Biznes to sport kontaktowy.pdf

Biznes to sport

kontaktowy

Autorzy: Tom Richardson, Augusto Vidaurreta, Tom Gorman

TĀumaczenie: Daria Kuczyĺska-Szymala

ISBN: 83-7361-695-0

TytuĀ oryginaĀu : Business is a Contact Sport

Format: A5, stron: 272

Twoja firma jest warta tyle, ile posiadane przez jej pracownikw umiejķtnoľci tworzenia,

rozwijania i wykorzystywania relacji ze wszystkimi grupami interesu, wewnĴtrz i na

zewnĴtrz organizacji. To istota nowego, lecz sprawdzonego modelu prowadzenia

biznesu Ð zarzĴdzania relacjami jako aktywami.

âBiznes to sport kontaktowyÒ przedstawia 12 zasad zarzĴdzania, na wszystkich

szczeblach organizacji, kaŃdĴ relacjĴ biznesowĴ jako aktywem. Przez relacje

biznesowe rozumiemy kontakty z klientami, akcjonariuszami, dostawcami,

pracownikami czy liderami lokalnych spoĀecznoľci. ZarzĴdzajĴc relacjami jako

aktywami, w maksymalnym stopniu wykorzystasz w biznesie nie tylko to, co wiesz,

ale teŃ to, kogo znasz. W tym celu musisz rozpoznaě wszystkie relacje w Twojej firmie,

dostrzec w nich strategiczne aktywa i odpowiednio nimi zarzĴdzaě.

Z powodzeniem wykorzystasz relacje Ð strategiczne aktywa Twojej firmy Ð w celu:

¤ poprawiania wynikw sprzedaŃy, marketingu i dystrybucji,

¤ zdobywania zaufania inwestorw i innych dawcw kapitaĀu,

¤ poprawiania relacji z lokalnĴ spoĀecznoľciĴ i zdobywania pozytywnego rozgĀosu

w mediach,

¤ wzmacniania pozycji konkurencyjnej Twojej firmy,

¤ tworzenia sojuszy z ludłmi, ktrzy mogĴ Ci pomc i ktrym Ty moŃesz pomc,

¤ korzystania z wiedzy, umiejķtnoľci i pomysĀw znacznie szerszego krķgu osb

niŃ obecnie.

Spis treci

Wprowadzenie

Zasada 1. Traktuj relacje jak cenne aktywa

Zasada 2. Opracuj plan gry

Zasada 3. Ka da relacja musi mie" swojego wła$ciciela

Zasada 4. Przekształcaj kontakty w wi'zi

Zasada 5. Wejd( do strefy „korzy$" za korzy$"”

Zasada 6. Poznaj swoich udziałowców

113

Zasada 7. Ze wszystkimi udziałowcami

buduj wi'zi oparte na zaufaniu

129

Zasada 8. Unikaj niszczycieli relacji

145

Zasada 9. Je$li co$ si' zepsuje, napraw to od razu

163

Zasada 10. Nabierz rozp'du i utrzymuj tempo

183

Zasada 11. Maksymalizuj długoterminow8 warto$" relacji

203

Zasada 12. Stale zapewniaj korzy$ci

ka demu ze swoich udziałowców

223

Epilog Zdrowy rozs8dek zawsze w cenie

247

Dodatek Docelowe korzy$ci w relacjach mi'dzy firm8

a jej udziałowcami

249

Skorowidz

263

8 IZNES TO SPORT KONTAKTOWY

Zasada 1.

Traktuj relacje

jak cenne aktywa

Zawsze powtarzam, e rozgrywajcy nie gra

sam i e nie mona oczekiwa, by cały ciar

ataku spoczł jedynie na jego barkach.

By osign sukces, rozgrywajcy musi

otrzymywa w trakcie meczu maksimum

pewnej i uytecznej informacji. Tych, którzy

próbuj robi wszystko sami, czekaj w czasie

rozgrywek spore rozczarowania.

(Ken Anderson,

The Art of Quarterbacking)

16 B IZNES TO SPORT KONTAKTOWY

Zawodowi sportowcy wiedz, e kluczem do zwycistwa jest gra ze-

społowa i dobra wymiana informacji na boisku. Mogłoby si wyda-

wa!, e rozgrywajcy to gwiazda druyny futbolowej. Ken Anderson,

jeden z najlepszych rozgrywajcych w historii ameryka%skiego futbo-

lu, wci powtarza w swojej ksice, e rozgrywajcy słucha nie tylko

polece% trenera, ale take musi nastawi! si na odbiór sygnałów od

kolegów na tyłach boiska, zawodników liniowych czy graczy na li-

niach bocznych. 'eby wygra! mecz, potrzebuje kadego z nich. Po-

trzebuje nie tylko ich bloków, biegów, chwytów i przechwytów, ale

take ich spojrzenia na szanse i zagroenia pojawiajce si na boisku

i pomysłów, co mona z nimi zrobi!.

Menederowie, przedsibiorcy i specjali)ci zdaj sobie spraw

z tego, e i oni otoczeni s przez osoby, z których pomocy warto ko-

rzysta!. Traktuj swoje relacje z tymi osobami jako warto)ciowe ak-

tywa, co stanowi pierwsz zasad zarzdzania relacjami jako aktywami

(ang. RAM — Relationship Asset Management ). Je)li uznasz swoje relacje

z innymi za aktywa, skupisz na nich swoj uwag. Bdziesz przygoto-

wany i wykorzystasz je, by realizowa! cele firmy oraz jej udziałowców.

Biznes bez zarzdzania relacjami nie ma racji bytu. Pamitaj o tym

— kontrolujc relacje, kontrolujesz cał gr.

Odkrywanie wartoci relacji

A teraz gwizdek i czas! Zbieramy si na narad 1 . Dołcz do nas, a do-

wiesz si, jak mona wygra! mecz. Musisz chroni! swoje aktywa i spra-

wia!, by pracowały dla Ciebie i dla Twojej firmy.

Czy ta wskazówka jest potrzebna? Czy menederowie i przedsi-

biorcy nie zarzdzaj swoimi aktywami? Czy nie wyszukuj braków

w surowcach i nie uzupełniaj zapasów? Czy nie wykorzystuj na-

tychmiast nieuywanego sprztu i pustych pomieszcze% biurowych?

Czy nie dbaj o to, by pracownicy nie marnowali czasu i energii? Czy

nie ogłosili sezonu polowa% na oszustwa, malwersacje, nie)cignite

długi i inne straty finansowe?

1 Narada (ang. huddle ) — zgromadzenie graczy formacji atakujcej w trakcie meczu

futbolu amerykaskiego. Zawodnicy, stojc i obejmujc si ramionami, ustalaj

plan kolejnej zagrywki — przyp. tłum.

T RAKTUJ RELACJE JAK CENNE AKTYWA

Oczywi)cie, e tak. A jednak stoj jak słupy soli, podczas gdy ich

najcenniejsze aktywa przeciekaj im przez palce, le odłogiem lub

przynosz finansowe straty. Chodzi tutaj o biece oraz potencjalne

relacje firmy. Spójrzmy zatem, co si dzieje z relacjami biznesowym

i opracujmy plan gry, który pozwoli identyfikowa!, ocenia!, rozwija!

i chroni! te aktywa.

W rzeczywisto)ci niewielu menederów traktuje relacje jako akty-

wa. Co prawda, wikszo)! z nich zdaje sobie spraw ze znaczenia

relacji z klientami. To samo dotyczy relacji z pracownikami. Jednak

— mimo e te dwie grupy udziałowców firmy s bardzo wane — re-

lacje z nimi nie s jedynymi istotnymi dla firmy. Relacje z kadym

podmiotem, z którym firma ma (lub mogłaby z poytkiem dla siebie

mie!) kontakty to aktywa lub potencjalne aktywa. W biznesie niezbd-

ne jest odkrycie całej warto)ci aktywów. W ten sam sposób menede-

rowie i przedsibiorcy powinni traktowa! relacje.

Wiele firm nie docenia roli, jak relacje odgrywaj w ich działal-

no)ci. Np. na pocztku lat dziewi!dziesitych ubiegłego wieku jeden

z najwikszych producentów płatków )niadaniowych, ciastek i prze-

ksek zwolnił znaczn cz)! do)wiadczonych przedstawicieli handlo-

wych. Weterani sprzeday kosztowali firm wicej ni nowy, młody

i niedo)wiadczony narybek. Kierownictwo firmy, opierajc decyzje

personalne na danych ekonomicznych, zwolniło wielu do)wiadczo-

nych handlowców. Decyzj t uzasadniała przyjta strategia finanso-

wa, której celem była redukcja kosztów — do czego dy wikszo)!

firm działajcych na rozwinitych rynkach. Wydawało si, e podj-

te kroki s zgodne równie ze strategi marketingow. W ko%cu była

to firma o długiej tradycji i znanej marce, wic kierownictwo wierzy-

ło, e produkty nadal bd eksponowane na półkach supermarketów.

Przecie w zasadzie sprzedawały si same.

Niestety, nie do ko%ca. W latach 1996 – 1999 roczna całkowita

sprzeda ciastek, przeksek i płatków produkowanych przez t firm

gwałtownie spadała. Analitycy donosili, e firma nie doceniła zna-

czenia relacji, jakie przedstawiciele handlowi nawizali z kierownikami

supermarketów i sklepów spoywczych. Okazało si, e do zwycistwa

w walce o miejsce na półce sklepowej nie wystarczy znana marka. O wy-

granej decyduj równie relacje midzy handlowcami firmy a osoba-

mi, które decyduj o tym, co znajdzie si na sklepowych półkach.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: