Stosunki międzyludzkie.pdf

HUMAN RELATIONS

STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

HUMAN RELATIONS – STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce zarządzania,

określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin Douglas

McGregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika,

nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje

postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach — często przyjętych

nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze

strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te

zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która

uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i

zarządzania — teoretyków i „naukowych" praktyków, opiera się na poniższych założeniach.

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.

2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby

wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe

ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie

myślenia o ludzkich zachowaniach:

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach

1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem Eltona Mayo, profesora psychologii

Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w Hawthorne, na

przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western

Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company.

Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili

Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa

przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą.

Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do

wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu

bodźców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się" w

organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo modyfikacji

systemów premiowych, „ponadnormalny" wzrost zachorowalności, wzrost absencji i

płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne

konflikty.

Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego

zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze — prowadząc eksperymenty

analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy. „Warunki do eksperymentu

naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny; w

określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały

bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono

oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu

oświetlenia nie zmieniano). I odwrotnie — w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę

światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym,

gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z

nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia

na pracę" — pisał E. Mayo.

Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode robotnice,

które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do współpracy i stworzyły

zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te montowały przekaźniki

telefoniczne, wykonując pracę wysoce wyspecjalizowaną i powtarzalną. Umieszczono je w

specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie różniło się ono niczym od innych

pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury pomiarowej, służącej do rejestrowania

temperatury, wilgotności i wydajności pracy. Pracownicom tym zmieniano warunki pracy, z

tym że w określonym czasie zmieniano tylko jeden czynnik. Wprowadzano zatem przerwy

przeznaczone na odpoczynek o różnej liczbie i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i

tydzień pracy, manipulowano fizycznym środowiskiem, zmieniając temperaturę i stopień

wilgotności powietrza. Podczas wprowadzania poszczególnych punktów programu

omawiano z robotnicami proponowane zmiany.

„Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą pewnością

rosła produkcja (uznana za «wskaźnik dobrego samopoczucia»). Równocześnie robotnice

mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony.

Poglądy te — niezależnie od tego, czy były sformułowane precyzyjnie, czy nie — wskazywały

na wzrost zadowolenia, wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju

prób i w innych pomieszczeniach". Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu

tygodniach od ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że

produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w

przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadla o niewielki ułamek). W ciągu kolejnych 12

tygodni nie zaobserwowano tendencji spadkowej. Wystąpiła tu zatem podobna sytuacja jak w

przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym okresie powrócono do warunków etapu

siódmego (15 minutowa przerwa przed południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po

południu). Wydajność pracy wzrosła jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym

poziomie aż do końca eksperymentu, czyli przez 31 tygodni. Jak wyjaśnić pojawienie się

opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności

w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie

pytania-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F. J. Roethlisberger, W.J.

Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badań — poszukiwania

odpowiedzi na te pytania — byli oni jednak pewni, iż konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia

klasyczne, poza zależności opisywane przez reprezentantów naukowego zarządzania i

„naukowego" sposobu myślenia, że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli

takie, których dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania

sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką

uczuć.

Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły wywiady,

którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30 minut do półtorej

godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z współczesnym stanem wiedzy z

zakresu psychologii i socjologii. Przykładowo, ustalono ogólne zasady, którymi musieli się

kierować przeprowadzający wywiady.

1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraźnie odczuć.

2. Nie mów, lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.

4. Zwróć uwagę na to:

a) co dana osoba chce powiedzieć,

b) czego nie chce powiedzieć,

c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.

5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charakterystykę rozmówcy,

korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę podsumuj od czasu do czasu to,

co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów (na przykład zadaj

pytanie «Czy właściwie zrozumiałem wypowiedż?»). Rób to zawsze z największą rozwagą, to

znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.

6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę osobistą,

której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości przedyskutowania problemu

z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile podjęte zostaną odpowiednie środki

ostrożności)

Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich

racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów pracowników

przedsiębiorstwa.

W rezultacie sformułowano odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i postawiono wiele

hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę kierunku human relations.

Wyjaśnienia badaczy harvardzkich skoncentrowały się wokół odkrytych przez nich grup

nieformalnych i szerzej — nieformalnej organizacji. Zgodnie z takim spojrzeniem, pracownice

zatrudnione w sali prób montażu przekaźników podwyższały stale swoją wydajność pracy,

gdyż:

1) tworzyły zwartą grupę (5 osób), chętnie współpracowały z badaczami i wzajemnie ze sobą;

2) posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację; powstały one w wyniku

wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wytworzenia się poczucia

kierowania własnym losem;

3) stały się one przedmiotem uwagi i zainteresowania zarówno w fabryce, jak i na zewnątrz;

stały się dzięki temu bardziej dumne ze swojej pracy. Codzienny udział eksperymentatorów w

działaniach zespołu zasadniczo zmienił klimat stosunków międzyludzkich i sposób

kierowania. Powstały nowe możliwości wyrażania własnych opinii i postaw. Pracownice

poczuły się „dowartościowane" i lepiej zrozumiały sens swojej pracy. Bardziej zadowolone

pracowały wydajniej.

W badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one

charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czynników

„zakłócających", możemy je tylko ograniczać i świadomie uwzględniać analizując uzyskane

wyniki. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na podstawy,

emocje i zachowania jednostek i grup. Określamy to zjawisko mianem efektu Hawthorne.

Opis i wyniki badań oraz podstawowe tezy dotyczące społecznego funkcjonowania ludzi w

organizacjach E. Mayo zawarł w książce The Human Problems of an Industrial Civilization,

opublikowanej po raz pierwszy w 1933 roku. Rozwijano je później i dokumentowano

empirycznie w pracach bliskich współpracowników oraz tysięcy kontynuatorów i naśladowców

w USA i wielu innych krajach. Podstawowe założenia kierunku human relation sformułowano

następująco:

1) źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego

potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;

2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia

potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w

ramach stosunków nieformalnych;

3) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe

jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości,

grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.) oraz im bardziej

jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb

społecznych;

4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez

stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie

życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych

Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek „stosunków

międzyludzkich" „odkrył" pracownika jako istotę społeczną.

W ten sposób w sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele nowych czynników,

oddziałujących na przebieg procesów organizacyjnych. Są to:

1) indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywacje związane z

potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy

2) sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych, nie

kontrolowanych przez organizację interakcji (czyli wzajemnych oddziaływań) między

pracownikami. Całokształt owych stosunków określany jest jako nieformalna struktura

przedsiębiorstwa

3) subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i

uznanych norm w małych grupach. Subkultury te stają się częścią „organizacyjnej

rzeczywistości”, dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze

zgodnych z celami i normami organizacji

4) pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze. Przy

pomocy kar i nagród różnego typu grupy kontrolują, jak się okazało, bardzo skutecznie

zachowania swoich członków, narzucają im postawy konformistyczne wobec uznawanych w

obrębie danej subkultury wzorów, zmuszając do zachowań zgodnych/z oczekiwaniami

grupy nawet wówczas, gdy zachowania te nie odpowiadają przekonaniom jednostki"

Nawiązując do znanego ujęcia A.P. Hare'a przyjmujemy, iż grupa społeczna to dwie lub więcej

osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje (czyli kontakty „twarzą w twarz"), które

są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także

„wymieniające" emocje. Jednostki te musza mieć wspólny cel (cele), muszą akceptować i

realizować (często pod groźbą sankcji) pewne wspólne wartości i normy. I wreszcie, grupa

społeczna to taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą

się osobą przywódcy.

Kierunek human relations dostrzegł w pracowniku istotę społeczną. Okazało się, że jednym z

zasadniczych czynników określających ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna

postawa pracownika wobec zatrudniającej go organizacji, wobec własnej w niej roli i czynności,

które z tej roli wynikają. Postawy wiążą się przede wszystk/m z oddziaływaniem czynników

pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych, czynników, które nie były

wcześniej uwzględniane w nauce organizacji i zarządzania. Elementem organizującym wpływ

tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników w grupach nieformalnych.

Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych współtowarzyszy

pracy. Co to jest zespół? Zespół to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i

są ze sobą związani tak, że każda osoba potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania.

Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć

harmonijnej współpracy powodują powstawanie uczucia zadowolenia z przynależności do

zespołu, umacniają więź z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym samym

sprzyjają wysokiej wydajności. Jeśli warunki te nie są spełnione, to nawet najsprawniejsze

zorganizowanie pracy na zasadach naukowego zarządzania czy klasycznego

administrowania nie zapewni pożądanego poziomu aktywności zawodowej pracownika. Z

tego też względu wszelkie konflikty, jakie pojawiają się- w organizacji, powinny być

rozwiązywane w sposób konstruktywny.

Jedną z pierwszych osób, które zajęły się psychologicznymi aspektami konfliktów w

grupach społecznych funkcjonujących w organizacjach, była Mar y Marker F o ll e tt. Jej

zdaniem konflikty są czymś „normalnym", są procesem, „za którego pośrednictwem powstaje

cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym" Korzyści te

nie pojawiają się jednak automatycznie. Można je uzyskać lub szansę tę stracić.

Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie

konfliktów w drodze integracji czyli tak, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego,

by wygrana jednej osoby lub grupy nie była równoznaczna z przegraną innej. W tym celu M.

Follett zalecała szczegółową analizę wymagań i interesów uczestników konfliktu,

oddzielenie ich od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Podkreślała znaczenie

„odideologizowania" sporów i skoncentrowania się na konkretnych procedurach i działaniach.

Integracja jest zdaniem M.F. Follett najlepszą formą rozwiązywania sprzeczności

społecznych, ale nie jedyną. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo często dominacja, czyli

zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą, oraz kompromis, tzn. porozumienie

osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom. Systematyczne wykorzystywanie własnej przewagi,

w szczególności władzy wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji przełożonego,

prowadzi do bardzo groźnego zjawiska — do „utajnienia" konfliktu. Podwładni „manifestują"

wówczas swoje przyzwolenie, a nawet zadowolenie z istniejącej sytuacji, podczas gdy w

rzeczywistości cechuje ich głęboka niechęć i narastający pod powierzchnią zjawisk opór.

Konflikt może się wówczas ujawnić w najmniej odpowiednim dla organizacji i kierownictwa

momencie, z siłą, która uniemożliwia jego racjonalne, konstruktywne rozwiązanie. Kompromis

także nie jest pozbawiony wad. Oznacza zawsze rezygnację z części własnych oczekiwań i

interesów na rzecz wymagań partnera. Łączy się zatem najczęściej z „uśrednieniem" wyników,

z poczuciem mniejszego lub większego zawodu.

Podejście M.P. Follett do organizacyjnych konfliktów jest przykładem dynamicznego

ujmowania przez nią zarządzania, spojrzeń nań od strony ludzkich zachowań. Inaczej niż inni

klasycy organizacji, jak Fayol czy Weber, którzy koncentrowali się na określaniu zasad

statycznych, Follett widziała w zarządzaniu przede wszystkim proces polegający na ciągłym

rozwiązywaniu coraz to nowych problemów. Z tego też względu podkreślała znaczenie

koordynacji jako działalności przesądzającej o efektywności współdziałania ludzi i rzeczy.

Według niej:

1) najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni

kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje;

2) podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania

i projektowania;

3) koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki (zmienne) ważne w konkretnej

sytuacji;

4) koordynacja powinna mieć charakter ciągły

Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być

realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji.

Właściwie koordynowana praca w zespole osób „związanych" ze sobą emocjonalnie jest

według propagatorów kierunku human relations podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa

w organizacji. „Wartości grupowe" nie są jednak jedynymi czynnikami określającymi poczucie

zadowolenia z pracy, a „stadne" składniki wyolbrzymiane przez niektórych badaczy stosunków

międzyludzkich nie wyczerpują zbioru pobudek organizacyjnych zachowań Pracownikom trzeba

dać możliwość zaspokojenia w dostatecznym, akceptowalnym przez nich stopniu pełnego

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: