xxxx

xxxx

kierunek: Zarządzanie Przedsiębiorstwem

studia zaoczne

xxx

semestr III – grupa I

B E N C H M A R K I N G

Na podstawie firmy XXX

2001r.

I  Pojęcie ogólne

Benchmarking – oznacza uczenie się od najlepszych, porównywanie własnych rozwiązań z rozwiązaniami najlepszych przedsiębiorstw, oraz uczenie się od nich i wykorzystanie ich doświadczeń. Jest to sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej niż moje.

Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox, potem wykorzystywali ją m.in.Komatsu, IBM,Volvo, Digital.

Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu:

• Benchmarking wewnętrzny, nastowiony na porównywanie oddziałów i rzedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.

• Benchmarking zorientowany na konkurencję, nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki: cena, sieć dystrybucji, jakość, marketing. Analizowanie, w jaki Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i psposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

• Benchmarking funkcjonalny, polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora.

W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegający na badaniu jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych.

Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest banchmarking strategiczny, polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu.

Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów:

• zidentyfikowania porównywanych zmiennych,
• zidentyfikowania firm wzorcowych,
• zebrania informacji,
• określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,
• określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.

Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Praktyka wykazuje, że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym, twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. 

II  Benchmarking w firmie Xerox

Firma Xerox w roku 1979 zainteresowała się w jaki sposób Japończycy byli w stanie produkować bardziej niezawodne kopiarki i sprzedawać je po cenach niższych. Firma kupowała japońskie kopiarki i analizowała ich budowę, doprowadzając do poprawienia jakości, niezawodności swoich wyrobów a w konsekwencji do zmniejszenia  kosztów, obniżenia ceny i zwiększenia sprzedaży.

Przedsiębiorstwo poszło dalej, menadżerowie postawili sobie pytanie: czy naukowcy i specjaliści Xeroxa należą do czołówki w swojej branży? Czy ludzie od marketingu i sprzedawcy, a także praktyki stosowane w firmie, są na najlepszym światowym poziomie? Wymagało to zidentyfikowania przedsiębiorstw z „ najlepszymi praktykami” i korzystania z ich doświadczeń. W dalszym etapie benchmarking z analizy produktu i usług ewoluował w kierunku procesu produkcji funkcjonowaniu personelu

Innym pionierem benchmarkingu był Ford. Sprzedaż Forda na rynku europejskim i japońskim spadała. Don Peterson, ówczesny prezes Forda, polecił inżynierom i projektantom zbudowanie nowego samochodu, który łączyłby w sobie 400 cech, które najbardziej cenili sobie klienci Forda. Jeśli Sab produkował najlepsze siedzenia to Ford powinien to skopiować itp.W dalszej drodze Peterson zaczął naśladować inne firmy pod kierunkiem zatrudnienia ( Ford zatrudniał 500 ludzi w księgowości a porównywalna firma Mazda zatrudniała 10 osób, po przestudiowaniu systemu

Mazdy, Ford przeszedł na system bezfakturowy i w ten sposób obniżył zatrudnienie do 200 osób).

III  Stosowanie Benchmarkingu

Kiedy przedsiębiorstwo zdecyduje się na wykorzystanie benchmarkingu, może próbować stosować go w każdej dziedzinie. Może powołać wydział benchmarkingu, który będzie promował tę technikę i szkolił w niej pracowników innych wydziałów.

Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się przede wszystkim na tych zadaniach, które w znacznym stopniu wpływają na zadowolenie konsumenta i koszty i koszty przedsiębiorstwa, gdzie wiadomo o istnieniu przedsiębiorstw z lepszymi osiągnięciami.

W jaki sposób przedsiębiorstwo może zidentyfikować te przedsiębiorstwa z „najlepszymi praktykami” ? Dobrym punktem wyjścia jest zapytanie klientów, dostawców, dystrybutorów, kto ich zdaniem wykonuje najlepszą robotę. Można także skontaktować się z dużą firmą konsultingową, ponieważ ma ona dużo dznych o tych „najlepszych”.

Po zidentyfikowaniu przedsiębiorstw z najlepszymi praktykami, należy zdobyć dane dotyczące ich wyników w zakresie kosztów, szybkości działania i jakości.

Nadmierna koncentracja na wykorzystaniu tej techniki zagrażać może kreatywności, gdyż za punkt wyjścia przyjmuje osiągnięcia innych przedsiębiorstw. Może prowadzić do powstania minimalnie lepszego produktu lub usługi w czasie, kiedy konkurenci dokonują skoku naprzód. Zbyt często badania zajmują wiele miesięcy, a w tym czasie przedsiębiorstwo z najlepszą zasadą działania, które badaliśmy, nie jest już liderem w swojej grupie.

Pomocną stroną w penetracji konkurentów jest system ankiet kierowanych do klientów

Przykład: ocena konkurentów dotycząca pięciu czynników sukcesu

Legenda:    B – bardzo dobra

                   D – dobra

                   P – przeciętna

                   Z – zła

Tabela przedstawia wyniki ankiety przeprowadzonej wśród klientów, którzy ocenili trzech konkurentów.

Konkurent A okazał się być dobrze znanym i ocenianym jako producent wyrobów o wysokiej jakości, sprzedawanych przez dobrych sprzedawców. Jednakże dostępność produktu i pomoc techniczna oferowana przez niego była niewystarczająca.

Konkurent B był dobry w każdym calu i doskonały, jeśli chodzi o zapewnienie dostępności produktu i kwalifikacje personelu sprzedaży

Konkurent C miał noty niskie w odniesieniu niemal do wszystkich cech.

IV Zastosowanie zasad benchmarkingu w marketingu                       międzynarodowym w przedsiębiorstwie „VITBIS”

Wielkość sprzedaży, a więc i produkcji, asortymenty i wzornictwo wynikają z potrzeb i oczekiwań rynku i narzucane są poprzez odbiorców. Głównymi odbiorcami PPH „Vitbis” są firmy:

1. Kaemingk bv, Holandia,

2. Kuwopa – Kastenhofer, Austria,

3.Oberfrankiche Glas und Spielzeug, Niemcy,

4.Eastern – Europe, USA.

                Kontrahenci ci są podstawowymi odbiorcami, z którymi  PPH „VITBIS” wiąże swoje plany rozwojowe, oprócz tych odbiorców którzy w sumie odbierają blisko 80% produkcji, znajduje się duża grupa stałych lub okresowo pojawiających się odbiorców, którzy są istotni dla funkcjonowania firmy, lecz nie stanowią jej podstawy. Są to odbiorcy ze Szwecji, Anglii, Niemiec, Rosji.

1. Firma Kaemingk bv  Holandia

Jest to klient z którym współpraca  datuje się od lat osiemdziesiątych. W ostatnich latach jest to główny odbiorca wyrobów - w połowie lat dziewięćdziesiątych odbierający około 80 % produkcji Vitbisu. Rozwój tego hurtowego dostawcy na rynkach Europy determinował rozwój PPH „Vitbis”, Firma ta ma mocną pozycję na rynkach: Beneluxu, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Francji i Hiszpanii, oferuje obsługę kompleksową w zakresie wyrobów bożonarodzeniowych, karnawałowych, wiosennych i wielkanocnych. Kompleksowość i masowość obsługi powodują, że w zakresie wzornictwa i skali trudności jest to środkowy segment rynku, udział ozdób dekorowanych w całości wartości zamówień jest nie taki jakiego należałoby oczekiwać i w ostatnich latach malejący (około 28 % w roku 1996, do 16 % w roku1999, udział ilościowy), praktycznie cała dynamika jest wynikiem wzrostu zamówień na ozdoby jednobarwne. Dynamikę wzrostu wartościowego i ilościowego przedstawia tabela 27.

Tabela 27. Dynamika wzrostu ilościowego i wartościowego sprzedaży dla klienta holenderskiego w latach 1996-2000