030 Metodyka Ciągłego Rozwoju-Personel Plus-K.Kobyłecka.pdf

/hrm/

optymalizacja procesów

ciągłego rozwoju

Od kilku lat coraz większą uwagę polskich

przedsiębiorców przykuwają możliwości zasto-

sowania narzędzi ciągłego doskonalenia (Ka-

izen) w biurach. Metodologia kojarzona pier-

wotnie przede wszystkim z produkcją zyskuje

uznanie również w szeroko rozumianym sek-

torze usługowym. Dzięki dążeniu do rozwoju

i poprawy efektywności metody Kaizen przy-

noszą bowiem efekty także w pracy biurowej.

etapów rozwoju wy-

starczy organizacji

oraz jednostkom do

znacznej poprawy

efektywności

Narzędzia Kaizen w sektorze

usługowo-administracyjnym – od czego zacząć?

Klaudia Kobyłecka

K aizen to złącze dwóch japońskich

słów: kai – ciągle dokonująca się

zmiana oraz zen – dobre na drodze

do lepszego. W języku polskim zwykle

tłumaczone jako „ciągłe doskonalenie”

(ang. continuous improvement). Swe

pierwotne zaczątki Kaizen ma jednak

nie w Japonii, ale w Stanach Zjedno-

czonych, gdzie po II wojnie światowej

prace badawcze prowadzili specjaliści

zarządzania jakością Edwards Deming

i Joseph Juran. Rozwijana przez nich

wiedza w zakresie

ciągłych uspraw-

nień (przede

wszystkim sku-

piająca się na

planowaniu pro-

dukcji oraz staty-

stycznym stero-

waniu procesami)

traiła na chłonny

grunt mocno

nadwyrężonej

działaniami wojennymi gospodarki ja-

pońskiej. Otwartość japońskich przed-

siębiorców, jak również pewne cechy

typowe dla kultury Wschodu, przyczy-

niły się do szybkiego zaadoptowania

metod amerykańskich jakościowców

w Kraju Kwitnącej Wiśni.

zen od znanych nam w Europie metod

zarządzania? Syntetyczne informacje

znajdują się na rysunku 1 (Kaizen a in-

nowacje); poniżej krótki komentarz do

tego porównania.

Podejście do zmian metodą „małych

kroków” wydaje się dość odległe dla

naszego kręgu kulturowego – codzien-

ność większości irm (zarówno tych

rodzimych, jak i międzynarodowych

korporacji) to nawarstwienie rozbudo-

wanych projektów z terminami realiza-

cji „na wczoraj” oraz

często mało syste-

matyczny styl pracy

– potraimy być

niesamowicie efek-

tywni w krótkich

odcinkach czaso-

wych (np. przed

ważnym audytem

zewnętrznym), po

czym nasze zawo-

dowe tempo spada

dość mocno – po prostu potrzebujemy

czasu na regenerację. Lubimy duże,

spektakularne sukcesy, znajdujemy

w sobie niesamowity potencjał, żeby

niemalże przedłużyć dobę; lubimy też

błogie chwile chwilowego uspokojenia

po takich stresujących wydarzeniach.

Wywodzące się z Japonii podejście

do pracy metodą „małych kroków” to

przeciwieństwo takiego skokowego

stylu pracy – Kaizen zakłada ciągłe do-

skonalenie. Jak mówi często Masaaki

Imai, uznawany za ojca tegoż systemu

zarządzania, Kaizen to doskonalenie

realizowane wszędzie, przez wszystkich

i każdego dnia. Być może mniej przez to

Metoda

małych kroków

wciąż jest dosyć odległa dla eu-

ropejskiego kręgu kulturowego.

Dlatego często pracujemy akor-

dowo – efektywnie w krótkim

czasie, po czym tempo mocno

spada i przychodzi konieczność

regeneracji

Na drodze

ku doskonałości

Z branży motoryzacyjnej metody cią-

głego doskonalenia zaczęto wdrażać

również w innych obszarach przemysłu,

a następnie również w sektorze usłu-

gowym. Czym różni się podejście Kai-

54 P ersonel Plus 5/2009

55 P ersonel Plus 5/2009

Metodyka

W następnym

numerze:

Employer branding jako narzędzie HR

– szukaj w salonach prasowych empik, inmedio i relay

/hrm/

optymalizacja procesów

Kaizen a innowacje

celebracji spektakularnych sukcesów,

ale w dłuższej perspektywie bardziej

zrównoważone tempo pracy wydaje się

odpowiedniejsze dla każdego.

Kolejna cecha charakterystyczna dla kul-

tury japońskiej to orientacja na proces

(w podejściu kultury Zachodu – orien-

tacja na rezultaty). Planowanie długo-

falowe naturalnie kieruje Japończyków

do tego typu podejścia – typowe dla

tej kultury nieustanne poszukiwanie

marnotrawstwa (tzw. muda) na każdym

etapie działań jest nie mniej ważne niż

efekt inalny. Znane nam dążenie do

celów za często niezwykle wysoką cenę

zwykle jest usprawiedliwiane i rozumia-

ne w naszym kręgu kulturowym – bo

przecież plan musi być wykonany. Dzię-

ki przyjęciu perspektywy mocniejszej

orientacji na proces, przykładamy lupę

do miejsc powtarzających się pomyłek;

okrywamy możliwości wprowadzania

lub udoskonalania istniejących stan-

dardów, a przede wszystkim nawiązu-

jemy lepszy kontakt z pracownikami

– uczestnikami procesu, uzyskując od

nich bezcenne informacje na temat po-

tencjalnych możliwości usprawnień.

Wybierając drogę Kaizen, decydujemy

się więc na zrównoważony i spokojny

rozwój organizacji – narzędzia zawarte

w tym systemie zarządzania są proste

i możliwe do zaaplikowania w zasadzie

w każdym typie organizacji. Nastawie-

nie na długofalowy wzrost naturalnie

chroni nas przed rozumieniem Kaizen

jako kolejnego projektu, który ma przy-

nieść oszałamiające efekty – najlepiej

jak najszybciej.

(System Zarządzania Kaizen) wskazuje

na ilar o nazwie Total Service Manage-

ment jako część Systemu dedykowaną

właśnie temu sektorowi. Bardziej szcze-

gółowe wskazówki znajdziemy analizu-

jąc rysunek 3 – tzw. sześciopoziomowy

model efektywnego zarządzania pro-

cesami administracyjnymi. Model wy-

pracowany został kilka lat temu przez

Instytut Kaizen i stosowany jest jako

narzędzie wspomagające stopniowe

rozwijanie kultury ciągłego doskonale-

nia w biurach na całym świecie. Pracu-

jąc z polskimi przedsiębiorcami, mocno

ich zachęcamy, aby podążali właśnie

tym ogólnym schematem – dalekosięż-

ny ambitny cel osiągnięcia trwałej prze-

wagi konkurencyjnej na rynku (Poziom

VI) poprzedzają etapy stopniowego

wdrażania narzędzi Kaizen adekwat-

nych jak najbardziej dla działów admi-

nistracyjnych i irm usługowych.

Zwykle uwagę naszych klientów przy-

kuwa poziom III, gdzie zajmujemy

się mapowaniem procesów. Hasło

„Oszczędzaj poprzez ulepszanie pro-

cesów” działa jak magnez, zachęcający

szczególnie najwyższą kadrę zarządza-

jącą do rozpoczęcia przygody z du-

chem Kaizen właśnie od tego etapu.

Argumentacja słowna zespołu naszych

konsultantów nie zawsze jest skutecz-

na – stąd też pomysły, aby na bazie pro-

stych symulacji pokazać jak może się

zakończyć rozpoczęcie wdrożenia Sy-

stemu Zarządzania Kaizen „od środka”.

Tego typu symulacje będziemy prezen-

towali m.in. na najbliższej czer-wcowej

konferencji dedykowanej dla repre-

zentantów TSM, czyli irm usługowych

oraz wszelkich instytucji posiadających

biura i działy administracyjne. Pozwala-

jąc uczestnikom doświadczyć udziału

w miniprocesie, dajemy czas na samo-

dzielne przetestowanie, jaki istotne jest

zbudowanie w pierwszym etapie świa-

domości marnotrawstwa i wzbudzenie

wśród pracowników chęci walki z nim

na każdej płaszczyźnie. Pracownicy

przekonani znacznie chętniej poznają

kolejne narzędzia Kaizen, stanowiące

codzienną artylerię przeciwko panu-

jącemu w większości biur marnotraw-

stwu.

Dzięki tej świadomości zbudujemy ze-

społy otwarte na zmiany, chętne do

konstruktywnego przyjrzenia się naj-

pierw własnemu stanowisku, a w dal-

szej kolejności obszarom wspólnym

oraz funkcjonowaniu procesów. Ë

Kaizen

Innowacje

Małe kroki

Konwencjonalne know-how

Wysiłek

Orientacja na proces

Polityka wolnego wzrostu

Duże kroki

Odkrycia

Inwestycje

Orientacja na rezultaty

Polityka szybkiego wzrostu

• Klaudia Kobyłecka

konsultant KAIZEN.

Specjalizuje się w obszarze

Total Service Management.

Źródło: Kaizen Institute

Kaizen Management System

Ewa Kastory

ZAANGA-

ŻOWANIE

JKC

PRZEPŁYW

ZERO

BŁĘDÓW

EFEKTYWNOŚĆ

JKC

LEAN SUPPORT

SYSTEMS

TFM

Total Flow

Management

TPM

Total Productive

Maintenance

TQM

Total Quality

Management

TSM

Total Service

Management

TCM – Total Change Management

Grupa training&consulting

zaprasza do II edycji

Świadomość MUDA

Standaryzacja

Wizualizacja

pierwszej w Polsce

rocznej Szkoły Negocjacji

opartej na praktyce

biznesowej

Źródło: Kaizen Institute

Kampania 5S w administracji

- to realny trening negocjacyjny

- to uczenie si od najlepszych biznesowych negocjatorów

- to indywidualna cie ka rozwoju kompetencji negocjacyjnych

elementy Video Interaction Training

KaizeN

w codziennej praktyce

Słowa ucz do wiadczenia zmieniaj

Rozumiejąc, że Kaizen to bardziej spo-

sób zarządzania, styl codziennej pracy

całej organizacji, spróbujmy przeana-

lizować, jak poradzić sobie z zaszcze-

pieniem tego typu podejścia do pracy

w działach administracyjnych lub ir-

mach typowo usługowych. Rysunek 2

Grupa training & consulting

ul. Rzymska 22 / 1, 03-976 Warszawa

tel. (22) 353 06 59, tel./fax (22) 843 33 65

www.szkola-negocjacji.pl

Źródło: Kaizen Institute

Patroni medialni:

56 P ersonel Plus 5/2009

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: