3
Rozdział 1. Organizacja przestrzeni produkcyjnej.
system produkcyjny – statyczna lub dynamiczna kombinacja zasobów ludzkich, fizycznych i finansowych zaangażowanych w przetwarzania surowców, materiałów, energii i informacji na wyroby, półprodukty, usługi i informacje. Podsystemy: techniczny, technologiczny, organizacyjny, ekonomiczny, zarządzania. Współpracują, pozostają w relacjach i funkcjonują w ramach większego systemu.
ocena struktury przestrzennej – kryterium= minimalizacja kosztów produkcji: koszt lokalizacji komórek, odległość między komórkami, liczba operacji transportowych.
Projektowanie miejsca: CRAFT – lokalizacja obiektów jako punkty na określonej powierzchni przez zmianę lokalizacji każdej pary obiektów i określaniu wpływu tej zmiany na wartość funkcji (doskonalenie stanu rzeczywistego, wielkość i kształt obiektów zróżnicowany lub jednakowe). MAT – lokowanie obiektów produkcyjnych a z góry zadanych miejscach zgodnie z zasadą minimalizacji funkcji przewozów (max) i odległości (min) (projektowanie, zróżnicowane lub jednakowe). CORELAP– wielokryterialna, umożliwia traktowanie obiektów jako powierzchnie, a nie punkty (projektowanie). Siatki trójkątnej – rozmieszczam dwa, potem największe powiązania.
struktura skoncentrowana – koncentracja obróbki i operacji na jednym stanowisku. Zbiory stanowisk tworzą systemy wyższego stopnia. stanowiska nie powiązane kolejnością operacji, ale związane z otoczeniem. przepływy obejmują jedynie poszczególne stanowiska (dostawa, składowani, mocowanie, obróbka, zdejmowanie, składowanie, transport).
struktura liniowa – rozmieszczenie stanowisk zgodne z kolejnością operacji technologicznych. przepływy jednokierunkowe. często tworzy się pola odkładcze.
struktura gniazdowa – stanowiska ustawione gniazdowo, nieukierunkowany przepływ dwuwymiarowy, transport i magazyn związane ze stanowiskami, niektóre stanowiska po prostu pomijane. rodzaje: dostęp swobodny do stanowisk, funkcjonalne, modułowe, komórkowe.
struktura z centralnym magazynem – połączenia stanowisk poprzez magazyn.
Rozdział 2. Planowanie operatywne produkcji
Planowanie produkcji obejmuje działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych oraz określeniem niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji tych zadań. Poziomy – ogólnozakładowe (plan produkcji, dokładność ogólna, planowanie roczne, cykl kwartalny, jednostka planowania – miesiąc, obszar – zakład, przedmiot – wyrób), międzywydziałowe (harmonogram zleceń, dokładność średnia, planowanie 3-12 m-cy, cykl miesięczny, jednostka tydzień, obszar wydział, przedmiot detal), wewnątrzwydziałowe (harmonogram operacji, dokładność duża, 4-12 tygodni, planowanie ciągłe, jednostka dzień, obszar komórka, przedmiot operacja). horyzont może być podzielony na strefę pewną i przypuszczalną.
Rodzaj produkcji – do magazynu – prognozy są źródłem informacji o zapotrzebowaniu na wyroby ujęte zarówno w planie rocznym jak i operatywnym planie produkcji. na zamówienie – sfera zbytu włączona w sferę wytwarzania. gdy cykl realizacji krótszy od czasu planowania, to planowanie ułatwione.
Rozkład produkcji w czasie – wytwarzanie równoległe lub kolejne asortymentów. Planując trzeba uwzględnić zaspokojenie potrzeb odbiorców, równomierne obciążenie zdolności produkcyjnych, zmniejszenie liczby jednocześnie wytwarzanych asortymentów. Parametry: wielkość serii, ilość serii.
bilansowanie obciążeń – ma na celu ustalenie czy zakładane wielkości produkcji w poszczególnych okresach mogą być wykonane przy danej zdolności produkcyjnej. jeżeli przewiduje się niedobór mocy, można jeszcze na etapie planowania – zwiększyć zdolności, zmienić rozkład zadań w czasie, skorygować wielkość produkcji. Jeśli obciążenie jest niezadawalające, można korygować plan metodą prób i błędów. Można ograniczyć do wąskich gardeł.
zlecanie produkcji – dezagregacja zapotrzebowania na wyroby finalne w zlecenia na materiały i półprodukty niezbędne do ich wykonania. zlecenia według zapasów normatywnych (poziom zapasów, JIT), według wzorcowych wyprzedzeń (normatywne cykle). parametry – wielkość partii produkcyjnej lub rytm w prod. powtarzalnej, długość cyklu realizacji, poziom zapasów.
wielkość serii – takie ułożenie wielkości serii i liczby serii, aby koszty przygotowania i zamrożenia były najniższe; wlk.serii=sqrt(2wlk.zapotrz.roczn*koszt przygot/koszt jedn.wyr.*stopa%). Lepsze zastosowanie partii odpowiadającej rozwiązaniom organizacyjnym, które powinny zmieniać się dynamicznie w zależności od poziomu obciążenia. Wąskie gardła rzadziej przezbrajać.
cykl realizacji zleceń – od przyjęcia do realizacji; okres roboczy, okres przerw regulaminowych, okres przerw związanych z brakiem materiałów.
zapasy produkcyjne – materiałowe, produkcji nie zakończonej.
planowanie według stanu zapasów – stan zapasów=zapas informacyjny à wystawienie zlecenia. Trzeba znać wielkość partii, cykl realizacji zleceń i poziom zapasu inform.
MRP – planowanie potrzeb materiałowych + planowanie zdolności produkcyjnych (drzewo wyrobu). Dane: potrzeby brutto, planowane przyjęcia, zapas w magazynie, potrzeby netto, uruchomienia planowanych zleceń. Obciążenia maszyn zwykle nierównomierne – wtedy trzeba próbować zwiększyć możliwości lub rozłożyć produkcję w czasie.
warunki wdrożenia MRP – istnieje operatywny plan produkcji, który można przedstawić jako strukturę wyrobu, można zidentyfikować wszystkie pozycje zapasów, prawidłowe dane o zapasach, znajomość parametrów planistycznych dla wszystkich zapasów.
JIT – kanban – karta przepływu i karta pobrania – podmiana oznacza konieczność produkcji. JIT – produkcja powtarzalna, krótkie okresy realizacji. wymogi – skrócenie zaopatrzenia, zmniejszenie partii i zwiększenie dostaw, wybranie dostawców, racjonalizacja struktur produkcyjnych (elastyczność), harmonizowanie zdolności produkcyjnych, minimalizacja wielkości partii prod.; Kontrola, aby zapewnić bezawaryjność – codzienna kontrola, pomiar automatyczny, usuwanie usterek przez sprawców, możliwość zatrzymania linii, gdy usterki, koła jakości – inspirowanie do racjonalizacji, utrzymywanie rezerw w zdolnościach prod.
Rozdział 3. Sterowanie i kontrola przebiegu produkcji.
sterowanie produkcją – cele – dotrzymanie terminów realizacji zadań, krótkie czasy cyklu prod., niskie stany zapasów, wysoki poziom obciążenia zdolności produkcyjnej, niskie koszty pracy maszyn i ludzi.
terminowanie zadań prod. – przesłanki: zadania przewidziane do terminowania ustalone co do rodzaju i ilości, a zasoby zagwarantowane, wolne moce produkcyjne. ustalanie dotyczy głównie produkcji na zamówienie. terminowanie czyste / połączone z bilansowaniem zdolności produkcyjnej. czyste – rozpoczęcie i zakończenie, bilansowanie, gdy wąskie gardła lub ograniczone moce – powstaje harmonogram realizacji. metody: do przodu (ustalanie rozpoczęcia i zakończenia, wyjście od pierwszego możliwego terminu), wstecz (najpóźniejszy termin zakończenia). Ustalanie kolejności zadań: dotrzymanie terminu realizacji, minimalizacja czasów przygotowania i zakończenia, minimalizacja czasów międzyoperacyjnych,, maksymalizacja wykorzystania zdolności prod.. Parametry: termin realizacji, czas bugorowy, pracochłonność wykonania. Algorytm Johnsona – ostatnie to, którego operacja ostatnia jest najkrótsza, pierwsze, którego pierwsza operacja jest najkrótsza.
bilansowanie zdolności z zamówieniem: zd-zam=bil.; jednoczesne (zbiorczo, gdy nie można sekwencyjnie) / sekwencyjne (krokowe porównywanie pracochłonności z rezerwą).
wyrównywanie obciążeń – zmiana poziomu i struktury pracochłonności zadań lub stanowiska. Kryteria wyboru: dopuszczalne prawnie, ekonomicznie efektywne,
kontrola – obecność i gotowość do podjęcia pracy przez pracowników, gotowość użycia środków produkcji, przygotowanie przedmiotów pracy, dostępność dokumentacji produkcyjnej.
Reakcje na zakłócenia: pracochłonność – obniżenie pracochłonności przez racjonalizację technologii lub zmiana pracochłonności (zmiana wlk. partii, kolejności realizacji, technologii); dyspozycyjność maszyn – podwyższenie funduszu czasu pracy (użycie maszyn rezerwowych, zmniejszenie czasów postojów, wzrost zmianowości), zmiana funduszu czasu pracy (użycie maszyn zastępczych, przesunięcie terminów remontów).
Rozdział 4. motywowanie działalności produkcyjnej
obszary – rozwój przedsiębiorstwa, dochody pracowników, bodźce psychologiczne, polityka personalna, oiz, warunki środowiskowe pracy. Płace: struktura płac, metody opłaty, normy regulacji plac, organizacja systemu płac.
Kryteria i formy wynagrodzenia: samodzielność występowania (elementarne, uzupełniające), podmioty oddziaływania (indywidualne, zespołowe, zbiorowe), powiązanie z wynikami pracy (bezpośrednie, pośrednie), zakres udziału pracowników w dod. efektach pracy (bez, proporcjonalny, mniej niż pr., więcej niż pr., zmienny), kierunki oddziaływania (wzrost ilości, jakości, oszczędności, syntetyczne), sposób przyznawania (kryteria, subiektywnie).
elementarne (czasowe: czyste, zróżnicowane, bonusowe; akordowe: zmienna stawka, stała stawka, mieszane akord-czas) i uzupełniające (premiowanie wyspecjalizowane, kombinowane, syntetyczne).
Wady akordu: robotnik zainteresowany ilością, nadmierna intensywność pracy, zmniejszona odpowiedzialność kierownictwa za organizację produkcji, trudne do kontroli kształtowanie płac. Akord gdy: powtarzalna produkcja, ilościowe wyniki zależą od robotników, praca w warunkach umożliwiających pomiar.
Zmiany: czasowa (+premia za jakościową ocenę wydajności), akord (+płace ryczałtowe za planowaną wydajność dzienną, +płaca zadaniowa),
premiowanie wyspecjalizowane (motywowanie zadań odcinkowych), kombinowane (kilka kryteriów), syntetyczne (od wyników firmy)
Warunki skutecznego motywowania płacą: 1) zapewnienie silnego związku między efektami a pracą, 2) stworzenie perspektyw wzrostu płac, 3) względna stałość poziomu płac w krótkim okresie, 4) jasność i jednoznaczność systemu oraz akceptacja, 5) sprawiedliwość w kształtowaniu relacji płac w firmie, 6) konstrukcja systemu uwzględnia oczekiwania pracowników, 7) podstawą kształtowania płac jest efektywność (dominujący udział w płacy), 8) odpowiednia dawka nagród i kar, 9) doskonalenie systemu musi iść w parze z usprawnianiem organizacji pracy.
awans: kwalifikacyjny, stanowiskowy, płacowy. oparcie o staż – Japonia. Zasady awansowania: staż automatycznie przez dodatki, dla kadr wykształconych inne siatki, awans stanowiskowy połączony z płacowym, najwyższe stanowiska w drodze konkursów.
metody awansowania: konkurs, przygotowanie następców; robotnicy – większa złożoność pracy, brygadzista/mistrz, przejście do pracy umysłowej.
zasady motywacji płacowej: indywidualny wkład pracy, zależność od efektów, proporcjonalność do nakładów, różnicowanie w stosunku do oczekiwań, motywowanie pozytywne, kompleksowość i systematyczność (systemowość), niewielka odległość czasowa, prostota i przejrzystość, zachowanie progów bodźcowych (min20%), uwzględnienie samorealizacji, internalizacji celów, umowy prawnej.
taryfikator kwalifikacyjny – zbiór prac według komórek, opisy typowych czynności, wymagania, kwalifikacje, .
KOS – fachowość 42, odpowiedzialność 28, wysiłek 18, warunki pracy 12.
Rozdział 5. Wypadkowość w pracy
wypadek – nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną, która nastąpiła w związku z pracą.
Zasady Heinricha – koszty bezpośrednie związane z wypadkiem wynoszą 20% strat pośrednich (zakłócenia produkcji, itp.), 1+29+300. Wiele nieprawidłowych i niebezpiecznych czynności prowadzi do urazu.
skutki ekonomiczne: krótkoterminowe (świadczenia związane z przywróceniem do zdrowia, wartość godzin traconych przez poszkodowanego, odszkodowania z zakładu pracy, koszty kar), długoterminowe (niewytworzona wartość dochodu, materialne zabezpieczenie poszkodowanego i rodziny, stracony podatek od wynagrodzeń, straty materialne poniesione przez rodzinę).
przyczyny: warunki materialne zwiększające ryzyko, niebezpieczne zachowania pracowników.
pechowcy – względna stałość w czasie, ogólność (niezależnie od pracy), skłonność do wypadków: procesy spostrzegania, sensomotoryczne, inteligencja.
Zapobieganie – dobór pracowników do pracy, szkolenie, system zachęt materialnych.
metody: odtwarzanie zdarzeń (atmosfera swobody, wyjaśnienie celu, zapewnienie poufności, podkreślenie korzyści metody, wyjaśnienie na czym polega lista kontrolna, zastosowanie metody, dodatkowe pytania, porównanie opinii, przedyskutowanie środków poprawy, podziękowanie za pomoc)
kompleksowa analiza (określenie pracy, rozłożenie na czynności, określenie czynności decydujących, dokonanie kontroli wydajności i bezpieczeństwa.
rozwiązania: zmiany w wykonawstwie robót, zmiany w środowisku pracy, zmiany w metodach, ograniczenie ilości niebezpiecznych operacji,
kompleksowa obserwacja pracy (wybór pracownika, wyjaśnienie celu, obserwacja pracy i podział na czynności, kontrola podziału z pracownikiem, umieszczenie podziału na specjalnej tablicy.
ejacho