Gemba Kaizen.pdf

GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006

k 057

GEMBA KAIZEN

Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania

Masaaki Imai

Kaizen to strategia działania, która oznacza ciągłe doskonalenie dzięki

rozwiązywaniu problemów w miejscu (gemba) i czasie, w którym się

pojawiają. Gemba kaizen zakłada wykorzystanie zasobów (materialnych

i niematerialnych) po to, by firma mogła zwiększyć produktywność,

ale nie musiała inwestować w nowe narzędzia czy technologie.

Strategię kaizen można realizować za pomocą wdrożenia trzech zasad:

organizacji stanowiska pracy, eliminacji marnotrawstwa oraz

standaryzacji stworzonych procedur.

1. Organizacja stanowiska pracy , strona 2

Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch krokach.

Po pierwsze, trzeba opracować i przetestować zasady, według

których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować. Po drugie,

trzeba utrzymać samodyscyplinę, dzięki której sformułowane zasady

staną się przestrzeganymi procedurami.

2. Eliminacja marnotrawstwa , strona 4

Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem tych

działań, które nie dodają wartości. Mogą się one pojawić w każdym

obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji strategii kaizen

trzeba poddać analizie potencjalne marnotrawstwo w wybranych

kategoriach.

3. Standaryzacja , strona 7

Zarządzanie firmą zgodnie ze strategią kaizen oznacza stworzenie

i utrzymanie standardów, według których przebiega proces

doskonalenia w przedsiębiorstwie. Standaryzacja wcześniej

zaprojektowanych i wdrożonych procedur przynosi korzyści

w postaci eliminacji marnotrawstwa, a więc zwiększa efektywność

działania.

współpracujemy z:

90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72

tel./fax: (48 42) 678 78 60, www. questuspoint.pl

GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006

k 057

1. Organizacja stanowiska pracy

Wyznaczone miejsca powinny posiadać własną nazwę lub numer,

przyporządkowany obszarowi, do którego należy dana grupa

przedmiotów. Ponadto trzeba również zdefiniować dwa kluczowe

parametry przynależności przedmiotów uznanych za niezbędne.

Pierwszy parametr to miejsce przechowywania – zasady

sformułowanego nazewnictwa powinny być dostępne dla wszystkich

pracowników. Drugi to ilość przedmiotów w ramach danej grupy

– tu również potrzebny jest wewnętrzny dokument, który określa

limit ilości. Systematyka rzeczy niezbędnych powinna także

zakładać rozmieszczenie ich w taki sposób, by nie można było

przekroczyć dozwolonej liczby przedmiotów – można to osiągnąć

dzięki, między innymi, umieszczaniu przedmiotów w wybranej

wielkości pojemnikach lub montowaniu ograniczników ilości.

Ponadto warto oznaczyć obszary, do których przynależy dana grupa

przedmiotów, za pomocą kolorów lub symboli. Spełnią one dwie

funkcje – po pierwsze, wprowadzą w miejscu pracy element, który

ożywi atmosferę. Po drugie natomiast sprawią, że pracownicy

szybciej zapamiętają wprowadzoną w ten sposób organizację

miejsca pracy. Dzięki systematyce można uporządkować niezbędne

przedmioty w taki sposób, by korzystanie z nich nie pochłaniało

energii.

Organizacja miejsca pracy oznacza postępowanie w dwóch

krokach. Po pierwsze, trzeba opracować i przetestować zasady,

według których stanowisko będzie wyglądać i funkcjonować.

Po drugie, trzeba utrzymać samodyscyplinę, dzięki której

sformułowane zasady staną się przestrzeganymi procedurami.

Według gemba kaizen, miejsce pracy organizuje się według pięciu

etapów, tak zwanych 5S:

• Selekcja

Selekcja oznacza podział rzeczy w miejscu pracy na dwie kategorie:

niezbędne i zbędne oraz eliminację tych drugich. Przez niezbędne

należy rozumieć te przedmioty, które potrzebne są w codziennej

pracy – w tym celu warto wyznaczyć limit rzeczy zaliczanych do tej

kategorii. Można przyjąć założenie, iż z miejsca pracy trzeba

usunąć te przedmioty, które nie będą potrzebne pracownikowi

w ciągu trzydziestu dni. Do tego celu warto wykorzystać tak zwaną

kampanię czerwonej kartki. Polega ona na tym, że pracownik lub

pracownicy, których miejsce pracy podlega selekcji, przyczepiają

czerwone kartki do tych rzeczy, które uznają za zbędne.

W przypadku wątpliwości, przedmiot otrzymuje również czerwoną

kartkę – jego przydatność w tym miejscu pracownicy poddadzą

w następnym kroku analizie. Po przydzieleniu kartek następuje

podsumowanie, w ramach którego rozstrzyga się wątpliwości.

Wówczas – jeśli któryś z pracowników uzna, że czerwona kartka

znalazła się na przedmiocie, który postrzega on jako niezbędny

– ma za zadanie wykazać, iż skorzysta z niego w ciągu trzydziestu

dni. Podczas przeprowadzania i omawiania selekcji, wśród

pracowników powinni się znaleźć członkowie zarządu, wyniki

selekcji mogą bowiem dostarczyć im wskazówek na temat tego,

w jaki sposób funkcjonuje firma i w których miejscach popełnia

ona błędy. Przeprowadzona w ten sposób eliminacja przynosi dwie

korzyści – pozwala zaoszczędzić miejsce oraz poprawia organizację

czynności na stanowisku pracy. Ponadto zaś daje odpowiedź

na pytanie o źródła potencjalnego marnotrawstwa

w przedsiębiorstwie.

„Kiedy maksymalny dowolny poziom zapasów zostanie osiągnięty,

należy wstrzymać produkcję w odpowiednim procesie; nie ma

potrzeby produkowania więcej, niż następny proces może zużyć.

W ten sposób systematyka zapewnia w gemba przepływ minimalnej

ilości produktów z miejsca do miejsca, na zasadzie pierwsze przyszło

– pierwsze wyszło (...).”

- Masaaki Imai

• Sprzątanie

Sprzątanie wiąże się z czyszczeniem miejsca pracy, łącznie

z narzędziami i maszynami. Ten etap należy potraktować jako

kontrolę potencjalnych nieprawidłowości, które mogą się pojawić

na stanowisku pracy. W sprzątaniu powinni wziąć udział

pracownicy, których miejsce pracy podlega czyszczeniu, ale także

uczestnicy organizacji z innych działów firmy oraz przedstawiciele

kierownictwa. Obecność innych osób wpłynie bowiem na to, jakie

wnioski będzie można wyciągnąć z etapu sprzątania. Spostrzeżenia

innych pracowników mogą pomóc odkryć przyczyny problemów, z

których nie zdawali sobie sprawy ci, których stanowisko pracy jest

sprzątane. Porównanie z innymi stanowiskami pozwoli więc na

wyciągnięcie wspólnych wniosków. Z kolei obecność przedstawiciela

kierownictwa może przyczynić się do sformułowania i wdrożenia

nowych zasad postępowania w przedsiębiorstwie – odkrycia

poczynione podczas sprzątania mogą bowiem dotyczyć takich

obszarów działalności przedsiębiorstwa, jak bezpieczeństwo pracy

w firmie czy ryzyko związane z wypadkami losowymi. Etap

sprzątania powinni również wykorzystać operatorzy maszyn, które

przedsiębiorstwo użytkuje lub zamierza zakupić – analiza stopnia

zużycia lub wpływu metod korzystania na sprawność urządzeń

pomoże zweryfikować dotychczasowe sposoby pracy lub podjąć

„W gemba można znaleźć rzeczy różnego rodzaju. Po przyjrzeniu się

z bliska widać, że tylko niewielka ich część jest potrzebna w

codziennej pracy; wiele innych albo nigdy nie zostanie użytych, albo

będzie potrzebnych dopiero w dalekiej przyszłości. Gemba jest pełna

nieużywanych maszyn, przyrządów, matryc i narzędzi, braków, pracy

w toku, surowców, zasobów i części, półek, wieszaków, palet i innych

rzeczy.”

- Masaaki Imai

• Systematyka

Systematyka obejmuje klasyfikację tych przedmiotów, które

na wcześniejszym etapie selekcji zostały uznane za niezbędne,

a następnie przydzielenie im takiego miejsca, by można było

do minimum ograniczyć czas potrzebny do ich wyszukania.

90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72

tel./fax: (48 42) 678 78 60, www. questuspoint.pl

GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006

k 057

decyzję o zakupie. Identyfikacja problemów, których ślady można

odkryć podczas sprzątania, wpłynie również na ich eliminację

w przyszłości.

pracownika, oceny dokonanej przez niezależnego eksperta oraz

oceny przeprowadzonej przez przełożonego. Można również

połączyć wybrane metody oceny i skontrolować realizację

standardów dzięki kombinacji wcześniejszych trzech rodzajów

kontroli lub przeprowadzić w miejscu pracy konkurs oparty

na współzawodnictwie wybranych grup pracowników. Chęć

rywalizacji o tytuł najlepszego stanowiska pracy

w przedsiębiorstwie nie może być jednak wymuszona przez

kierownictwo – zarząd powinien wzbudzać zaangażowanie

pracowników za pomocą, między innymi, nagród finansowych oraz

dodatkowych świadczeń, ale nie może karać ich, jeśli nie spełniają

jego oczekiwań. W takim bowiem wypadku postawa pracowników

świadczy o tym, iż kierownictwo nie dopełniło własnych

obowiązków dotyczących propagowania w przedsiębiorstwie

strategii kaizen. Potrzeba samodoskonalenia powinna zaś wynikać

z kultury organizacyjnej firmy, która włącza zaangażowanie

uczestników w proces realizacji strategii.

„Mówi się, że większość awarii maszyn powodują wibracje (z powodu

zbyt luźno dokręconych nakrętek i śrub), wprowadzenie ciał obcych,

takich jak brud (z powodu pęknięcia na obudowie), lub

nieodpowiednie naoliwienie albo smarowanie. Dlatego sprzątanie

jest bardzo ciekawym doświadczeniem dla operatorów, ponieważ

mogą zauważyć wiele ważnych rzeczy podczas czyszczenia.”

- Masaaki Imai

• Standaryzacja

Standaryzacja oznacza powtarzalność wcześniejszych trzech

etapów. Zamknięcie ich w cykliczne procedury wiąże się

z wdrożeniem nowej dyscypliny pracy, opartej na minimalizacji

czynności dzięki systematyce oraz utrzymaniu czystości w miejscu

pracy dzięki sprzątaniu. Obowiązek stworzenia, przetestowania

i wdrożenia procedur spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa.

Zarząd powinien w tym celu podjąć trzy kroki. Po pierwsze, musi

podsumować wnioski wyciągnięte z etapu selekcji, systematyki

i sprzątania. Wyniki podsumowania powinny być dostępne dla

wszystkich zatrudnionych w firmie, z możliwością zgłaszania przez

nich własnych sugestii i potencjalnych poprawek. Następnie zarząd

ma za zadanie sformułować procedury, które uwzględniają wnioski

z podsumowania i definiują, w jakich ramach czasowych ma się

zamknąć powtarzalność selekcji, systematyki i sprzątania. Podczas

tego działania powinien także pamiętać o tym, by wyznaczyć osoby

odpowiedzialne za przeprowadzanie tych trzech etapów. Nazwiska

wykonawców oraz terminy selekcji, systematyki i sprzątania

powinny się stać elementem corocznego planu działań

przedsiębiorstwa, wówczas bowiem uczestnicy organizacji

przyzwyczają się traktować 5S jako niezbędny składnik działalności

firmy.

„Samodoskonalenie oznacza samodyscyplinę. Pracownicy

nieprzerwanie praktykujący selekcję, systematykę, sprzątanie

i standaryzację – ludzie, którzy nabyli nawyk wykonywania tych

działań jako codziennych obowiązków – nauczyli się

samodyscypliny.”

- Masaaki Imai

Standaryzacja zakłada, że realizacja opracowanych i wdrożonych

procedur przekłada się na wzrost efektywności pracownika

na danym stanowisku, a co za tym idzie – efektywność firmy.

„Nie trudno na przykład przejść przez selekcję raz i wprowadzić kilka

ulepszeń, ale bez podjęcia wysiłku, aby kontynuować te działania.

W takim przypadku sytuacja szybko wróci do punktu wyjścia. Łatwo

jest zrobić kaizen w gemba tylko raz. Stosowanie kaizen

nieprzerwanie dzień po dniu to zupełnie inna sprawa.”

Rys. 1 Cykliczność etapów 5S

- Masaaki Imai

• Samodoskonalenie

Samodoskonalenie wiąże się z wykształceniem u uczestników

organizacji samodyscypliny, która pozwala na nabycie tak zwanych

dobrych nawyków. Dobre nawyki obejmują efektywne działanie

w miejscu pracy, między innymi dzięki eliminacji zbędnych

czynności i przedmiotów. Przed wdrożeniem tego etapu należy

ustalić standardy dla wcześniejszych czterech kroków 5S

i sprawdzić, w jakim stopniu uczestnicy organizacji je realizują.

