II.docx

Rozdział II MOTYWACJA - TEORIA

2.1 Pojęcie, systematyka i strategia motywacji.

  2.1.1 Definicja motywacji

Motywacja to suma wszystkiego, co popycha człowieka do działania. Motywy mogą się ze sobą łączyć. Oscylując od świadomych po nieuświadomione. Motywy są konieczne do działania, ale same w sobie nie wystarczają. Do działania potrzebna  jest decyzja lub działanie woli. Jednakże powody, jakimi uzasadniamy nasze działanie, nie zawsze korespondują              z motywacjami.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie instrukcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego sprzężenia wpływać na decyzje motywującego.             W procesie motywacji podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tworzy on w trakcie pracy możliwość realizacji ich systemów wartości                i oczekiwań. Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i oczekiwania pracowników, ich nabyte doświadczenie w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych oraz znać warunki ich skutecznego stosowania.

Motywowanie oznacza także skłanianie do działania innych ludzi. Tradycyjna teoria „ kija i marchewki” sugeruje, że możemy stosować dwa „motywy”, z jednej strony nagrodę i pokusę, a z drugiej, strach przed konsekwencjami. Są to bodźce zewnętrzne i z ich powodów mówi się, że zwierzęta są rozumne. Jednak teoria „kija i marchewki” to tylko alegoria, na której zasadza się motywowanie. Zachęcać ludzi można w zależności od sytuacji różnymi rodzajami nagród i kar. Jednak ludzka natura, a zwłaszcza nasza nadzwyczajna moc komunikowania się otwiera przed nami jeszcze trzeci sposób. Można podsuwać innym szeroki zakres motywacji, nie mających nic wspólnego z unikaniem bólu czy chęcią zdobycia materialnej nagrody.

Nie jednolity charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak            i z indywidualnych cech każdej organizacji np. produkcyjne i usługowe, prywatne  i państwowe itp., powoduje występowanie znacznego zróżnicowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów, warunkiem koniecznym dla ich  każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań, których wykonywanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów.

Ludzie posiadają indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie powoduje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. Podejmowana przez jednostkę      w tym momencie decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu,         w jakim poszczególne warianty zachowania zapewniają zaspokojenie odczuwanych potrzeb[1]. Ze względu na fakt, że większa ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji, jest ona skłonna do podjęcia działań zamierzających do pozostania jej pracownikiem. Wybierając wariant zachowań pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako przyczynek do swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych, wynikających z niezaspokojonych potrzeb.  Działanie pracownika
w warunkach określonych dwóch grup celów: indywidualnych oraz organizacyjnych, może doprowadzić do czterech zasadniczo różnych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz zadań organizacji.

Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika umożliwia mu osiągnięcie indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia się w Iszym znacznym zakresie do realizacji celów organizacji na rzecz, której wykonuje określone czynności. Jest to sytuacja niekorzystna z punktu widzenia pracodawcy, ponieważ cele w których zatrudnia pracownika             i ponosi związane  z tym koszty, są usytuowane na dalszym planie za celami osobistymi pracownika, czyli pracownik nie spełnia jego oczekiwań co do  zaangażowania w realizację celów organizacji. Działania pracownika mogą też doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Stan taki może wywołać frustrację pracownika, co      w przyszłości może wpłynąć negatywnie na jego przyszłe zachowanie i realizację planów organizacji. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje gdy jednocześnie i pracownikowi                   i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów.

Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji gdy zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów i zaspokojenie potrzeb organizacji jak
i w niemniejszym stopniu celów indywidualnych jednostki.

Sukces organizacji jest niewątpliwie zależny od umiejętności właściwego kierowania pracownikami, motywowania ich, w taki sposób, aby w wyniku pracy jednostki zostały równocześnie zrealizowana zarówno cele organizacji jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. Proces zarządzania wymaga nie wątpliwie umiejętności integracji celów i wiedzy na temat motywowania pracowników do dążenia ku ich osiągnięciu.

