podstawowe pojecia.doc

2

Przygotowanie

do negocjacji

Dlaczego do negocjacji trzeba się przygotować

Negocjacje przypominają szkolne klasówki — dobre wyniki osiąga się przede wszystkim dzięki dobremu przygotowaniu. W praktyce ludzie często negocjują niemal bez żadnego przygotowania. Wiedzą, o czym będą rozmawiać z drugą stroną — o cenie sprzedaży, terminach spłaty kredytu, warunkach dostawy. Myślą więc: „My wiemy, o co nam chodzi, oni wiedzą, na czym im zależy. No to się spotkamy, oni przedstawią swoje warunki, my — nasze. A dalej jakoś to pójdzie".

Z pozoru takie podejście wydaje się rozsądne. Przygotowanie do negocjacji pochłania dużo czasu, a nierzadko i pieniędzy (np. gdy kupujemy od wywiadowni gospodarczej zbiór informacji o interesującej nas firmie). Te koszty wydają się bardzo wysokie, bo nie do końca wiadomo, co uzyskamy -w zamian. Przebiegu negocjacji nie da się przecież przewidzieć na 100%. A jednak w tym jednym punkcie wszyscy zawodowi negocjatorzy są zgodni. Najważniejszym warunkiem osiąg­nięcia sukcesu w negocjacjach jest umiejętne przygotowanie się do nich.

Jeśli jedna strona rozmów nie jest przygotowana, to druga — ta, która odrobiła „pracę domową" — uzyska więcej. Jeśli żadna ze stron nie jest przygotowana, negocjacje często kończą się marnym porozumieniem, uwzględniającym tylko niektóre kwestie. Brak zaś porozumienia może w tym przypadku oznaczać, że negocjatorzy po prostu nie dostrzegli istniejących możliwości realizacji interesów obu stron.

najważniejszych elementów:

•              analizę interesów własnych i drugiej strony; po co negocjujesz; co chciałbyś osiągnąć, a na czym zależy drugiej stronie; jakie są twoje cele, a jakie ich;

•              analizę alternatyw; co zrobisz, jeśli negocjacje nie zakończą się porozumieniem; jakie pole manewru ma w takim wypadku druga strona;

•              zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych; o czym dokładnie chcesz rozmawiać z drugą stroną; w jakich sprawach powinniście podjąć wspólną decyzję (kwestii nie należy mylić z interesami; rzemieślnik dostarczający dużej fabryce śrubki może spierać się z nią w wielu kwestiach: ceny, wielkości pojedynczej partii, sposobu pakowania, a nawet dokładnej godziny dostawy, ale jego podstawowym interesem jest uzyskanie dużych zamówień);

•              opracowanie obiektywnych kryteriów oceny dla każdej omawianej kwestii; kiedy np. rozmawiasz o podwyżce, podstawą do porównań może być poziom inflacji albo zarobki pracowników zajmujących podobne stanowiska w konkurencyjnych firmach;

•              przygotowanie propozycji rozwiązania problemu, w tym oferty wstępnej składanej drugiej stronie.

Oprócz powyższych elementów, należy też zastanowić się:

•              jaką masz swobodę w negocjacjach, kiedy i z kim musisz się konsultować; jakie wolno ci podjąć zobowiązania; czy możesz grozić drugiej stronie;

•              o czym chcesz podczas rozmów powiedzieć, a jakie informacje zamierzasz ukryć;

•              jaką rolę chcesz zagrać;

•              jak powinny wyglądać stosunki z drugą stroną po zakończeniu negocjacji?

Wreszcie trzeba rozważyć sprawy techniczne:

•              gdzie masz negocjować;

•              ile masz czasu;

•              czyjej pomocy będziesz potrzebować;

•              jakie środki masz do dyspozycji (co nie jest bez znaczenia, gdy np. jedziesz na rozmowy handlowe do Korei)?

Dopiero znając odpowiedzi na powyższe pytania, można zasiąść przy negocjacyjnym stole.

Po co negocjujesz, czyli analiza interesów

Pierwszym, najważniejszym elementem przygotowania jest analiza własnych interesów, czyli zastanowienie się, po co negocjujemy i jakie cele chcielibyśmy osiągnąć. Inaczej, nie będziemy umieli ocenić propozycji drugiej strony, nie będziemy potrafili określić, czy jest ona dla nas wystarczająco dobra.

Z pozoru zadanie to wydaje się banalne. Praktyka pokazuje jednak, że uczestnicy negocjacji często nie zdają sobie sprawy, co tak naprawdę jest ich podstawowym celem. Na przykład, właściciel dwupokojowego mieszkania wystawia je na sprzedaż, bo chce kupić większe i w spokoj­niejszej okolicy. Nie sprzedaje więc, aby mieć pieniądze, ale aby mieć pieniądze na następne mieszkanie. A to jest zasadnicza różnica. Gotówka uzyskana ze sprzedaży stanowi bowiem jedynie środek do osiągnięcia ważniejszego celu. Mimo to większość sprzedających w podobnej sytuacji powie, że ich podstawowym celem jest uzyskanie jak najwyższej ceny. To z kolei może powodować, że szukanie nabywcy ciągnie się miesiącami, a w tym czasie sprzedający wciąż mieszka w starym mieszkaniu, którego nie lubi.

Inny przykład, świeżo „upieczony" absolwent zarządzania szuka pracy, w której mógłby dobrze zarabiać. Jednakże termin „dobrze zarabiać" nie definiuje jego interesów precyzyjnie. Czy chodzi o to, aby już pierwsza zaproponowana mu pensja była wysoka? Czy nie byłoby korzystniejsze zatrudnienie się w firmie, która początkowo płaci niewie­le, ale prezentuje jasny, określony w czasi? plan awansów i podwyżek? A może bardziej od pieniędzy liczy się możliwość korzystania z samo­chodu służbowego, zaciągnięcia taniej pożyczki na mieszkanie oraz pokrycia przez pracodawcę kosztów szkoleń?

Podczas negocjacji niemal zawsze staramy się osiągnąć niejeden, ale kilka celów, często ze sobą sprzecznych. Rozglądamy się za pracą, która będzie ciekawa, dobrze płatna, dająca perspektywy awansu i niezbyt absorbująca. Szukamy dostawcy części, który byłby tani, pewny, terminowy i zapewniał wysoką jakość. Poszukujemy biegłego rewidenta, który nie żądałby zbyt wysokiego honorarium za swe usługi, ale bezbłędnie wychwytywał wszelkie mankamenty księgowości i z racji swego prestiżu zapewniał naszej firmie wiarygodność. Nie wszystkie interesy dają się w prosty sposób przełożyć na pieniądze. Chcemy sprawdzić się albo dobrze wypaść, albo mieć poczucie, że postąpiliśmy przyzwoicie i nie oszukaliśmy drugiej strony.

Hierarchia interesów

Propozycje składane przez drugą stronę negocjacji na pewno nie spełnią wszystkich naszych oczekiwań. Jeśli mamy więc racjonalnie zdecydo­wać, czy daną ofertę należy przyjąć, musimy dokonać hierarchizacji interesów, czyli „zważyć", w jakim stopniu istotna jest dla nas realizacja każdego z nich. Precyzyjne określenie hierarchii interesów ułatwi wybór najlepszej oferty w trakcie negocjacji, chroniąc zarazem przed niekom­petencją czy nieuczciwością reprezentujących nas negocjatorów.

Negocjacje polegają m.in. na tym, że w imię realizacji naszych najistotniejszych interesów godzimy się na ustępstwa w sprawach mniejszej wagi. Przygotowując się do rozmów, trzeba więc określić, na czym tak naprawdę najbardziej nam zależy. Są dwa proste sposoby ustalenia hierarchii interesów. Pierwszy polega na wypisaniu „z głowy" listy wszystkich celów, które chcemy osiągnąć dzięki negocjacjom, a następnie uszeregowaniu ich od najbardziej istotnych do mających minimalne znaczenie.

i              I Szukasz używanego, zachodniego samochodu. Lista celów mogła­
by wyglądać tak:

•    brak konieczności dokonywania dużych napraw w ciągu najbliż­szego roku,

•    możliwość korzystania przez 5-7 lat,

•    możliwość podróżowania 4 osób na dłuższych trasach,

•    bezpieczeństwo bierne,

•    możliwość przewożenia dużego bagażu,

•    możliwie niewielka utrata wartości.

Bardziej precyzyjna metoda określania hierarchii polega na nadaniu poszczególnym celom wag (ich suma powinna wynosić 1 albo 100), a więc potraktowaniu ich jako kryteriów decyzyjnych.

-—J Zastanawiasz się nad wyborem dostawcy śrubek. Lista twoich interesów może wyglądać tak:

Takie „zważenie" interesów pozwala efektywnie porównywać różne oferty. Rzadko bowiem zdarza się, aby konkurencyjne propozycje różniły się tylko jedną cechą, np. ceną. Z reguły różnic jest znacznie więcej, a wyższą cenę w jednej z ofert rekompensuje np. wyższa jakość lub gwarancja terminowego wykonania. W takich sytuacjach wybór przestaje być oczywisty. Jednak obliczając, na ile punktów „zasługuje" dana propozycja, możemy wybrać dostawcę, który w największym stopniu zrealizuje nasze interesy.

Hierarchizacja jako zabezpieczenie

Wydaje się, że w niektórych sytuacjach hierarchizacja interesów jest zbędna. Kiedy kupujemy np. pralkę, samochód czy nawet mieszkanie, ostateczną decyzję podejmujemy często pod wpływem impulsu. Decy­dujące staje się to, że np. mieszkanie jest fajne czy podoba się nam, a takie pojęcia trudno zdefiniować. Jednak nawet w takich przypadkach precyzyjne określenie naszych interesów pomoże uniknąć błędów. W poważnych zaś biznesowych negocjacjach podejście intuicyjne może być niezwykle groźne w skutkach. Jeśli np. prezesowi spółdzielni mieszkaniowej, mającej wybudować nasz dom, powiemy, aby wybrał najlepszą firmę budowlaną, to może wybrać każdą. Każda przecież mogła mu się „wydawać" najlepsza, a zwłaszcza ta, którą prowadzą jego znajomi...

Sporządzenie precyzyjnej hierarchii celów ogranicza niebezpie­czeństwo, że negocjator postąpi zgodnie z własnymi interesami, a nie z interesami strony, którą reprezentuje. Jest to bodaj najlepszy spo­sób ochrony przed dyletanctwem czy wręcz nieuczciwością nasze­go negocjatora. Prowadzącemu rozmowy łatwiej przyjąć łapówkę, gdy priorytety są niejasne, a wybór w dużej mierze uznaniowy. Znacznie trudniej — gdy z hierarchii celów ewidentnie wynika, że wybrał ofertę gorszą.

O co im chodzi, czyli interesy drugiej strony

Wiemy już, że ważna jest analiza własnych interesów. Błędem byłoby jednak ograniczenie się jedynie do nich, zgodnie z zasadą, iż druga strona niech się martwi o siebie sama. Jeśli przed negocjacjami nie za­stanowimy się, na czym zależy drugiej stronie, nie będziemy umieli przedstawić oferty, która stanie się dla niej interesująca. Powinniśmy martwić się o drugą stronę, starać się wejść wjej skórę. Rozważyć, kim jest nasz rozmówca, czego oczekuje, a czego się boi? Z reguły właśnie troska o interesy partnera jest fundamentem udanej współpracy między firmami. „Jeśli mam być zadowolony z mojego dostawcy, to i on musi być zadowolony ze współpracy ze mną" — powtarzają często dobrzy menedżerowie. Troska o drugą stronę wcale nie oznacza słabości czy rezygnacji z własnych interesów. Nie musimy i na pewno nie powinniś­my przedstawiać oferty spełniającej wszystkie oczekiwania naszych rozmówców, ale rozważenie, czego oni chcą, zwiększa szanse szybkiego dojścia do porozumienia.

Jeśli twój potencjalny dostawca został w przeszłości kilkakrotnie oszukany i nie dostał pieniędzy za towar, z pewnością zależy mu na gwarancji, że tym razem otrzyma zapłatę w terminie. Możesz rozwiać jego obawy, np. poprzez blokadę pieniędzy na bankowym rachunku terminowym lub cesję potwierdzonych należności. Jeśli nie zamierzasz go oszukać, taki manewr nic nie kosztuje. Zarazem jednak zyskujesz podstawę, aby powiedzieć: „Dla was ta transak­cja jest stuprocentowo bezpieczna, a skoro tak— mogę żądać czegoś w zamian ".

Jeśli w imieniu bardzo znanej firmy budowlanej (np. Exbudu) dokonujesz wyboru drobnego podwykonawcy, to prawdopodobnie dla drugiej strony bardziej od bieżącego zarobku liczyć się będzie fakt współpracy z rynkowym potentatem. Mała firma budowlana, którą zatrudnił „sam Exbud", staje się bardziej wiarygodna, podnosząc tym samym swą pozycję na lokalnym rynku. Jeśli rozmawiasz z właścicielem sklepu sprzedającego produkty twojej firmy, powinieneś zastanawiać się nie tylko nad wysokością oferowanej mu marży, ale także nad sposobami zwiększenia obrotów. Czy możesz pomóc mu lepiej eksponować wyroby twojej firmy? Czy powinieneś dostarczyć mu wystrój stoiska i reklamowe regały? A może warto byłoby bezpłatnie przeszkolić sprzedawców?

Aby móc te wątpliwości rozwiać, trzeba jak najwięcej dowiedzieć się o drugiej stronie. Nie zawsze jest to tak łatwe i mało kosztowne, jak w przypadku sklepikarza, którego można po prostu dokładnie wypytać. Reguła jednak się nie zmienia, a więc analizę interesów drugiej strony musi poprzedzać zgromadzenie o niej informacji. Ta wiedza wprawdzie kosztuje, ale staje się źródłem siły.

Jak zdobywać informacje

W wielu krajach dane finansowe, raporty firm i niezależnych ekspertów, badania udziału w rynku są powszechnie dostępne i niezbyt drogie. U nas wciąż o nie trudno. Dobrym, ale kosztownym źródłem informacji są wywiadownie gospodarcze. Kto nie chce korzystać z ich pomocy, powinien przynajmniej zebrać dane finansowe dostępne w sądach rejestrowych, a nawet publikowane w gazetach. Jeśli bowiem np. w bilansie firmy, z którą mamy rozmawiać, znaczącą pozycję po stronie aktywów stanowią zapasy wyrobów gotowych, można się domyślać, że będzie jej zależało na jak najszybszym ich upłynnieniu. Jeśli zaś w tym bilansie figuruje duża suma pieniędzy, a zobowiązania są niewielkie, może to oznaczać, że nasz kontrahent nie ma kłopotów z płynnością, a zatem może przystać na późniejszy termin zapłaty.

W dużych przedsiębiorstwach z reguły kto inny negocjuje kontrakt, a kto inny nadzoruje jego wykonanie. Zdarza się więc, że np. negocjator jest przekonany, iż wybrał doskonałego odbiorcę (bo płaci dużo), zaś księgowość złorzeczy na opóźniające się terminy zapłaty, a sprzedaż narzeka na ciągłe kwestionowanie jakości wyrobów pod byle pretek­stem. Jeśli zamierzamy negocjować z firmą, z którą w przeszłości mieliśmy już kontakty, warto porozmawiać z własnymi ludźmi, od­powiadającymi za dotychczasową współpracę.

Pierwszym i podstawowym źródłem informacji o drugiej stronie powinna jednak być... sama druga strona. O co pytać? Choćby o to, od jak dawna działa firma. Jeśli bowiem została założona w 1989 r., to na naszym rynku może uchodzić za „starą". Prawdopodobieństwo, że taka firma weźmie towar i zniknie, jest znikome. Warto pytać o sprzedaż i wyniki finansowe (prawdziwość odpowiedzi można porównać z dany­mi z bilansów), zatrudnienie, innych klientów. Każda informacja może się przydać. Warto również porozmawiać z pracownikami naszego przyszłego partnera.

Czasami jednak zebranie jakichkolwiek informacji o drugiej stronie jest bardzo trudne. Problem pojawia się np. przy jednorazowych transakcjach czy to handlowych, czy prywatnych. Kiedy zastanawiamy się nad kupnem mieszkania, możemy delikatnie wypytać dotychczaso­wych właścicieli, czemu zamierzają się z niego wyprowadzić (choć grozi nam tu posądzenie o wścibskość). Co jednak zrobić, kiedy jedziemy na giełdę sprzedać samochód? Nie wiemy przecież, kto zechce go od nas ...