Można to zrobić za pomocą trzech sposobów oceny: oceny własnej

O znaczeniu etapów 5S i związanym z nimi bezpieczeństwem

w pracy przekonali się pracownicy hali pras jednej z japońskich

firm. Zdarzyło się tam, że w deszczowy dzień w biurze mistrza

pojawił się operator, który zasygnalizował problem. Otóż operator

ten testował nową matrycę do karoserii samochodowych

– w ramach testu umieścił matrycę pod prasą, która miała nadać jej

pożądaną formę. Od wyników testu zależało, czy firma będzie

w stanie ominąć czasochłonną procedurę związaną z dodatkowym

90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72

tel./fax: (48 42) 678 78 60, www. questuspoint.pl

GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006

k 057

szlifowaniem matrycy. Operator zgłosił mistrzowi, że nie był

w stanie przeprowadzić testu, bowiem po uruchomieniu prasy

zorientował się, że uderzyła ona dwa razy, zamiast – jak powinno

to nastąpić – raz. Pierwszą rzeczą, która przyszła do głowy

mistrzowi, był błąd pracownika – operator był młodym człowiekiem

i miał za sobą krótki staż pracy na tym stanowisku. Mistrz

zasugerował więc, że umieścił on przełącznik w błędnym położeniu

i stąd się wziął problem. Operator upierał się jednak, że nie

popełnił pomyłki; argumentował, iż przestrzega zasad

bezpieczeństwa, a tego typu błąd niesie ze sobą na tyle duże

ryzyko, że skrupulatnie pilnuje czynności, których dokonuje przy

prasie. Był przekonujący i mistrz zdecydował się osobiście

sprawdzić działanie prasy. Obaj udali się więc do gemba – czyli

w tym wypadku do prasy – i przeprowadzili serię prób działania

tego urządzenia. Podwójne uderzenie prasy nie powtórzyło się

jednak i w końcu młody pracownik zaczął mieć wątpliwości

co do tego, czy nie zdarzyła mu się jednak pomyłka. O incydencie

stało się na tyle głośno w przedsiębiorstwie, że zarząd postanowił

wstrzymać pracę przy prasie do chwili, kiedy nie wyjaśnią się

przyczyny podwójnego uderzenia. W tym celu powołał zespół

projektowy, którego zadaniem było przebadać prasę – w badaniach

wziął udział również producent urządzenia. Sprawdzono mechanizm

także pod względem elektrycznym, ale konkluzja była taka,

że maszyna jest sprawna – powodem wadliwego działania musiał

być więc błąd człowieka. W konsekwencji zapadła decyzja

o ponownym włączeniu prasy.

przeprowadzić spotkania z pracownikami, na których wyjaśni,

na czym polega strategia kaizen; poinformuje, jakich zmian

w organizacji ona wymaga oraz zdefiniuje, co firma może zyskać

dzięki jej wdrożeniu. Wśród wymienianych korzyści dla

pracowników powinny się znaleźć:

- bezpieczeństwo w miejscu pracy;

- redukcja pracy fizycznej na rzecz umysłowej;

- minimalizacja czynności na stanowisku pracy;

- wzrost efektywności.

Efektywność

planowanie

organizacja

wdrażanie

utrzymywanie

ciągłości

Rys. 2. Zadania kierownictwa podczas wprowadzania 5S

„Kaizen ceni proces tak samo jak rezultat. Żeby podtrzymać ciągłe

zaangażowanie ludzi w kaizen, kierownictwo musi starannie

planować, organizować i wprowadzać projekt w życie. Kierownicy

często spodziewają się rezultatów za szybko i pomijają ważny proces.

5S nie jest chwilową modą, programem miesiąca, ale trwałą częścią

codziennej pracy.”

- Masaaki Imai

Zarząd firmy, który zadba o wyjaśnienie pracownikom celu

i korzyści związanych ze strategią kaizen, skróci czas potrzebny

do wdrożenia 5S, a tym samym spełni jedną z zasad

funkcjonowania tej strategii w organizacji.

Po tygodniu od wznowienia pracy zdarzyła się jednak niespodzianka

– w biurze mistrza kolejny raz pojawił się zdenerwowany operator,

który przekazał znowu wiadomość o podwójnym uderzeniu prasy.

Sytuacja powtórzyła się – prasę poddano testom, które nic nie

wykazały. I wówczas jeden z operatorów skojarzył, że w obu

przypadkach, gdy doszło do defektu, padał deszcz. Doświadczony

operator skonsultował się z kolegami i wspólnie postanowili

sprawdzić, czy w obwodach elektrycznych nie dochodzi do przebicia

prądu z powodu wilgoci. Zgłosili ten pomysł kierownictwu, które

wyraziło zgodę i tego samego dnia, po burzy mózgów na temat

przyczyn awarii, mistrz i kilku operatorów obejrzeli miejsca,

w których mogło dojść do przebicia. Okazało się, że powodem był

proszek, który pojawiał się na prasie podczas działania szlifierki.

Pod wpływem wilgoci powodował on krótkotrwałe spięcia i stąd

wzięły się wady funkcjonowania prasy. Po odkryciu przyczyn

problemu, w firmie podjęto kroki 5S, czyli, między innymi,

wyczyszczono prasę (sprzątanie), opracowano i wdrożono nowe

procedury postępowania, także na szczeblu techniczno –

-maszynowym (standaryzacja). Od tamtej pory w przedsiębiorstwie

nie pojawiły się zakłócenia pracy maszyn.

2. Eliminacja marnotrawstwa

Eliminacja marnotrawstwa (muda) wiąże się z wykluczeniem

tych działań, które nie dodają wartości. Mogą się one pojawić

w każdym obszarze działania firmy, dlatego podczas realizacji

strategii kaizen trzeba poddać analizie potencjalne

marnotrawstwo w wybranych kategoriach.

• Nadprodukcja

Marnotrawstwo w wyniku nadprodukcji oznacza wyprzedzanie

terminów produkcji, które skutkuje stratami. Straty te dotyczą:

- surowców i maszyn – firma zużywa surowce i eksploatuje

maszyny wcześniej, niż zakładał plan;

- przestrzeni - firma zajmuje dodatkową przestrzeń konieczną

do składowania produktów;

- transportu i administracji – firma ponosi nakłady związane

z przewożeniem i składowaniem towarów;

- wysiłku pracowników – firma angażuje pracowników w proces

produkcji zamiast przydzielić im nowe zadania.

Wdrażanie etapów 5S może spotkać się początkowo z oporem wśród

pracowników, dla których korzyści ze strategii kaizen nie

są zrozumiałe. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi wówczas

90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72

tel./fax: (48 42) 678 78 60, www. questuspoint.pl

GEMBA KAIZEN Masaaki Imai Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, listopad 2006

k 057

Do tego rodzaju marnotrawstwa dochodzi, ponieważ w firmie

panuje obawa przed opóźnieniami, przedsiębiorstwo dąży więc

do uzyskania zabezpieczeń w postaci zmagazynowanych produktów.

Takie postępowanie jednak prowadzi do fałszowania problemów,

a jednocześnie daje zarządowi i pracownikom wrażenie spełnionego

obowiązku.

w trakcie produkcji modyfikacji produktu. Taka sytuacja z kolei

sygnalizuje, iż w firmie pojawił się problem z komunikacją.

„Braki przerywają produkcję i wymagają drogich poprawek. Często

wadliwy produkt trzeba wyrzucić, a to wiąże się z dużym

marnotrawstwem zasobów i wysiłku. W dzisiejszym świecie produkcji

masowej bardzo szybkie zautomatyzowane maszyny które źle

funkcjonują, mogą wytwarzać duże ilości wadliwych produktów,

zanim problem zostanie zauważony.”

„Muda spowodowana nadprodukcją powstaje jako konsekwencja toku

myślenia osób nadzorujących produkcję, które zawczasu martwią się

takimi problemami, jak uszkodzenie maszyny, braki oraz absencja,

a przez to czują się zobowiązane produkować na wszelki wypadek

więcej, niż potrzeba.”

- Masaaki Imai

• Przetwarzanie

W procesie wytwarzania produktu marnotrawstwo zdarza się

wówczas, gdy technologia nie pasuje do realizacji projektu,

któremu ma służyć. Bywa wtedy, że praca maszyn nie przekłada się

na produkcję, bowiem firma:

- nie wykorzystuje potencjału sprzętu – czyli marnotrawi jego

możliwości;

- zmusza sprzęt do nadmiernych osiągów – czyli w ten sposób

powoduje awarie.

Przetwarzanie dotyczy także informacji. Zdarza się, że sposób

gromadzenia i analizy danych nie odpowiada celowi, któremu miał

służyć. To oznacza, że marnotrawstwu ulega czas i umiejętności

pracowników, którzy zajmują się dostarczeniem i przetworzeniem

informacji, a także możliwości, które mogłaby stworzyć dla

organizacji interpretacja danych. Takie marnotrawstwo występuje

wówczas, gdy dla zdefiniowanego celu przetwarza się informacje

zbyt szczegółowe, z których potencjału firma nie skorzysta. Zdarza

się również sytuacja odwrotna – przedsiębiorstwo przetwarza

informacje, które musi następnie uzupełniać i modyfikować.

- Masaaki Imai

• Zapasy

Zapasy mogą się stać przedmiotem marnotrawstwa, jeżeli wymagają

dodatkowego wyposażenia w postaci maszyn do obsługi.

Przyczyniają się one do wzrostu kosztów przedsiębiorstwa,

ponieważ oznaczają konieczność wykorzystania:

- pomieszczeń, w których można je przechowywać;

- urządzeń, dzięki którym można je przenosić;

- systemów, dzięki którym można je kontrolować.

Ponadto im wyższy poziom zapasów, tym większe ryzyko, że ulegną

one zniszczeniu w wyniku katastrofy. Zapasy przechowywane

w magazynie wymagają także działań administracyjnych, które

angażują pracowników odpowiedzialnych za stany magazynowe.

Marnotrawstwo związane z gromadzeniem zapasów wynika

po pierwsze, z nadprodukcji; po drugie – z podejścia kierowników,

którzy skupiają się na wybiórczych obowiązkach, zamiast

na rozwiązywaniu problemów.

„Kiedy nadwyżki leżą w magazynach i zbierają kurz, nie dodają

żadnej wartości. Z czasem ich jakość się pogarsza. Nawet gorzej

– mogą zostać zniszczone w pożarze lub innej katastrofie. Gdyby

muda zapasów nie istniała, można by uniknąć wielu strat.”

„Czasem nieadekwatne technologie czy projekty są przyczyną muda

w samym procesie wytwarzania. Zbyt długie działanie lub

przedłużenie działania maszyny, bezproduktywne uderzanie prasy

i stępianie ostrych krawędzi są przykładami muda, którego można

uniknąć w procesie wytwarzania.”

- Masaaki Imai

• Naprawy

Naprawy oznaczają konieczność modyfikacji wytworzonego

produktu lub – jeśli jest to niemożliwe – eliminację go i produkcję

nowego. Powodują więc szkody, ponieważ wymagają:

- poświęcenia czasu koniecznego do naprawy lub nowej produkcji;

- przeznaczenia dodatkowych zasobów w postaci surowców

i pracy;

- przerwania bieżącej produkcji z powodu zauważonej wady.

Źródłem powstawania wad produktów, a w konsekwencji

marnotrawstwa, może być niedostateczny nadzór nad maszynami,

który z kolei przekłada się również na awarię przyrządów. Ponadto

produkcja zautomatyzowana bywa na tyle szybka, że moment,

w którym przedsiębiorstwo odkryje wadę towaru, następuje

po wytworzeniu kilku serii wadliwych produktów. Wówczas straty

ponoszone przez firmę zwiększają się. Bywa również,

że marnotrawstwo związane z naprawami wynika z wprowadzanych

• Transport

Marnotrawstwo podczas transportu wiąże się z ryzykiem uszkodzeń

przewożonych przedmiotów. Powstają wówczas szkody dla firmy,

które obejmują:

- nakłady finansowe konieczne do naprawy lub wymiany

uszkodzonego towaru;

- czas potrzebny na wykonanie nowego produktu lub usunięcie

uszkodzenia;

- zużycie narzędzi lub maszyn niezbędnych do dokonania

naprawy;

- czas i zasoby konieczne do powtórnego wykonania transportu.

Ponadto zależność efektywności działania firmy

od wykorzystywanych środków transportu powoduje marnotrawstwo

w postaci straty czasu. Oznacza również konieczność utrzymania

przenośników w stanie sprawnym technicznie – to z kolei wymaga

90-251 Łódź, ul. Stefana Jaracza 72

tel./fax: (48 42) 678 78 60, www. questuspoint.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: