywację do takiego wykonywania pracy. W badanym zakładzie pracy obowiązują różne systemy płacowe dostosowane do grup pracowniczych i są one określone w umowie o pracę.

Wynagrodzenie miesięczne zryczałtowane, najczęściej spotykany systemem wynagradzania, zwłaszcza w małych przedsiębiorstwach lub na tych stanowiskach, gdzie trudno jest ustalić a następnie ocenić ilość wykonywanej pracy. Pracownik niezależnie od ilości i jakości wykonywanej pracy otrzymuje ustalone kwotowo wynagrodzenie, które za pracę w pełnym wymiarze nie może być niższe od najniższego wynagrodzenia ustalonego przez Ministra Pracy . Wypłacane wynagrodzenie wynika z aktu kreującego dany stosunek pracy ustalonego w oparciu o obowiązujące u danego pracodawcy źródła prawa pracy. Zasady naliczania takiego wynagrodzenia są dość proste. Za cały przepracowany miesiąc pracownik otrzymuje wynagrodzenie wynikające np. z umowy o pracę. Nie trzeba żadnych żmudnych obliczeń – pracownikowi za przepracowany miesiąc przysługuje ustalona kwota wynagrodzenia. Ważne jest jedynie, by przepracował wszystkie dni, które były pracujące w danym miesiącu. Jest to system najprostszy z możliwych i stosowany do pracowników z najkrótszym stażem oraz pracowników działu ekonomicznego tj. księgowa, kadrowa, kasjer. Pracownik niezależnie od tego, ile i jak wykona swoją pracę, będzie dostawał takie samo wynagrodzenie. System nie jest motywujący ale za starania pracownika i chęć podnoszenia swoich kwalifikacji, właściciel motywuje młodych  pracowników różnego rodzaju premiami, nagrodami                      
i     dodatkami.

Wynagrodzenie godzinowe – dotyczy całego działu magazynowego,  pracownik zatrudniony w tym systemie otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od liczby przepracowanych godzin w miesiącu, przy czym w tym przypadku również nie może otrzymać wynagrodzenia niższego niż ustalone przez Ministra Pracy. Pracodawca na podstawie indywidualnych kart ewidencji czasu pracy oblicza, ile godzin pracownik przepracował w miesiącu, następnie otrzymaną sumę mnoży przez stawkę godzinową. Liczba godzin dla pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze godzin jest  tak ustalona, że pracownik przepracuje 8 godzin na dobę i przeciętnie  40 godzin tygodniowo. W godzinach nadliczbowych liczony jest dodatek od stawki godzinowej. Plusem tego systemu jest wyraźne uświadomienie i pokazanie pracownikowi, ile kosztuje godzina jego pracy, w badanym przedsiębiorstwie stawka godzinowa jest odpowiednia  co  pomaga pracujący osobom w podjęciu decyzji o pozostaniu na stanowisku i nie szukaniu innej pracy.

W obecnych warunkach gospodarczych coraz powszechniej jest stosowany system wynagradzania prowizyjnego, w tym wypadku wobec osób zatrudnionych na stanowiskach sprzedawców, całego działu marketingu
i telemarketingu, przedstawicieli handlowych, czyli tych, którym można uzależnić wysokość wynagrodzenia od sprzedaży towaru, obrotu najważniejsze przychodu przedsiębiorstwa. System ma jedną podstawową zaletę – nie ma określonego górnego pułapu wynagrodzenia, jakie pracownik może otrzymać, oczywiście poza możliwościami fizycznymi pracownika.

   Dzięki temu systemowi korzystają dwie strony: pracownik
i pracodawca. Pierwszy iż wysokość jego zarobków zależy głównie od niego
i jego inicjatywy, drugi zaś, gdyż dzięki temu rośnie mu liczba klientów                    i sprzeda towaru, a tym samym wzrasta jego dochód. Pracownik w tym przypadku wpływa na rozwój przedsiębiorstwa za co dostaje ekwiwalent w postaci odpowiedniego wynagrodzenia. System prowizyjny jest połączony    z systemem awansu, rozwija to w pracownikach ich zdolności
i kreatywność. Nie wszyscy potrafią odnaleźć się w tym systemie ciągłego wyścigu o wyższe wynagrodzenie, gdyż ich system potrzeb nie jest  na to nakierowany i wystarcza im to „ co umowa przewiduje”.

Kierownik zakładu rozliczany jest systemem mieszanym, w tym wypadku stosuje się połączenie systemu wynagradzania miesięcznego zryczałtowanego z wynagrodzeniem prowizyjnym. Dzięki temu kierownik zakładu ma zagwarantowane minimum socjalne przez ustalone stałe wynagrodzenie zryczałtowane, elementem motywującym jest prowizja określona procentowo od wartości sprzedaży towarów, efektywności poszczególnych działów za które odpowiada, która nie ma określonego pułapu.

Dodatkowymi elementami motywującymi są:

1.     Możliwość skorzystania z ubezpieczenia grupowego na dogodnych warunkach.

2.     Podnoszenie kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

3.     Imprezy integracyjne dla pracowników i ich rodzin.

4.     Możliwość kupowania produktów firmy na potrzeby własne pracowników bez marży handlowej.

5.     Możliwość uzyskania pożyczki z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

6.     Dofinansowanie wypoczynku letniego pracowników i ich dzieci.

3.2. Nowoczesne koncepcje motywowania

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona, tym co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji.  Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje[1].

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Fakt, że pracownicy są strategicznym kapitałem firmy, decydującym o jej rozwoju i sukcesie, sprawia, że dostrzeżenie związków pomiędzy sukcesem firmy a rozwojem i doskonaleniem zasobów ludzkich oraz analiza tego zjawiska są nie tylko ciekawym zagadnieniem naukowym, lecz także mają szereg implikacji praktycznych. Takie szerokie spojrzenie na potencjał firmy - rozwój i doskonalenie zasobów ludzkich, jako strategiczny czynnik budowania przewagi konkurencyjnej, wydaje się podejściem nowym i wartym naukowej eksploracji. Można postawić hipotezę, że nieinwestowanie w rozwój pracowników, w tak burzliwym otoczeniu, w jakim przyszło działać współczesnym firmom, pozwala co najwyżej na "marne trwanie" organizacji, uniemożliwiając jej rozwój i osiąganie trwałej przewagi względem konkurentów. W trudnych warunkach funkcjonowania firm szczególna rola przypada pracownikom o wysokim poziomie wiedzy. Dostrzeżenie roli wiedzy w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej doprowadziło do rozwoju, w wielu firmach, wynagradzania za kompetencje. 

Właściwie opracowany system, bazujący na kompetencjach, pozwala na dokonywanie różnego rodzaju ocen przez porównanie stanu "idealnego" ze stanem "obecnym". W przedsiębiorstwach, w których wynagradza się za kompetencje, wskazuje się, że[2]:

·    W firmie jest pewna kategoria pracowników, których rola w realizacji jej strategii jest bardzo duża. Do nich kierowane są cele szczegółowe, będące elementem celu strategicznego firmy. Pracownicy ci posiadają określone kompetencje, do których przykładowo zalicza się: podejmowanie ryzyka, inicjatywę, twórcze podejście do rozwiązywania złożonych problemów, orientację na wyniki ekonomiczne, dobre komunikowanie się z klientami. Dlatego powinni oni być wynagradzani za kompetencje;

·    Wynagradzanie za kompetencje pozwala na rozwój umiejętności, zmianę postaw, zachowań pracowników. Rozwój umiejętności, uczenie nowych zachowań i postaw są możliwe wówczas, jeżeli wynagradza się za kompetencje, których znaczenie w warunkach danego przedsiębiorstwa jest szczególnie duże;

·    Ten sposób wynagradzania pozwala na posiadanie bardziej elastycznej i wykwalifikowanej kadry, co jest szczególnie cenne w warunkach dużej zmienności w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Dla identyfikacji najważniejszych umiejętności i zachowań pracowników, które sprzyjają realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa, służą modele kompetencyjne. Lista kompetencji dla każdego stanowiska określa wiedzę, jakiej oczekuje się od pracowników, oraz umiejętności i zachowania potrzebne do odgrywania określonych ról.

· Skutecznie motywować - to osiągać coraz większą harmonię między oczekiwaniami pracodawcy a oczekiwaniami pracownika. Sukcesy na tym polu możliwe są tylko tam, gdzie pracownicy dostrzegają i rozumieją, że dążenie do realizacji celów pracodawcy leży także w ich interesie.

Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządzania jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami pracowników, które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Na rysunku 1 przedstawiono główne czynniki warunkujące zachowania pracowników.

Rysunek 3. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika

Źródło: R. Karaś, "Teorie motywacji w zarządzaniu", Poznań 2003, s. 10.

Aby sprostać wyzwaniom, jakim muszą stawić czoło współczesne przedsiębiorstwa (na rysunku 4 przedstawione zostały typowe czynniki występujące we współczesnej gospodarce, które wpływają na ład organizacyjny przedsiębiorstw oraz na miejsce i role zatrudnionych w nim pracowników), nie wystarczy konkurować z wykorzystaniem tradycyjnych czynników, takich jak koszty, nowe technologie, systemy produkcji i dystrybucji czy cechy produktów, lecz należy sięgać po czynniki o charakterze organizacyjnym, takie jak szybkość działania, elastyczność, zdolność szybkiego uczenia się, wysokie kompetencje pracowników. Potrzeba rozwijania tych czynników stanowi szansę określenia nowej roli funkcji personalnej i podniesienia jej rangi w organizacji.

Rysunek 4. Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: A. Pocztowski, "Zarządzanie zasobami ludzkimi", PWE, Warszawa 2003, s. 43.

Zmieniają się zasady postrzegania ludzi pracujących w firmie, zmienia się w związku z tym także stosunek do sprawy motywowania działań pracowniczych. Epoka, w której elastyczność w wyznaczaniu celów jest elementarnym obowiązkiem każdej firmy, wymaga ciągłego rozwijania umiejętności pracowników - nie tylko kwalifikacji czysto fachowych, lecz także możliwości przyjmowania nowych postaw czy wartości. Coraz szersze poparcie zdobywa reguła postępowania, w myśl której pracodawca powinien przyjmować wobec zatrudnionych postawę aktywną i inspirującą, nie tylko odpowiadając na już istniejące potrzeby, ale i motywując pracowników do działań na rzecz celów firmy. Poprzez uruchamianie nowych motywacji, kreować nowe potrzeby pracownika, poszerzać jego zakres zainteresowań i zwiększać tym samym zasięg skutecznych bodźców motywacyjnych.

W dzisiejszej rzeczywistości gospodarki globalnej wykorzystywanie nowych rozwiązań ma niebagatelne znaczenie dla rozwoju i sprawnego funkcjonowania firmy. Zastosowanie najnowszych technologii informatycznych podnosi atrakcyjność, skuteczność, a przy tym powoduje obniżenie kosztów szkoleń.