Zasadniczym problemem w motywacji jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki, które mają bezpośredni wpływ na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Zachowanie pracownika jest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: motywacje, umiejętności           i środowisko pracy[2]. Organizacja pragnąca osiągnąć własne cele jak najszybciej powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skierować swoją szczególną uwagę na identyfikację i kształtowanie tych czynników, jako zasadniczych determinant zachowania pracowników.

Głównym założeniem przy tworzeniu systemów motywacyjnych jest to, że człowiek ma wiele potrzeb, pragnień i oczekiwań w różnym stopniu nasilenia.

Rys. 2 Zachowanie człowieka w ujęciu modelowym

Źródło: L. Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa 2002

Jedni ludzie potrzebują przynależności i akceptacji grupy, inni pragną wyższych dochodów, a jeszcze inni oczekują że zwiększony wysiłek zaowocuje awansem w pracy. Motywacja jest splotem motywów o różnej sile i kierunku działania. W zachowaniu każdego człowieka można doszukać się motywów, a za motywami przyczyn danego zachowania.

W procesie motywacji szczególną rolę odgrywają bodźce, czyli takie elementy sytuacji człowieka, które wywołują jego zaangażowanie
w realizację określonych celów, a zatem wywołują motywy. J. Reykowski zwraca uwagę na relacyjny charakter tego pojęcia[3]. Ten sam element sytuacji dla jednego człowieka będzie bodźcem motywacyjnym, a dla drugiego nie. Między sytuacją a człowiekiem musi więc zaistnieć określona relacja, która dopiero sprawi, że określona sytuacja przekształci się w bodziec. Zależy to jednak nie tylko od cech tej sytuacji lecz także od cech danego człowieka,
w szczególności od jego potencjalnych i aktualnych potrzeb. W przeciwieństwie do motywów, bodźce są traktowane jako coś, co znajduje się poza podmiotem działania. J. Zieliński  dokonuje zróżnicowania między bodźcami zewnętrznymi a wewnętrznymi[4]. Bodźce wewnętrzne związane są
z procesami fizjologicznymi zachodzącymi      w ludzkim organizmie. Bez wątpienia są one źródłem rozmaitych zachowań. Prawdopodobnie bodźcem wewnętrznym są także wnioski, do których człowiek dochodzi drogą własnych przemyśleń i które początkują określone działanie.

Za J. Zielińskim, można wskazać na wielo kierunkową klasyfikację bodźców zewnętrznych, która może być przydatna w analizie procesów motywacyjnych w organizacji. Autor ten bierze po uwagą takie kryteria podziału bodźców, jak: kierunek oczekiwanej zmiany, stopnia zaspokojenia potrzeb, rodzaj potrzeb, których bodźce dotyczą, zależność bodźców od przełożonego, rodzaj celów, które chce osiągnąć przełożony, stopień sformalizowania bodźców.

Rys.3 Klasyfikacja bodźców

Źródło: A. Czermiński, Organizacja i zarządzanie, WUG, Gdańsk 1995, s.103

Świadome stosowanie bodźców w organizacji, które mają zachęcać pracowników do zaangażowani  w realizację celów, składa się na proces motywowania i jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Należy więc, odróżnić proces motywacji, jako proces wewnętrzny zachodzący          w danym człowieku, od procesu motywowania, czyli oddziaływania na niego
z pomocą bodźców. Proces motywowania obejmuje wszystkie bodźce motywacyjne, także te, które pozostają poza kontrolą kierownictwa organizacji. Skuteczność motywowania zależy od cech ludzi, na których bodźce są skierowane, a więc od charakterystyki ich osobowości, przyswojonych wzorów kulturowych, poziomu wiedzy i umiejętności itp.

