32
V-prezes ds. personalnych/ZZL, Dyr.ds. Personalnych®Dz.Personalny / Kadr /ZZL, Kierownik działu Kadr ZZL, Komórki personalne / Kadrowe ZZL
Funkcje pionu: opracowanie strategii ZZL, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, dobór, szkolenie, doskonalenie, ocenianie, prowadzenie dokumentacji, płace, wydawanie biuletynu zakładowego.
1. Zgłoszenie zapotrzebowania na obsady stanowiska przez przełożonego-dział kadr(formularz).
2. Rekrutacja – RECRUITMENT
- źródło zewnętrzene:
*ogłoszenia prasowe
*ogłoszenia radiowe
*współpraca z biurami zatrudnienia
*łowcy głów
- źródło wewnętrzne
* ogłoszenia na wewn. tablicach ogłoszeń
*ogłoszenia w biuletynie
*ustalenia odgórne
V-ce President HRM, Personel Director-®Personel/HRM Departament®Personel Manager
3. Selekcja (dobór)
- analiza dokumentów kandydata
- sprawdzanie referencji
- sprawdzanie umiejętności praktycznych (egzamin)
- rozmowa kwalifikacyjna
- testy psychologiczne
- zadania symulacyjne
- konsultacje z bezpośrednim przełożonym co do wyboru najlepszego kandydata
STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
I Strategie zarządzania ZZL
Strategie rynkowe Strategia lidera Strategia lidera markowego
kosztowego
Strategie ZZL Strategia sita Strategia kapitału ludzkiego
Strategie mieszane
LIDER KOSZTOWY-cel: wzrost produktywności, najwyższa wydajność przy najniższych kosztach.
Wymogi w zakresie ZZL.
1. Obniżenie kosztów pracy poprzez ograniczenie wydatków na planowanie zatrudnienia, szkolenie czy rozwój pracowników.
2. Przeznaczanie środków na system ocen okresowych (wyników pracy) oraz rekrutację, dobór pracowników (zapewnienie najlepszej obsady stanowisk).
3. Przeznaczenie środków na premie i nagrody motywujące do wydajnej pracy.
LIDER MARKOWY- cel: doskonalenie i rozwój.
1. Środki na dobór ludzi o cechach wymaganych –potrzebni ludzie twórczy, zaangażowani itp.
2. Środki na dobór, kształcenie, szkolenie. Doskonalenie, planowanie, zatrudnienia i karier.
3. Opracowywanie strategii ZZL.
1. Stosowanie SIT selekcyjnych aby wyłowić najlepszych – ASOW
2. Stosowanie kryteriów wykonywania zadań (wydajności) przy ocenie i awansowaniu.
3. Nacisk na zdolności przywódcze przy ocenie kandydatów na menedżerów.
4. Nacisk na motywację ekonomiczną.
5. Nie przywiązywanie dużej wagi do szkolenia i doskonalenia pracowników zgodnie z przyjętym założeniem, że pracownik jest istotą „gotową , w pełni ukształtowaną”
i wiele nie można u niego zmienić
Jest to strategia szczególnie korzystna przy rynku pracy, który określamy jako rynek pracodawcy.
Strategia kapitału ludzkiego.
Założenia:
1. Człowiek uczy się i zmienia przez całe życie – PIZDO!
2. Pracownik wytwarza więź emocjonalną z firmą i poczucie lojalności wobec pracodawcy.
Praktyka:
1. Zatrudnienie długookresowe-zwalnianie jest traktowane jako ostateczność.
2. Człowiek, pracownik jest traktowany jako zasób, w który warto i należy inwestować.
3. Przy doborze pracowników nacisk na cechy osobowości – osobowość harmonijna (zintegrowana) i rozwojowa.
4. Zadania dla menedżerów:
- dbanie o rozwój pracowników (występują w nowej roli COACHING I MENTORING)
- kształtowanie tzw. proefektywnościowej kultury organizacyjnej firmy
5. Spojrzenie na motywowanie pracowników przez zaspokajanie ich potrzeb wyższych : uznania i samorealizacji.
Strategia możliwa do realizacji w dowolnych warunkach na rynku pracy :
Firmy amerykańskie – strategia SITA
Firmy brytyjskie i dalekowschodnie – strategia mieszana (CENTRUM)
Firmy niemieckie i francuskie – strategia kapitału ludzkiego
Tabela 2 Konsekwencje praktyczne stosowania strategii personalnych
*. Rekrutacja sprawa kluczowa — stosowanie filtrów, „sit" selekcyjnych aby wyiowić najlepszych, „asów", — przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kryterium kwalifikacji zadaniowych często udokumentowanych dyplomami, świadectwami.
1. Rekrutacja
— przydatność kandydatów mierzona w oparciu o kryterium cech osobowościowych oraz gotowości do rozwoju.
2. Doskonalenie i rozwój pracowników — znaczenie marginalne (wynikające z założeń, że człowiek jest już istotą ukształtowaną i nie można go zmienić).
2. Doskonalenie i rozwój pracowników — znaczenie kluczowe. Podstawowe zabiegi to: — doskonalenie zawodowe (zadaniowe), — wszechstronny rozwój pracownika (dokształcanie, treningi, praca nad sobą).
3. Awans:
awans jako cel - ścieżki awansu głównie pionowe, — kryteria awansu — wyniki w pracy.
— awans jako jeden ze środków rozwoju pracownika, — ścieżki awansu pionowe i poziome, — kryterium awansu — wzrost kwalifikacji jako wynik rozwoju pracownika.
4. Motywacja do pracy głównie ekonomiczna oparta na tradycyjnych systemach wynagradzania.
ni
5. Przywództwo zorientowane na zadania i wykorzystywanie unikalnych możliwości „asów" w realizacji tych zadań.
6. Zwalnianie w wyniku słabych wyników w pracy i rekrutacja następnych kandydatów.
7. Kultura organizacyjna oparta na ostrej rywalizacji miedzy pracownikami zarówno w procesie rekrutacji i doboru (tylko najlepsi spośród wielu zwykle kandydatów przechodzą przez „sita" selekcyjne), jak i po przyjęciu do pracy (awansują najlepsi, najsłabsi są zwalniani).
Model korzystny przy tzw. rynku pracodawcy.
4. Motywacja do pracy — połączenie zróżnicowanych i nowoczesnych bodźców ekonomicznych z bodźcami niematerialnymi (uprawnianie, uczestnictwo w zespołach zadaniowych, projektowych; możliwości samorealizacji).
5. Przywództwo zorientowane na udzielanie wsparcia pracownikom w procesie ich rozwoju oraz tworzenie „klimatu" pracy zespołowej.
6. Zwalnianie jako ostateczność — wcześniej szkolenie lub przenoszenie na stanowiska o mniejszej złożoności pracy.
7. Kultura organizacyjna oparta na współpracy i pomocy wzajemnej.
Model do zastosowania niezależnie od charakteru rynku
Najczęściej wymieniane są dwa podziały zabiegów rekrutacyjnych:
1) ze względu na rodzaj stanowiska:
— rekrutacja szeroka, która dotyczy przede wszystkim stanowisk wykonawczych, głównie produkcyjnych i skierowana jest na szeroki rynek pracy. Procedury rekrutacji są standardowe i mało skomplikowane.
Firmie zależy, aby jej oferta dotarła do maksymalnej liczby kandydatów przy niewielkich kosztach własnych,
— rekrutacja segmentowa, która dotyczy przede wszystkim menedżerów oraz specjalistów i kierowana jest do określonych segmentów rynku pracy, tj. grup pracowników posiadających kwalifikacje specjalistyczne. Procedury są bardziej skomplikowane, a oferta tak sformułowana, aby właściwa grupa kandydatów ją odebrała i uznała za atrakcyjną dla siebie.
2) ze względu na rodzaj rynku pracy, na którym poszukujemy kandydatów:
— rekrutacja zewnętrzna, w ramach której poszukujemy kandydatów na zewnętrznym (lokalnym lub krajowym) rynku pracy,
Rekrutacja zewnętrzna ogłoszenia prasowe, .akcje rekrutacyjne w szkołach i uczelniach, giełdy pracy, targi pracy, bank kadr AGTESTHR, internet,, współpraca pracodawców z PUP,Współpraca pracowników z biurami pośrednictwa pracy, agencjami doradztwa personalnego, „łowcami głów”-menedżerowie specjaliści.
Rekrutacja wewnętrzna:
1. Ogłoszenia wewnętrzne (w firmie zamieszczane są na tablicy ogłoszeń, biuletyn, gazetki).
2. Sieć wewnętrzna czyli internet
3. Automatyczne awansowanie osób figurujących w planie (karcie) następstw lub księdze sukcesorów.
4. Awansowanie osób figurujących w planie następstw po sprawdzeniu ich aktualnej przydatności (przełożony, komisja).
5. Konkursy na stanowiska kierownicze.
Zalety:
1. Pozwala kontynuować rozwój firmy bez zwiększenia zatrudnienia pracowników (awanse, przesunięcia).
2. Pozwala zlikwidować stanowiska zbędne (oszczędność dla firmy).
3. Jest tańsza, szybsza.
4. Gotowość kandydatów z wewnątrz firmy do objęcia nowych stanowisk.
5. Zmiana postaw oczekujących na awans.
Wady:
1. Ograniczenie dopływu „świeżej krwi”.
2. Efekt domina.
3. Możliwość zakłócenia stosunków międzyludzkich w firmie – awanse budzą silne emocje (zazdrość).
IV Dobór (selekcja)
1. Analiza pracy na stanowiskach ( wymagania)
2. Określenie profilu (psychologicznego) kandydata
PROFIL KANDYDATA 2004 – KRYTERIA DOBORU
TWARDE
- doświadczenie praktyczne
- znajomość j. obcego
- komputera
- średnia ocen
- dodatkowe szkolenia treningi
...
ejacho