Robert E. Dittmer, Stephanie Mcfarland podejmowanie-decyzji-i-delegowanie-zadan.-151-blyskotliwych-rozwiazan ebook.pdf

Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań

23. Techniki zadawania pytań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

24. Myśl — nie reaguj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

25. Przemyśl opcje! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

26. Priorytety — kiedy podjąć jaką decyzję . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

27. Proś o informacje — nawet jeśli decyzja leży wyłącznie

w Twojej gestii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

28. Decyzje służące ocaleniu reputacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

29. Konsultuj się z mentorami, weteranami

w danej dziedzinie, specjalistami i kolegami . . . . . . . . . . . . . . 41

30. Doceń wkład innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

31. Burza mózgów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

32. Rozważanie zalet i wad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

33. Nie ma błędów, są tylko nauczki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

34. Ryzyko jest dobre — podejmij je! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

35. Uwzględnij ryzyko wliczone w rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

36. Unikaj decyzji podejmowanych z pobudek własnego ego . . . . 47

37. Unikaj podejmowania politycznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . 48

38. Nie reaguj pod wpływem emocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

39. Strzeż się syndromu grupowego myślenia . . . . . . . . . . . . . . . . 50

40. Syndrom grupowego myślenia to manipulacja,

nie konsensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

41. Pamiętaj o „warstwach” w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

42. Prr! Chcesz naruszyć status quo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

43. Gdy na przeszkodzie staje kultura organizacji . . . . . . . . . . . . 54

44. Niejednoznaczność — zastosowanie zasady jednakowej

orientacji w temacie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

45. Staraj się o efekty korzystne dla wszystkich . . . . . . . . . . . . . . . 57

46. Decyzje, które wymagają strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

47. Prawo malejących przychodów krańcowych . . . . . . . . . . . . . . 59

48. Rezygnacja z wszelkich: „A co, jeśli…” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Spis treści

49. Myśl w sposób otwarty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

50. Pozbądź się założeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

51. Pozbądź się strachu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

52. Dostrzeż możliwości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

53. Nie bój się konliktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

54. Zmiana to naturalny katalizator konliktu . . . . . . . . . . . . . . . . 65

55. Zmiana napędza rozwój . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

56. Nie bierz tego do siebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

57. Nie nadawaj sprawie wymiaru osobistego . . . . . . . . . . . . . . . . 68

58. Radzenie sobie z oponentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

59. Opieraj swoją decyzję na zaletach propozycji rozwiązania . . . 70

60. Powstrzymaj chęć, by chwycić się pierwszej

zaprezentowanej opcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

61. Powstrzymaj chęć ograniczenia się do niewielkiej

liczby informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

62. Powstrzymaj chęć, by odsuwać problemy,

które wymagają dynamicznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

63. Zrób, co należy! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

64. Uczciwość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

65. Brak decyzji to decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

66. Nie zachowuj się jak osioł Buridana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

67. Wycofaj się, żeby dokonać weryikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

68. Czasem musisz nacisnąć na hamulec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

69. Porównanie wyników z celami i założeniami . . . . . . . . . . . . . 78

70. Pokonywanie blokad mentalnych w procesie decyzyjnym . . . 79

71. Idź się zabawić! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

72. Wypoć się! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

73. Pozwól sobie na myślenie automatyczne! . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

74. Daj temu spokój! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

75. A może trochę teorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań

76. Kto odpowiada za doping? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

77. I Ty możesz dopingować . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

78. Wspieranie innych decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

79. Korzystaj z doświadczenia innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

80. Szanuj różnice poglądów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

81. Kontakty z innymi decydentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

82. Kontakty z osobami uzależnionymi od Twojej decyzji . . . . . 90

83. Kontakty z własnymi pracownikami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

84. Asertywne prośby a asertywne polecenia . . . . . . . . . . . . . . . . 92

85. Pokaż, zamiast mówić . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

86. Gdy ostateczna decyzja nie należy do Ciebie . . . . . . . . . . . . . 93

87. Władza a wpływy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

88. Podejmowanie lepszych decyzji dzięki argumentacji,

a nie pozycji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

89. Siła przekonywania zasady „każdy wygrywa” . . . . . . . . . . . . . 97

90. Ocena decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

91. Ocena to również ustosunkowanie się do ludzi . . . . . . . . . . . . 99

92. Dobra decyzja dziś to murowany sukces jutro . . . . . . . . . . . 100

93. Ruszaj dalej — po sukcesie i porażce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

94. Deinicja delegowania obowiązków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

95. Delegowanie a podejmowanie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

96. Czym nie jest delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

97. Kultura organizacji — czy jesteś gotów na sukces? . . . . . . . . 105

98. Bliższe spojrzenie na delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

99. Delegowanie poziome i pionowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

100. Po co stosować delegowanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

101. Ale będę musiał poświęcić moją władzę! . . . . . . . . . . . . . . . . 109

102. Żeby więcej zrobić, trzeba więcej czasu . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

103. Podejmuj szybkie, dobre decyzje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

104. Pracownicy, łączcie się! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Spis treści

105. Zachęć pracowników do zaangażowania . . . . . . . . . . . . . . . . 114

106. Daj ludziom wędkę, a nie rybę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

107. Poznaj swój styl zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

108. Rozwiń swoje umiejętności trenerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

109. Lubią mnie! Naprawdę mnie lubią! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

110. Popularność to zaleta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

111. Delegowanie jako sposób na poprawę relacji . . . . . . . . . . . . 120

112. Uprawnienia a obowiązki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

113. Przedstaw wizję i nagrody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

114. Opracuj strategię działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

115. Przedmiot i podmiot delegowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

116. Ocena zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

117. Przekazywanie pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

118. Pokaż optymistyczne nastawienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

119. Określ swoje oczekiwania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

120. Wyznacz terminy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

121. Kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

122. Wiara w kompetencje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

123. Zwalcz brak zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

124. Poważna decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

125. Pokonaj strach przed delegowaniem poważnych decyzji . . . . 135

126. Określ konkretnie, co należy zrobić . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

127. Roześlij wici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

128. Nie zrywaj się przy pierwszej oznace kłopotów . . . . . . . . . . . 139

129. Działaj, nawet gdy pojawią się problemy . . . . . . . . . . . . . . . . 140

130. Pomóż pracownikom rozwiązać problem . . . . . . . . . . . . . . . 141

131. Perfekcjonizm jest zbędny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

132. Delegowanie a korzyści dla organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

133. Delegowanie a korzyści dla Ciebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

134. Odciążenie z nadmiaru pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: