negocjacje roz2.doc

#1

tworzyć przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to łatwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiązań wyma­ga od ciebie myślenia o rzeczach, "Których nie ma w twoim umyśle. Powinieneś wiec zastanowić się nad użytecznością przygotowania sesji inwentyki czy burzy mózgów z udziałem kilku przyjaciół i kolegów. Taka sesja może skutecznie oddzielić tworzenie od decydowa­nia.

Celem sesji burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. Pod­stawową regułą jest oddzielenie krytyki i oceny pomys­łów. Grupa po prostu formułuje nowe pomysły, nie poświęcając czasu i uwagi lemu, czy są one dobre czy złe, realistyczne czy nie. Dzięki Lemu właśnie jeden pomysł powinien stymulować kolejne pomysły.

W czasie sesji burzy mózgów ludzie nie powinni obawiać się, że wyjdą na głupków, ponieważ zachęca ich się właśnie do fantastycznych pomysiów. Negocjatorzy nie muszą obawiać się również ujawnienia poufnych informacji czy wzięcia pomysłu za poważne zobowiąza­nie, gdy w sesji nie uczestniczy druga strona.

Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia sesji burzy mózgów. Powinieneś raczej dostosować go do twoich potrzeb i możliwości. Być może przydadzą ci się poniższe wskazówki.

Przed burzą mózgów:

1.              Zdefiniuj swój cel. Pomyśl o tym, z czym chciałbyś
wyjść z tego spotkania.

2.              Wybierz kilku  uczestników.  Grupa powinna być
wystarczająco duża, aby umożliwić wzajemnie stymulu­
jącą wymianę pomysłów, a jednocześnie wystarczająco
mała, aby zachęcić zarówno do indywidualnego uczest­
nictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5-8
osób).

100

3.              Zmień, otoczenie-..Wybierz czas i miejsce myksymal-
nie różniące sesję od normalnych dyskusji. Im bardziej
sesja burzy mózgów różni się od zwyczajnego spotkania,
tym łatwiej wstrzymać się uczestnikom od oceny.

4.            Stwórz nieformalną  atmosferę.   Czego  potrzeba
tobie i innym, aby czuć się swobodnie? Może rozmowy
przy kieliszku lub spotkania w ośrodku wczasowym
W malowniczej okolicy, lub po prostu zdjęcia krawatów
i marynarek oraz mówienia sobie po imieniu.

5.            Wybierz prowadzącego. Kto powinien prowadzić
spotkanie — utrzymywać dyskusję wokół tematu i pil­
nować, aby każdy miał szansę wypowiedzi, dbać o prze-
mrzeganie reguł i stymulować dyskusję, zadając pytania?

W czasie burzy mózgów:

■ 1. Posadź uczestników obok siebie, naprzeciw prob­lemu. Warunki wymuszają psychologię. Zajęcie miejsc obok siebie może wzmocnić psychiczną postawę wspól­nego zabrania się za wspólny problem. Ludzie siedzący naprzeciwko siebie mają tendencję do osobistych wypo-wiccl/i i angażowania się w dialog lub spór. Ludzie nifd/ący obok siebie, na krzesłach ustawionych w pół­kole przed tabiicą, mają tendencję do odpowiadania na problem, przedstawiony na niej.

2. Wyjaśnij reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki. Jeżeli wszyscy uczestnicy nie znają się, to rozpocznij imolkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a na-»U'pnie wyjaśnij reguły. Obowiązuje zakaz jakiejkolwiek kiylyki.

Wspólna praca intelektualna prowadzi do nowych pomysłów, ponieważ myśli każdego z nas ograniczają inniy narzucone przez nasze robocze założenia. Jeżeli pomysły są zbijane, gdyż nie przemawiają do wszyst-Wrh. to podświadomym celem staje się promowanie uumyslów, których nikt nie ustrzeli. Jeśli jednak zachęca

101

się do swobodnego myślenia, nawet gdy znajduje się ono poza sferą tego, co realne, grupa może opracować na podstawie fantastycznych pomysłów inne możliwości, bardziej realne, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę.

Inne reguły, które możesz chcieć zaproponować, to nienotowanie przebiegu sesji i powstrzymanie się od przypisywania autorstwa pomysłów któremukolwiek z uczestników.

3.           Burza mózgów. Kiedy cel spotkania jest jasny, puść
swobodnie wodze wyobraźni. Spróbuj przygotować"dłu­
gą listę  pomysłów,   podchodzących   do problemu ze
wszystkich możliwych punktów widzenia.

4.           Zapisuj w całości wszystkie pomysły. Zapisywanie
pomysłów na tablicy lub lepiej na dużych płachtach
papieru daje grupie namacalny dowód wspólnych osiąg­
nięć, wymusza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodo­
bieństwo powtórzeń i pomaga stymulować nowe po­
mysły.

Po burzy mózgów:

1.           Podkreśl wszystkie obiecujące pomysły. Po burzy
mózgów rozluźnij  regułę braku  krytyki,  aby wybrać
najbardziej obiecujące pomysły. Nadal nie jest to faza
decyzji. Po prostu wybierasz wstępnie pomysły warte
dalszego  rozwinięcia.   Zaznacz  te.  które  są  najlepsze
w opinii członków grupy.

2.           Opracuj usprawnienia obiecujących pomysłów. Weź
jeden z obiecujących pomysłów, znajdź sposoby ulep­
szenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowa­
dzenia w życie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu
pomysłu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprze­
dzaj konstruktywną krytykę zwrotami: „To, co najbar­
dziej mi się podoba w tym pomyśle to... Czy nie byłoby
lepiej, gdyby...?"

3. Określ czas na ocenę pomysłów i podjęcie de­cyzji. Zanim przerwiesz, zrób listę wybranych i ulepszo­nych pomysłów oraz określ czas na podjęcie decyzji, ?. którymi z nich i w jaki sposób wystąpisz w trakcie negocjacji.

Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie ! drugą stroną. Chociaż trudniejsza do przeprowadzenia, lo burza mózgów z udziałem drugiej strony może okazać się niesłychanie wartościowa. Jest. trudniejsza /. uwagi na zwiększone ryzyko powiedzenia czegoś, co zaszkodzi twoim interesom, niezależnie od ustanowio­nych reguł. Możesz nieumyślnie wyjawić poufne infor­macje lub spowodować, że druga strona potraktuje twój pomysł jako ofertę. Niezależnie jednak od tego wspól­ne sesje burzy" mózgów mogą przynieść wiele korzy-ici — możliwość opracowania pomysłów uwzględniają­cych interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów oraz przybliżenie każdej ze stron tego, co ważne jest dla drugiej.

Aby ochronić się w czasie sesji burzy mózgów prowa­dzonej z drugą stroną, oddziel formalnie tę sesję od sesji negocjacyjnej, na której padają oficjalne wypowiedzi. I udzie są tak przyzwyczajeni do spotykania się tylko w celu osiągnięcia porozumienia, że inny cel musi zostać jlisna określony.

Zmniejszenie ryzyka zobowiązania się do realiza­cji jakiegoś pomysłu daje wprowadzenie zwyczaju proponowania jednocześnie co najmniej dwóch alter-ntitywnych rozwiązań. Możesz także zaproponować m/wiązanie, z którym w sposób oczywisty nie zgadzasz tłtę, „Mogę dać ci dom za darmo albo możesz zapłacić liii n\ niego milion dolarów gotówką, albo..." Ponieważ jumio   nie   proponujesz   żadnego   z   tych   pomysłów,

102

103

wszystko, co mówisz, to po prostu możliwości, a nie propozycje.

Aby zilustrować bogactwo wspólnej sesji burzy móz­gów, załóżmy, że liderzy lokalnego związku spotykają się z kierownictwem kopalni węgla, by wymyślić sposo­by ograniczenia krótkich, jedno- i dwudniowych dzikich strajków. Dziesięć osób — po pięć z każdej strony — siedzi wokół stołu naprzeciw tablicy. Neutralny prowa­dzący prosi obecnych o pomysły i zapisuje je na tablicy.

Prowadzący: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje rozwiązania problemu dzikich strajków. Spróbujmy wypisać na tablicy 10 sposobów w ciągu 5 minut. No, zacznijmy. Tom?

Tom (związek): Brygadzista powinien mieć prawo do na­tychmiastowego rozstrzygnięcia skargi związku.

Prowadzący: Dobra, zapisałem. Jim, podnosiłeś rękę.

Jim (kierownictwo): Członek związku powinien porozma­wiać ze swoim brygadzistą, zanim podejmie jakiekolwiek działanie, które...

Tom (związek): My tak robimy, ale brygadziści nie słuchają.

Prowadzący: Tom, proszę na razie nie krytykować. Zgodzi­liśmy się odłożyć to na później, prawda? A ty, Jerry? Masz zdaje się jakiś pomysł.

Jerry (związek): Kiedy pojawia się kwestia strajku, człon­kowie związku powinni mieć prawo zebrania się w łaźni.

Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogłoby zgodzić się. aby łaźnia używana była na takie spotkania, gwarantując tajemnicę spotkania przez zamknięcie drzwi i nieuczestniczenie w nim brygadzistów.

Carol (kierownictwo): A może przyjąć zasadę, że nie może być strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa i związku, aby wspólnie popracowali?

Jerry (związek):  A może przyspieszyć procedurę rozpa­trywania skarg i organizować spotkanie w ciągu 24 godzin, jeżeli brygdzista i członek związku nie dogadają się sami? Karen (związek): Nieźle. A może organizować szkolenia na

104

lemat rozwiązywania problemów wspólnie dla czfonków zwią­zku i brygadzistów?

PhiI (związek): Jeżeli człowiek dobrze pracuje, lo powinien

lym wiedzieć.

John (kierownictwo): Ustanówmy przyjacielskie stosunki między nami.

Prowadzący: To brzmi nieźle, John, ale czy mógłbyś być hardziej konkretny?

John (kierownictwo): No cóż, może zorganizujemy wspólną drużynę piłkarską?

Tom (związek): I kręglarską.

Roger (kierownictwo): A może coroczny piknik dla wszyst­kich rodzin?

1 tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucają z siebie liczne pomysły. Wiele z nich nigdy nie pojawiłoby się bez titkiej burzy mózgów. Niektóre mogą okazać się skutecz-lic w ograniczeniu liczby dzikich strajków. Czas spędzony nu wspólnej burzy mózgów to na pewno jeden z naj-produktywniej spędzonych okresów w czasie negocjacji.

Jednak niezależnie od tego, czy jesteście na sesji razem t/y nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu rozwiązania od aktu decydowania jest niesłychanie tl^yleczne w każdych negocjacjach. Dyskutowanie moż­liwości od zajmowania stanowisk różni się radykalnie. Slimowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku drugiej, natomiast pomysł wywołuje inny pomysł. Na­wet język, którego używasz, jest inny. Składa się z py-1HI1!, a nie twierdzeń i jest otwarty, a nie zamknięty: „Judną z możliwości jest... O jakich innych możliwoś-ciiłch myśleliście? Co będzie, jeżeli zgodzimy się na (o? A może zrobimy to w ten sposób? Jak będzie to działać W praktyce? Co może pójść źle?" Pomyśl zanim zdecy-ttujesz.  „.

105

Poszerzanie twoich opcji

Nawet pełni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy mózgów zakładają na ogół. że poszukują jednej najlep­szej odpowiedzi, czyli szukają igły w stogu siana, podnosząc każde źdźbło.

W tej fazie negocjac...