zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach full.pdf

ZarzĴdzanie zasobami

ludzkimi oparte

na kompetencjach

Autor: David D. Dubois, William J. Rothwell

TĀumaczenie: Magda Witkowska, Juliusz İuĀawski

ISBN: 83-246-0443-X

TytuĀ oryginaĀu: Competency-Based Huma n

Resource Management

Format: 138x237, stron: 352

Od tradycyjnego dziaĀu kadr do wspĀczesnego HR

¤ Metody pomiaru kompetencji

¤ System wynagradzania oparty na kompetencjach

¤ Wyniki badaĺ: skutecznoľě modeli kompetencyjnych w firmach w USA

Czym tradycyjny dziaĀ kadr rŃni siķ od wspĀczesnego dziaĀu HR?

DziaĀ HR nie izoluje siķ od reszty organizacji, ale pomaga jej we wszystkim, co wiĴŃe siķ

z zarzĴdzaniem pracĴ ludzi. Podsuwa rekrutw tak dobrych, Ńe kierownicy w caĀej

firmie pytajĴ: â SkĴd oni ich biorĴ? Ò . Regularnie mierzy efektywnoľě i wydajnoľě

pracownikw. Proponuje lepsze zasady premiowania. Informuje kierownikw liniowych

o tym, Ńe ich podwĀadni sĴ przeciĴŃeni. Projektuje szkolenia szyte na miarķ. I pomaga

pracownikom odkrywaě ich mocne i sĀabe strony. Oto korzyľci, jakie daje organizacji

kompetencyjny model zarzĴdzania kadrami i oparty na nim dziaĀ HR.

NiezaleŃnie od tego, czy jesteľ w dziale kadr kierownikiem czy specjalistĴ, poznaj

metody i techniki HR stosowane w organizacjach na caĀym ľwiecie, wsparte wnioskami

teoretykw i potwierdzone wynikami sondaŃy przeprowadzonych w USA:

¤ znajdowanie i wspieranie pracownikw godnych naľladowania,

¤ okreľlanie wymiernych rezultatw, jakie daje firmie sprawny dziaĀ HR,

¤ metoda oceny kompetencji dla danego stanowiska (JCAM),

¤ metoda menu kompetencji,

¤ okreľlanie kompetencji drogĴ wywiadu zogniskowanego,

¤ przygotowanie ľcieŃki kariery w organizacji.

Spis treści

Przedmowa

Część I Nowe spojrzenie

Rozdział 1. Dlaczego nie wystarczy skoncentrować się na stanowisku

Rozdział 2.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

— przegląd praktyk

Część II Zarządzanie zasobami ludzkimi

oparte na kompetencjach

Rozdział 3. Potrzeba zastosowania metod zarządzania zasobami

ludzkimi opartego na kompetencjach 71

Rozdział 4. Planowanie działań z zakresu HR oparte na kompetencjach 95

Rozdział 5. Rekrutacja i selekcja pracowników oparte na kompetencjach 135

Rozdział 6. Szkolenie pracowników oparte na kompetencjach

171

Rozdział 7.

Zarządzanie wynikami pracy oparte na kompetencjach

191

Rozdział 8. Nagradzanie pracowników oparte na kompetencjach

217

Rozdział 9.

Rozwój pracownika oparty na kompetencjach

243

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

Część III Tworzenie systemu zarządzania zasobami

ludzkimi opartego na kompetencjach

Rozdział 10.

Przeniesienie do zarządzania zasobami ludzkimi

opartego na kompetencjach

289

Rozdział 11.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

— spojrzenie w przyszłość

305

Dodatki

Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania

zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach

313

Dalsze rozważania na temat rozwoju pracowników

321

C Przykłady metod oceny rozwoju osobistego

325

Zarządzanie rozwojem pracowników i procesem sukcesji 329

Skorowidz

333

Potrzeba zastosowania metod opartych na kompetencjach zarządzania

Potrzeba zastosowania metod

zarządzania zasobami ludzkimi

opartego na kompetencjach

Przedstawiony poniżej autentyczny opis ilustruje dylematy dyrektora gene-

ralnego, który musi stawić czoła pojawiającym się w typowej organizacji

kwestiom związanym z kompetencjami. Wnioski wyciągnięte na podstawie

analizy tego opisu ukazują charakterystyczne dla większości współczesnych

organizacji potrzeby związane z kompetencjami oraz sugerują rodzaj podej-

ścia, jakie mogłyby przyjąć działy HR większości organizacji, by właściwie na

potrzeby te zareagować. W rozdziale tym omówimy w skrócie sześć głównych

trendów oddziałujących na funkcjonowanie organizacji oraz wyjaśnimy, jak

wpływają one na potrzebę zastosowania opartych na kompetencjach metod

zarządzania zasobami ludzkimi. Ostatnia część rozdziału poświęcona jest

prezentacji i dyskusji nad ogólnym modelem tworzenia koncepcji i planowania

procesu wprowadzania nastawionego na klienta i opartego na kompetencjach

modelu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

Opis dający nowe spojrzenie

— Doktorze Rothwell, mam pewien problem — zaczął dyrektor generalny

małej firmy zajmującej się zaawansowanymi technologiami. — Zwracam się

do pana, ponieważ mój dział HR kompletnie się rozpadł.

— Doprawdy? — odpowiedział Rothwell. — Proszę powiedzieć mi coś więcej

na ten temat.

— Wszystko zaczęło się parę lat temu. Zatrudniłem wtedy dyrektora ds. HR,

który wcześniej pracował dla dużej międzynarodowej firmy. Poprzedni praco-

dawca opisywał mi go jako osobę, która w dziedzinie zarządzania zasobami

ludzkimi potrafi „chodzić po wodzie”. Poprosiłem go więc, by dołączył do

naszej szybko rozwijającej się firmy i stanął na czele naszego pierwszego

działu HR. Po dwunastu latach działalności zatrudnialiśmy czterysta osób,

a firma każdego roku notowała około 100-procentowy wzrost. Nadszedł

czas, by stworzyć dział, który uporządkowałby chaos istniejący w naszych

działaniach z zakresu HR.

— Proszę kontynuować i podać mi trochę więcej szczegółów — powiedział

Rothwell.

— Cóż, sprawa jest chyba dosyć prosta. Dyrektor ds. HR jest zatrudniony na

podstawie kontraktu, który ma stać się przedmiotem ponownych negocjacji.

Jestem zdecydowany podjąć te rozmowy. Rotacja pracowników w naszej firmie

osiągnęła zatrważający poziom, a zapełnianie wakatów zajmuje stanowczo zbyt

dużo czasu. Nie mamy żadnego systemu wynagrodzeń, żadnych procedur

wyróżniania czy nagradzania pracowników ani żadnego programu wdrożenio-

wego dla nowo zatrudnionych. Nasi pracownicy zamierzają stworzyć związek

zawodowy, a ja zewsząd słyszę skargi, że dział HR nie realizuje swoich zadań.

Czy nie zechciałby pan nas odwiedzić i na miejscu przyjrzeć się sytuacji?

— Ależ oczywiście — zgodził się Rothwell. — Chciałbym tylko wcześniej

zapoznać się z pewnymi dokumentami. Czy mógłby mi pan przysłać egzem-

plarz funkcjonujących w firmie opisów stanowisk, opisu wewnętrznego sys-

temu oceny wyników pracy, wytycznych w zakresie polityki personalnej,

wytycznych dla pracownika oraz strategicznego biznesplanu?

— Z przyjemnością dostarczyłbym panu te dokumenty — odpowiedział

dyrektor generalny — gdyby takie w naszej firmie istniały. Tymczasem niczego

takiego nie ma. Prawda jest taka, że nigdy nie mogliśmy dojść do porozu-

mienia w sprawie opisu stanowisk, a próby wprowadzenia systemu oceny

wyników pracy skończyły się katastrofą.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: