Cele dydaktyczne naszego opracowania zostaną zrealizowane w trojakiej postaci. Po pierwsze, zapoznamy czytelnika z założeniami teoretycznymi, które zawierają klasyczne podręczniki poświęcone ideom zarządzania zasobami ludzkimi. Po wtóre, opiszemy mechanizmy wynikające z czynników strukturalnych i funkcjonalnych, które mogą oddziaływać na motywacje personelu organizacji pożytku publicznego. Po trzecie, przedstawimy ramowe idee dobrych praktyk w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jakimi mogą posłużyć się liderzy tego typu organizacji. Znaczenie nowoczesnej polityki selekcji i motywowania personelu w organizacjach pozarządowych rośnie między innymi dlatego, że podlegają one wysokim wymogom w zakresie kompetencji kadr obsługujących unijne projekty i zamówienia instytucji publicznych. Chcemy też zainspirować odbiorców tego ograniczonego objętościowo opracowania do sięgnięcia po różne przytaczane tutaj źródła, w celu wyboru realnych rozwiązań dla skutecznego zarządzania problemami kadrowymi w swoich stowarzyszeniach i organizacjach pozarządowych (NGO). Rozszerzony spis literatury, która stanowi teoretyczne zaplecze omawianych zagadnień, znajduje się na końcu tego rozdziału.[i]
1. Wprowadzenie do teorii zasobów ludzkich
Klasyczne jest rozróżnienie dwóch filozofii prowadzenia polityki kadrowej – zarządzania personelem i zarządzania zasobami ludzkimi.[1] Są one związane z różnymi etapami rozwoju biznesu i zarządzania rynkiem siły roboczej przez wielkie korporacje. W latach siedemdziesiątych i początkach lat osiemdziesiątych XX wieku firmy inwestowały w swój rozwój, stabilizując politykę kadrową w zmiennym otoczeniu. Pojawienie burzliwego otoczenia - lub inaczej przez Ansoffa zwanego turbulentnym[2], w którym liczą się innowacyjna konkurencja i formułowanie agresywnych strategii biznesowych - zmusiło przedsiębiorstwa do rewizji zarządzania personelem. Nastąpiło to w połowie lat osiemdziesiątych XX w.[3] Dzisiaj sukcesu nie zagwarantuje już stabilny zespół kadrowy, kroczący stopniowo poprzez kolejne szczeble kariery, w hierarchicznej piramidzie organizacji. W otoczeniu stabilnym i zmiennym, struktura kadrowa produkcyjnego przedsiębiorstwa cechowała się ilościową dominacją robotników i pracowników wykonawczych, wąskim udziałem specjalistów i kierowników średniego szczebla, oraz rozbudowanym nadzorem wyższej kadry kierowniczej. W otoczeniu burzliwym rośnie znaczenie specjalistów i menadżerów, aktywnie oddziaływających na otoczenie. Wciąż rośnie presja kompetencyjna, a tym samym zapotrzebowanie na kadry ze średnim i wyższym certyfikowanym wykształceniem, kurczy się natomiast udział pracowników przyuczonych do zawodu i robotników kwalifikowanych. Outsourcing zasobów produkcyjnych, agresywna kooperacja i zarządzanie strategiczne koncentrują wymagania kadrowe na specjalistach z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, które elastycznie wymieniają się w realizacji projektów biznesowych, w tworzeniu licencji, patentów w korporacyjnych centrach innowacji. Ma to swoje odzwierciedlenie w kształcie struktur organizacyjnych. Otóż dawna hierarchiczna „piramida” kadrowa (z dominacją więzi służbowych i kadry kierowniczej ściśle kontrolującej pracę wykonawczą robotników) ewoluuje poprzez formy „liścia” (gdzie rośnie znaczenie kwalifikowanych specjalistów średniego szczebla) do struktur typu tak zwanego ”grzyba” [4] (w którym ograniczony liczebnie personel robotniczy i obsługi służy wsparciem dla wysoko kwalifikowanych specjalistów i kierowników-liderów, projektujących nowe strategie biznesowe). W nowszej literaturze akcentuje się inny podział struktur organizacyjnych na struktury klasyczne (liniowe, funkcjonalne, oraz liniowo-sztabowe), na struktury pośrednie (np. dywizjonalne, a także macierzowe) i struktury organiczne (o niestałym podziale zadań, tworzeniu ad hoc zespołów projektowych, o rozproszonej władzy, oraz o bardzo niskim stopniu sformalizowania).[5] To taki organiczny typ struktury zespołowej prezentują zazwyczaj organizacje sektora pozarządowego. Kluczowym dla nich problemem jest rekrutacja personelu o odpowiednim poziomie kompetencji i wymaganym stopniu zadaniowego umotywowania. Polityka doboru kadr w takich jednostkach przestaje być domeną specjalisty średniego szczebla (np. kierownika działu kadr w firmie), lecz musi być elastyczna i zintegrowana ze strategicznymi decyzjami zarządu, podejmującego kolejne nowe projekty. W nowoczesnym zarządzaniu elastyczność reagowania na burzliwe otoczenie, złożoność realizowanych projektów i płynność rozwiązań marketingowych, wymagają częstych zmian zespołów ludzkich, angażowanych do realizacji wybieranych celów. Zarówno struktura zespołowa organicznej instytucji, jak i jej zasoby kadrowe, nie są trwałe, lecz ulegają częstemu przeprojektowywaniu. Warunki powodzenia w nowoczesnym biznesie, podobnie jak w działalności jednostek w sferze nowej ekonomii społecznej, są dwa: zarządzanie wiedzą o otoczeniu oraz zarządzanie ludźmi posiadającymi niezbędne zasoby tej wiedzy i motywacji do jej zużytkowania, na rzecz danej organizacji. Każda organizacja funkcjonuje korzystając z różnych zasobów ludzkich, do których można zaliczyć tzw. twardy rdzeń kadrowy (kierownictwo i jego personel kształtujący strategie), zasoby personelu kontraktowego, realizującego zadania wykonawcze oraz klientów i partnerów instytucjonalnych obsługiwanych w jej otoczeniu. Jeżeli odwrócimy piramidę kadrową, to łatwiej dostrzeżemy znaczenie klientów i partnerów instytucjonalnych dla formułowania zasad polityki rekrutacji zespołów ludzkich, których potrzebujemy do ich obsługi [6].
Liczne definicyjne określenia zarządzania zasobami ludzkimi mają najczęściej charakter kontekstowy, czyli wskazują na jakiś wyróżniający je aspekt od innych praktyk zarządzania kadrami, od polityki personalnej, polityki kadrowej firmy, czy typowych praktyk pozyskiwania i motywowania pracowników[7]. Główną, podkreślaną tu, różnicą jest traktowanie ludzi, jako strategicznego zasobu wiedzy, zdolności i umiejętności użytecznego dla wzrostu konkurencyjności organizacji. Za kształtowanie tego zasobu odpowiedzialne jest ścisłe kierownictwo firmy, decydujące o kierunkach jej rozwoju, a za jej realizację odpowiadają wszyscy kierownicy w organizacji - podają między innymi Armstrong i Ludwiczyński.[8] Ujmowanie wartości posiadanych kadr, jako funkcji realizowanych strategii znajduje od początku wyraźne odzwierciedlenie w stanowisku z lat 80-tych takich autorów jak Hendry i Pettigrew (1986), czy późniejszych badaczy jak Lundy i Cowling (2000). Idąc za tą tradycją zastosujmy tutaj takie dwie definicje zarządzania zasobami ludzkimi, które czytelnie wiążą wspomniane idee i pokazują ich recepcję w polskiej literaturze przedmiotu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi, rozumie się jako:
1 -„...Proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji”[9] ;
2 – „...strategiczną koncepcję, traktującą ten zasób organizacji, jakim są jej pracownicy w sposób podmiotowy – uwzględniając ich potrzeby, oczekiwania, oraz optymalnie wykorzystującą ów zasób w odpowiednim miejscu i czasie zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym, zgodnie z celami, a także misją organizacji”[10].
Ważne jest dostrzeganie przez niektórych autorów różnicy w praktykach zarządzania zasobami ludzkimi wynikającej z wielkości organizacji i skali ich działania. Ma to istotne znaczenie na polskim rynku, o średniej skali koncentracji biznesu, a w przypadku organizacji typu NGO wymaga wręcz wyraźnego podkreślenia specyfiki ich sytuacji kadrowej, oraz celów działania. Dobrym przykładem rozróżniania wymogów rozwoju zasobów ludzkich w małych i średnich firmach, od zarządzania potencjałem kadrowym w dużych przemysłowych gigantach, są rozważania z prac T. Oleksyna (1997) lub W. Bańki (2002). Jednak niezależnie od skali i obszarów działania, kluczowym podejściem do rozwoju nowoczesnych organizacji jest rozwój efektywności pracowników oparty na uruchamianiu ich motywacji, na kierowaniu zespołów na konkretne rezultaty, na metodach kompleksowej oceny kompetencji i wyników, oraz na odpowiednich procedurach selekcji potrzebnych specjalistów[11]. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest ujmowane jako stosowanie procedur integrujących systemy wartości trzech podmiotów: wartości służących klientom, wartości służących organizacji i wartości służących pracownikom - tzw. „triada” wartości w organizacji.[12] Ich nośnikami są zawsze zasoby ludzkie, jakie tworzą organizację i po jakie organizacja ta może sięgać do otoczenia – o czym pisze np. Hardingham (2000).
Kluczowe są dwa modele rozbudowy zasobów ludzkich – model kapitału ludzkiego i model sita.[13] Pierwszy model nawiązuje do tradycji zarządzania personelem, przez skupienie uwagi na szkoleniu i rozwijaniu kompetencji posiadanych kadr – jako kapitału wiedzy i umiejętności posiadanego przez własne zasoby ludzkie organizacji. Model kapitału ludzkiego wyróżnia diagnozowanie i intensyfikowanie potrzeb szkoleniowych, stosowanie systematycznego monitoringu efektywności działania zespołów i ocen rzeczywistych kompetencji personelu pod kątem ich użyteczności dla strategii organizacji. Nieuchronnie prowadzi to do świadomego planowania outplacementu, w formie monitorowanego zwalniania kadr o niższym potencjale kompetencyjnym, oraz zmiany form kontraktowania ich czasowego zatrudnienia na rzecz organizacji. Piszą o tym między innymi Kożusznik (1994), Hardingham (2000), Ludwiczyński (2002). Stosując model sita skupiamy uwagę na rekrutacji i selekcji kwalifikowanych kadr, dostępnych w otoczeniu a szczególnie na konkurencyjnych rynkach. Sięgając po wsparcie agencji rekrutacyjnych, selekcjonuje się najlepszych kandydatów i wkomponowuje ich kwalifikacje oraz profesjonalną wiedzę w kulturę organizacji, w celu zapewnienia jej przewagi kompetencyjnej nad rywalami[14]. Jest to strategia zdecydowanie konkurencyjna i oznacza wykorzystywanie wiedzy profesjonalistów pozyskiwanych z zewnątrz. Są to wysoko honorowani specjaliści, często godzący się na niską stabilizację zatrudnienia w imię statusowych dochodów i realizacji kreatywnych zadań.
Szersze pojmowanie modeli zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje różne formy praktyk łączących te dwa podstawowe podejścia. Można za Marcinem W. Staniewskim wyróżnić: model rozwoju kapitału ludzkiego; model nabywania kapitału ludzkiego; model rozwoju i nabywania kapitału ludzkiego w drodze aliansów organizacyjnych; model rozwoju\ kontraktowania kapitału ludzkiego i model kreowania aliansów w obszarze kapitału ludzkiego[15]. Zaleca się w takiej optyce stosowanie hybrydowego modelu rozwoju / kontraktowania kapitału ludzkiego, poprzez z jednej strony dbałość organizacji o zapewnienie pracownikom szerokiego dostępu do wiedzy, a jednocześnie ochrony przed utratą cennych zasobów i wiedzy zawartej w aktywach pracowników odchodzących – pisze o tym np. M. Adamiec i B. Kożusznik[16]. Będą oni nadal dostępnymi dla organizacji specjalistami, których kontraktuje się zadaniowo lub utrzymuje w bazach danych dla aktywizacji w przyszłości, przy nowych projektach zgodnych z ich kompetencjami i doświadczeniem. Dla określenia zadań kierownictwa organizacji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi można odwołać się do popularnych w literaturze modeli postępowania z personelem. Przykładowo A. Pocztowski omawia model harwardzki z lat osiemdziesiątych XX wieku, wskazujący na cztery obszary zarządzania: poziom partycypacji pracowników, ruchliwość i przepływ kadr pomiędzy zespołami zadaniowymi; określenie systemu wynagrodzeń i ustalenie systemu wykonywania zadań[17]. W innym tak zwanym modelu Michigan wyróżniono funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: selekcję i dobór pracowników, ocenianie efektów pracy, nagradzanie i rozwój kadr. Model ten zaleca się stosować do wszystkich pracowników, zarówno zatrudnionych na stałe jak i na czas określony.[18] Uwzględniając wskazywane obszary i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, można zasadnie stwierdzić, że każdy lider przedsiębiorstwa oraz stowarzyszenia pełni 6 zasadniczych funkcji: wyznacza cele dla swoich pracowników; organizuje ich pracę; kontroluje jej wykonanie; motywuje i rozwija umiejętności ludzi; komunikuje się z pracownikami i ocenia ich pracę.[19] Odniesiemy się do nich w kolejnych częściach naszej rozprawy.
2. Mechanizmy funkcjonowania struktur i kontroli personelu
Budowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach pożytku publicznego wymaga rozpoznania specyfiki ich struktury oraz czynników krystalizujących jej zadania oraz cele własne i motywacje personelu. Organizacje pożytku publicznego są to zwykle stowarzyszenia, fundacje lub spółdzielnie o strukturach elastycznych, o niskim poziomie złożoności formalnej (niska smukłość hierarchiczna i mała rozpiętość pionów działania). Niewielki stały rdzeń kadrowy, często oparty na spersonalizowanym zarządzaniu ludźmi przez jednoosobowe lub dwu-trzyosobowe kierownictwo założycieli organizacji pożytku publicznego, znacznie zwiększa rolę nieformalnych czynników w postępowaniu z ludźmi. Szeroki krąg uczestników takich stowarzyszeń, jako personelu zadaniowego tworzą dobrowolni wolontariusze, którzy z ich rdzeniem kadrowym są powiązani głównie nieformalnie. Szczególne trudności wynikać mogą również z angażowania członków własnej rodziny, jako pracowników stowarzyszenia. Te miękkie niesformalizowane relacje skutkują zagrożeniami dla spójności i jednolitości procedur działania organizacji z trzeciego sektora, oraz dla profesjonalnej stabilności reguł oceniania i nagradzania personelu. Silnie przejawiają się zakulisowe oraz emocjonalne kryteria w ocenie posiadanych kadr i personalizacja relacji zadaniowych. Szczególnie negatywne dla trwałości więzi organizacyjnych mogą być osobowościowe skłonności lidera do autorytaryzmu lub praktyki mobbingu wobec personelu pracującego na krótkoterminowe umowy. W organizacjach i stowarzyszeniach o etatystycznej strukturze, niejasne bywają kryteria przydziału zadań i poziomu wymagań. Występują w nich również trudności w tworzeniu ujednoliconych zasad oceny i rzetelnego nagradzania stałych pracowników oraz wolontariuszy. Kryteria uczestnictwa w zespołach zadaniowych (projektowych) wymagają częstego odwoływania się do innych wartości, niż nagrody materialne, jako źródeł wolontariackiej aktywności personelu stowarzyszeń i organizacji sektora pozarządowego. Złożoność struktur organizacyjnych i dynamika stosunków międzyludzkich, jakie w nich się tworzą, wykracza poza tradycyjny ich podział na więzi sformalizowane i więzi niesformalizowane. Rola struktur organizacyjnych w kształtowaniu celów działania i warunków ich realizacji powinna być wyraźnie dostrzeżona. W dużych organizacjach postępuje zadaniowa specjalizacja, rozrost struktur i komplikowanie się procedur administracyjnych. Na zachowania personelu, oprócz pozycji służbowej i osobowych więzi nieformalnych, oddziaływają jeszcze inne czynniki ukryte w strukturach organizacyjnych. Dobrze odzwierciedla je model zaproponowany przez Marcina Bielskiego, który wyróżnia w całkowitej organizacji strukturę pozaformalną, czyli układ niesformalizowanych grup (klik, zespołów realizujących agresywne strategie gry o korzyści, sieci klientelistycznych powiązań z otoczeniem) o dysfunkcjonalnej orientacji na wartości egoistyczne, kiedy członkowie takich grup dążą do czerpania z zasobów organizacji nienależnych im świadczeń, kosztem innych jej uczestników lub szans jej rozwoju, albo wbrew jej kluczowym wartościom. Dodatkowo w organizacji istnieje mniej lub bardziej dysfunkcjonalna praktyka „błędnego koła biurokratycznych regulacji”, której produktem staje się struktura przeformalizowana, (choć w małych jednostkach dość szczątkowa). Jest ona realnie porządkiem nierzeczywistym pomimo, że (formalnie „na papierze”) obligującym uczestników[20]. W praktycznym działaniu jej nierzeczywiste wymogi są ignorowane, bo pracownicy omijają nierealne proceduralne przepisy, aby ułatwiać swoje czynności. Może to być wygodne również kierownictwu, ale także może zostać wykorzystane w personalnych grach z podwładnymi, lub w grupowym oporze załogi wobec kierownictwa (np. tzw. „strajk włoski”). Zatem rzeczywista organizacja, ta która realnie funkcjonuje, ma swoje dopełnienie w nierzeczywistych strukturach (fikcji organizacyjnej) oraz w negatywnych pozaformalnych praktykach części personelu, egoistycznie wykorzystującego zasoby organizacyjne.[21] Oddziaływanie tych strukturalnych czynników na poziom motywacji personelu prowadzi do wzrostu roszczeniowości i uznaniowości w nagradzaniu, do obniżenia subiektywnego poczucia sprawiedliwości w ocenie uzyskiwanych wyników. Kontrolowanie procesów zarządzania stowarzyszeniem pomocowym skupione powinno być nie tylko na działaniach jego personelu, lecz również na wartościach sponsorów i na potrzebach intensionariuszy, oraz beneficjentów. Cele organizacji pożytku publicznego wyrastają ze sprawnego spełnienia ich integracyjnej roli w zawiązywaniu sieci społecznej kooperacji członków stowarzyszenia z otoczeniem, któremu świadczy ono usługi pomocowe.
Kierowanie personelem organizacji, realizującej usługi społeczne w sektorze pozarządowym, wymaga zintegrowanego przywództwa, które w odniesieniu do stylów kierowania identyfikować można np. za pomocą klasycznej siatki zachowań kierowniczych Robert R. Blake’a i Jane S. Mouton z lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia. Autorzy ci utworzyli ją z dziewięciostopniowych skal nastawienia na pracowników (oś „y”) i nastawienia na zadania (oś „x”); wyróżniając główne style kontrolowania pracy i personelu w postaci określeń: pole (1,1) - styl bierny (nie ingerujący); pole (1,9) - styl demokratyczny; pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy); pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony) i pole (9,9) - styl przywódczy[22]. Przykładowo Holstein-Beck wskazuje w swoich badaniach przewagę zachowań kierowniczych określanych jako style: „balansującego biurokraty” i „pozornego autokraty”, które świadczą o poważnych trudnościach w realizacji funkcji kontrolnych przez kierowników polskich organizacji.[23]
Nie ma mowy o motywacji do działania i nastawieniu na realizację zadań, jeśli pracownik nie ma jasno zdefiniowanych owych zadań, czyli nie ma postawionych celów. Stawianie celów, to jedno z zasadniczych zadań każdego menadżera i przełożonego. Powiedzenie mówi, że „ludzie lubią czuć, że ich praca jest potrzebna”. Należy jednak zauważyć, że ludzie muszą także widzieć, po co podejmują cały trud, czyli do jakich celów wspólnie zmierzają. To lider wyznacza cele:
- długoterminowe (strategiczne) na 3-5 lat, wyznaczają generalny kierunek działania;
- krótkoterminowe (taktyczne) na 2-3 miesiące, przewidują pożądane rozwiązania i dają możliwość szybkiej identyfikacji odchyleń od planu i wprowadzenie korekty działań;
- bieżące (operacyjne) na najbliższy tydzień, dają konkretne zadania ludziom do realizacji.
Wato jednak pamiętać, że nie każdy cel to …cel. Cel, aby być właściwie sformułowany, powinien być mierzalny, określony w czasie, konkretny, osiągalny i akceptowalny. Cele powinny wskazywać na priorytety – pozwalają wówczas na ukierunkowanie aktywności. Znaną i stosowaną metodą formułowania celów jest zasada SMART[24] w której każdy element „sprawdza” cel na innym poziomie – czy jest:
Sprecyzowany – prostym językiem, zrozumiały, szczegółowy, czyli bardzo konkretny
Mierzalny – musi istnieć miara, według której rezultat będzie mierzony
Ambitny/ Akceptowalny – cel powinien mobilizować do wzmożonej aktywności, musimy go „zaakceptować” z innymi zadaniami
Realny – nie ma żadnych „przeciwwskazań” do osiągnięcia celu, istnieje duże prawdopodobieństwo jego realizacji, posiadamy także realne środki i zasoby by go zrealizować
Terminowy – muszą istnieć konkretne ramy czasowe.
Przełożony formułując zadania poprzez metodę SMART powinien także posługiwać się nią w momencie przedstawiania celów pracownikowi. Rosną wówczas szanse, że obie strony właściwie się rozumieją i będą zmierzały do tego samego celu. Nie wszystkie cele są policzalne (np. postawa wobec ludzi, nastawienie do pracy, moralność i etyka w pracy etc.) i wówczas trudno właściwie zastosować metodę SMART. Jednak to nie zwalnia od stawiania pracownikowi celów w sposób komunikatywny i maksymalnie sprecyzowany, na danym poziomie zadaniowym. Posługujemy się wówczas metodą opisową, czyli jak najdokładniej przedstawiamy pracownikowi stan pożądany, sugerując dążenie do niego w określony zadaniowo sposób.
Zazwyczaj jest tak, że lider planuje do zrealizowania w danym przedziale czasowym szereg zadań, co wprowadza konieczność skutecznego zarządzania własnym czasem i planowanie zadań zarówno dla samego siebie jak i dla podległego mu personelu. Planowanie zadań służących realizacji celów, to element absolutnie konieczny do efektywnego zarządzania ludźmi. Dla pełniejszego zapoznania się z metodologią sprawnego zarządzania przez cele odsyłamy do obszernej literatury przedmiotu -np. Bieniok (1997), Makin, Cooper, Cox (2000), Tokarski (2006).
Kolejnym niezwykle istotnym elementem skutecznego zarządzania zespołem pracowniczym jest umiejętność właściwego delegowania zadań na swoich pracowników. Delegowanie zadań polega na przekazaniu podwładnemu zadań ale i uprawnień niezbędnych do podjęcia odpowiedzialności za ich realizację. Jednak zawsze ostateczną odpowiedzialność za pracę zespołu ponosi jego bezpośredni przełożony. Z właściwego delegowania zadań organizacja może mieć wiele korzyści, J. I. Coates i C. Breeze (2006) wskazują między innymi:
• lepsze wykorzystanie czasu własnego,
• delegowanie rozwija wiedzę, umiejętności i możliwości innych,
• delegowanie zwiększa zaufanie na linii kierownik – pracownik,
• zwiększa zaangażowanie podwładnych w realizację zadania,
• delegowanie podnosi wydajność kierownictwa i całej organizacji,
• podnosi motywację pracowników,
• wzmacnia władzę kierownika w ramach organizacji.
Nie każde zlecone zadanie jest prawidłowym jego delegowaniem, to bowiem powinno cechować się następującymi elementami:
• delegujemy uprawnienia odpowiednie do powierzonego zadania,
• nie delegujemy zbyt dużego zakresu uprawnień tzn. uprawnień większych niż stopień odpowiedzialności za zadanie,
• delegujemy odpowiedzialność za wykonanie etapów pośrednich, nie zaś za ostateczne osiągnięcie celu,
• czas składania raportów za wykonanie zadania ustalamy w momencie delegowania zadania,
• należy dokładnie sprecyzować oczekiwany standard realizacji zadania,
• określamy jakiego poziomu samodzielności oczekujemy od pracownika,
• należy udzielać możliwie pełnych informacji,
• należy zawsze wyrazić uznanie za odniesiony przez pracownika sukces,
• delegować należy konsekwentnie, nie tylko w momencie przeciążenia pracą,
• delegujemy zadania przyjemne i nieprzyjemne.[25]
Jeżeli delegowanie będzie nieprawidłowo wykonane może spowodować wydłużenie czasu potrzebnego do nadzoru i koordynacji prac podwładnych. W szczególnych przypadkach może doprowadzić do wyobcowania kierownika z tego, co się dzieje w zespole i do złego podziału zadań w zespole; może także spowodować nieodpowiednie oczekiwania pracownika w zakresie jego udziału w realizacji zadania oraz przyczynić się do wzrostu ilości środków i czasu potrzebnego do wykonania zadania. Ważnymi przeszkodami w delegowaniu będzie świadomość kierownika, że jego podwładni nie są wystarczająco kompetentni lub uprzednie jego założenie, że ludzie niechętnie akceptują dodatkową odpowiedzialność i zadania. Czasem kierownik boi się utraty uznania i korzyści z osiągnięcia celu albo części swej władzy, w efekcie dzielenie się wiedzą fachową i sekretami zawodowymi. Przeszkodą będzie także jego obawa o poniesienie konsekwencji za ewentualne pomyłki swoich podwładnych. Jednak delegowanie jest wpisane w rolę kierowniczą i ściśle wiąże się z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Nie może być w praktyce mowy o skutecznym kierowaniu zespołem, bez delegowania zadań dla członków owego zespołu.
3. Motywowanie personelu do aktywności i rozwoju
Motywacja do pracy jest różnie przedstawiana w literaturze. Nie ulega wątpliwości, że o motywacji do działania można mówić jedynie w powiązaniu z dążeniem do realizacji zamierzonego celu, który pobudza podmiot (jednostkę lub zespół) do prób jego osiągania. Istotą procesu motywacyjnego w organizacji jest pobudzenie gotowości pracownika do realizacji stawianych mu celów i nakłanianie go do efektywnego wykonywania zleconych zadań – jak piszą m.in. Penc (1996) Masłyk-Musioł (1999), Robbins (2000). Ten ostatni autor stwierdza, cytujemy: „podstawą różnych teorii motywacji jest założenie, że ludzie „są motywowani o tyle, o ile ich zachowanie pozwala oczekiwać pożądanych rezultatów. Jest to wyobrażenie racjonalnej wymiany: pracownicy zwykle podejmują wysiłki w zamian za zapłatę, bezpieczeństwo, awans, itd.”[26]. W literaturze przedmiotu wskazuje się na dwa źródła motywacyjnego napięcia, aktywizujące gotowość pracowników do działania: są to ...
justysior