2.1.2 Systematyka teorii motywacji

Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie i przewidywanie oraz kierowanie zachowaniami pracowników[5]. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, gdyż motywacja jako stan psychiczny, może być identyfikowana na podstawie obserwacji pośredniej. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującym swoim obszarem takie dziedziny nauki jak psychologia, socjologia, zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała, iż na gruncie psychologii zostało sformułowane wiele teorii motywacji, próbujących przewidywać i tłumaczyć zachowanie człowieka. Interesujący rozwój bada na zagadnieniem i problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. Opisano wówczas kilka najbardziej znanych i popularnych teorii odnoszących się do motywacji. Teorie te. Mimo że stanowią podstawę  większości współczesnych teorii motywowania pracowników są przez znawców problemu   krytykowane
i podważane. Mnogość koncepcji oraz i namacalne między nimi podobieństwo pod względem zastosowań podejść, przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich, metod badawczych itp., spowodowały, iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii:

1.     wczesne, współczesne, integracyjne,

2.     behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze,

3.     treści, procesu – obejmujące teorie wzmocnienia[6]

4.     treści, procesu, wzmocnienia

W pracy przyjmuje systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści i teorie procesu.

         Teorie treści:

·        teoria hierarchii potrzeb – autor A. Maslow

·        teoria potrzeb ERG – autor C. Alderfer

·        dwuczynnikowa teoria motywacji – autor F. Herzberg

·        teoria trychotomii potrzeb – autor D. McClelland

Teorie procesu

·        teoria oczekiwań – autorzy V. Vroom, E. Lawler, L. Porter

·        sprawiedliwości – autor J. S. Adams

·        poznawcza teoria oceny – autor E.L. Deci, R. Ryan

·        teoria ustalania celów – autor E. Locke

·        teoria wzmocnienia – autor B. F. Skinner

·        teoria uczenia się społecznego – autor A. Bandura

Teorie treści, określane są także jako teorie potrzeb, koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących motywy działania każdej jednostki. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby, odczuwają stan niedostatku, który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. Na przykładzie teorii treści, poszukiwane są sposoby i zbiory czynników motywujących pracowników do podjęcia określonych działań. Teorie potrzeb są bardzo proste do zastosowania i pomocne w kierowaniu zachowaniami kadry. Wystarczy, bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej przy obserwacji określić jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki, aby móc zrozumieć, przewidywać i kierować zachowaniami pracownika, przez stworzenie warunków ich zaspokojenia[7].

Teoria treści, mimo iż pomocna, pomija szeroki zakres problematyki związanej z motywowaniem, gdyż nie wyjaśnia dlaczego ludzie reagują
w określony sposób na dane czynniki motywacyjne, w jaki sposób kadra zaspakaja swoje potrzeby. Teorie treści pomijają  tez istotny dla zrozumienia motywacji aspekt przebiegu samego  procesu zachowania, poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji ze strony procesu, według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn, dla których pracownicy dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania, oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb[8].

Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji, nie zaprzeczają sobie w większym stopniu. Zasadniczo dopiero pełna i pozbawiona znaczących braków wiedza, obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań jak i samego procesu następujących później zachowań, umożliwia organizacji skuteczne i bez stresowe dla obu stron kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów, zarówno przez organizację jak i jednostki.

2.1.3 Strategie motywacji

Tworząc strategie motywacji organizacja ma na celu uzyskanie odpowiedniego środowiska pracy oraz wypracowanie polityki i praktyk zapewniających jak najwyższy poziom efektywności pracowników. Najskuteczniejsze strategie motywacji zajmują się:

·        mierzeniem motywacji, które wskazuje obszary, w których należy usprawnić lub zmienić praktyki motywacyjne,

·        uzyskaniem sytuacji, w której pracownicy czują, że ich praca jest doceniana,

·        rozszerzaniem behawioralnego zaangażowania,

·        uzyskaniem w organizacji klimatu zapewniającego i sprzyjającego motywacji,

·        rozwijaniem umiejętności i strategii przywódczych,

·        odpowiednim projektowaniem stanowisk pracy,

·        zarządzaniem przez efekty,

·        zarządzaniem wynagrodzeniami,

·        zastosowaniem metod modyfikacji behawioralnej.

Mierzenie motywacji jest o tyle trudniejsze, że nie istnieją bezpośrednie środki służące do ich pomiaru. Informacje dotyczące poziomu motywacji można uzyskać poprzez badanie postaw jednostek w organizacji, mierników produktywności, płynności zatrudnienia i absencji, analizę wyników przeglądów efektów, analizę spraw poruszanych w procedurach rozpatrywania skarg oraz entuzjazmu, z jakim pracownicy uczestniczą
w metodach sugestii, kołach jakości i w tym podobnych działaniach.

Odpowiednio doceniona kadra odwdzięcza się organizacji wzrostem motywacji i zaangażowania w jej działania. Oznacza to inwestowanie w ich sukces a przez to lepsze wyniki organizacji. Ufanie pracownikom, delegowanie uprawnień, stwarzanie możliwości uczestnictwa w dotyczących ich sprawach, informowanie, sprawiedliwe traktowanie, postrzeganie ich jako istoty ludzkie, a nie „zasoby” organizacji, które są po to aby je wykorzystać, zgodnie z interesem kadry menadżerskiej oraz odpowiednie finansowe i nie tylko wynagradzanie wskazują na stopień w jakim docenia się jednostkę w danej organizacji.

Jeśli jednostki kierują swoje zaangażowanie i wysiłki w stronę osiągnięcia celów organizacji i celów związanych z ich stanowiskiem pracy, mówimy wtedy o zaangażowaniu behawioralnym[9]. Psycholodzy behawioralni tacy, jak Skinner (1974r), podkreślają że zachowania uczy doświadczenie. Pomniejszają lub wręcz negują znaczenie wewnętrznych czynników psychologicznych i instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które bezpośrednio wpływają na zachowanie. Zaangażowanie behawioralne zrodzić się może przez włączenie ludzi w proces wyznaczania celów, przekazania im większej odpowiedzialności w kierowaniu własnym stanowiskiem pracy, co dotyczy jednakowo jednostek jak ich zespołów zadaniowych, system wynagrodzeń powinien być jasno związany z sukcesami w osiąganiu ustalonych i wyznaczonych celów[10]. Klimat organizacyjny wartości uznawanych przez organizację powinny wzorcami i nadawali swojemu otoczeniu i sobie cechy zachowań oczekiwanych od podwładnych.

Umiejętności  przywódcze powinny podlegać ciągłemu rozwojowi, menadżerom i liderom zespołów należy stworzyć jak najlepsze warunki
i pomagać im w poznawaniu coraz to nowych systemów i procesów motywacji. Kadra kierownicza powinna doskonale zdawać sobie sprawę
z potęgi odpowiednio zastosowanej motywacji i z tego jak mogą wykorzystać posiadaną wiedzę w celu podniesienia motywacji członków organizacji. Projektowanie stanowisk pracy wymaga zastosowania teorii motywacji, zwłaszcza tych jej aspektów, które odnoszą się do potrzeb i motywacji przez samą pracę tzw. motywacja wewnętrzna. Obejmuje ona zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje, różnorodność przydzielanych zadań, atrakcyjność wykonywanej pracy itp.

Procesy zarządzania przez efekty, mogą zapewnić wyznaczenie celów, sprzężenie zwrotne i wzmocnienie. Jednostki w pracy motywuje istnienie określonych celów. Osiągają one lepsze efekty, gdy zmierzają w kierunku zaakceptowanych celów i kiedy otrzymują informacje zwrotne na temat osiągniętych efektów. Podstawowymi warunkami odczuwania satysfakcji
z pracy mogą być: względnie wysoka płaca, sprawiedliwy system płac, rzeczywiste możliwości awansu, troskliwe i aktywne kierownictwo, odpowiednio wysoki stopień interakcji w pracy, interesujące i zróżnicowane zadania oraz wysoki stopień kontroli nad tempem i metodami pracy. Niestety stopień satysfakcji odczuwalnej przez jednostki zależy w dużej mierze od ich własnych potrzeb i oczekiwań oraz otoczenia, w jakim pracują[11].

Pojęcie rozwoju pracowników, zasobów ludzkich, dotyczy rozwoju osobistego, a teoria motywacji jasno wskazuje, że postęp przez rozwój własny, ukierunkowania samego siebie na uczenie się, stanowi najlepszą
i najskuteczniejszą formę rozwoju, a przez to samodoskonalenia. Teoria ta podkreśla wagę motywowania ludzi do uczenia się, mówi że niektórym ludziom trzeba pomóc, by uwierzyli, że są w stanie zrobić więcej i lepiej. Można to zrobić najskuteczniej, biorąc pod uwagę czynniki wpływające na motywację, w tym sprawcze uczenie się i społeczne uczenie się. Kluczowymi czynnikami w motywowaniu ludzi są ich oczekiwania, indywidualne cele
i wartości oraz wpływ sytuacji i postaw ludzkich.

Motywacja behawioralna, nazwana przez wielu teoretyków modyfikacja zachowania organizacyjnego polega na wykorzystaniu behawioralnej zasady warunkowania instrumentalnego, czyli wypływania na zachowanie za pomocą najczęstszej konsekwencji tego zachowania, jest to skuteczny instrument wywierania nacisku na zachowanie ciągłości występowania pozytywnego dla organizacji działania. Według Luthansa
i Kreitnera występuje pięć modyfikacji behawioralnej:

·        odnalezienie i zidentyfikowanie zachowań krytycznych,

·        zmierzenie częstotliwości ich występowania,

·        przeprowadzenie analizy funkcjonalnej,

·        opracowanie i wprowadzenie strategii interwencji,

·        szacunkowe określenie efektów interwencji

2.2 Modele motywacji pracowników

Sposoby i narzędzia dynamizowania i sterowania ludzką działalnością są analizowane z pozycji różnych dyscyplin naukowych, głównie psychologii i określane pojęciem motywacji. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy kierunek i możliwości jego działalności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły one do osiągnięcia danego wyniku. Motywacja jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną siłę człowieka – analogiczną do siły fizycznej – umożliwiająca jakiekolwiek działanie. Poprzez motywowanie rozumie się proces celowego i świadomego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków
i możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Od struktury
i wielkości motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej siły i energii, intensywność i trwałość wysiłków. Jest ona także procesem sterowania wyborem, którego dokonuje jednostka, spośród różnych kierunków i form działania. Można ją więc rozpatrywać w aspekcie energetycznym i sterującym[12].

Motywację można pobudzić na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął, lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną, a w drugim – pozytywną.

2.2.1 Motywacja negatywna

Motywacja negatywna opiera się na obawie, lęku który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia typu: groźby, zastraszanie.
W praktyce bodźce ujemne Są często stosowane, ponieważ poczucie zagrożenia bardzo łatwo uruchamia silniejsze dążenia i prowadzi do wyzwolenia większej energii, a jednocześnie proces ten nie jest związany z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów finansowych. Z drugiej strony częste działanie bodźców negatywnych, gdzie jednostka nastawiona jest przez cały czas na to, żeby jak najmniej stracić lub zminimalizować przykrości związane z wykonywaną pracą, jest znacznie miej korzystne od działania bodźców
o nacechowaniu bardziej pozytywnym. Częste działania w tym kierunku powodują wyzwolenie poczucia obawy a nawet lęku, następstwem tego jest fakt, że pracownik nie star się jak najlepiej wykonywać zlecone zadania, ale za wszelką cenę chce zaspokoić oczekiwania przełożonych, czyli działać tak aby się nie wychylać i nikomu nie narazić. Skutkiem stosowania motywacji negatywnej może być nie korzystna zmiana w osobowości pracownika,
w postaci obniżenia poczucia własnej wartości, przyjmowania postawy defensywnej, spadku ambicji, buntu wewnętrznego bądź nadmiernego lojalizmu.

2.2.2 Motywacja pozytywna

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu pracownikowi perspektywy coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności itp. Ten sposób motywowania powoduje u niego większe zaangażowanie uczuciowe dzięki czemu aktywizuje się
i wykorzystuje swoje możliwości. Skuteczność motywacji pozytywnej jest bezpośrednio zależna od realności do dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy[13].

Działalność człowieka powinna być pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, sprawnego wykonania zadania. Muszą jednak istnieć pewne zabezpieczenia, które stosujemy, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające. W takich wypadkach konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi. W praktyce częściej należałoby stosować motywację pozytywną, jednak w konkretnych przypadkach można go wspierać także motywami negatywnymi.