Zmiany systemu gospodarczego dokonywane w naszym kraju od 1989 roku postawiły wiele polskich przedsiębiorstw w obliczu poważnych problemów o charakterze ekonomicznym, organizacyjnym, technicznym, prawnym. Spowodowało to konieczność dostosowania się tych przedsiębiorstw do nowych reguł gry rynkowej. Firmy zmuszone zostały do opracowywania i realizacji odpowiednich programów i planów restrukturyzacji obejmujących podstawowe obszary ich działania, a więc przede wszystkim formę własności, zakres działania, finanse, organizację i zarządzanie oraz zasoby ludzkie i rzeczowe. Zmiany dokonywane w niemalże wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstw stały się warunkiem koniecznym ich trwania i rozwoju na rynku. Konsekwencją tych przemian jest stale pogarszająca się sytuacja na polskim rynku pracy, która nie nastraja do optymizmu. Procesy prywatyzacji i restrukturyzacji spowodowały pojawienie się nowego zjawiska polskiej rzeczywistości – bezrobocia.
Ludzie, w pogoni za pieniądzem i chęcią zrobienia wielkiej kariery, nie zauważali rosnących problemów związanych z zatrudnieniem. Kiedy jednak poziom bezrobocia sięga prawie dwudziestu procent nikt nie przechodzi wobec takiej sytuacji obojętnie. Nawet ci, którzy do niedawna mieli przed sobą świetlaną przyszłość, zmuszeni są do zwolnienia tempa, tłamszeni groźbą utraty pracy.
W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci nastąpił gwałtowny wzrost znaczenia zasobów ludzkich, co wynika z uznania, że zasoby ludzkie są cennym środkiem poprawy wydajności i z uświadomienia sobie kosztów związanych z niewłaściwym gospodarowaniem nimi. Odróżniają się one od pozostałych zasobów organizacji przede wszystkim tym, że mogą się stać zawodnym składnikiem firmy, szczególnie wtedy, gdy próbuje się nieprofesjonalnie rozwiązywać sprawy personalne. Cechą odróżniającą zasoby ludzkie od pozostałych zasobów firmy jest także nie transferowalność praw własności. Pracodawca zawierając umowę o pracę uzyskuje prawo do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia pracownika, nie staje się natomiast jego właścicielem - pracownik sam decyduje o tym, w jakim stopniu zechce zaangażować swój potencjał na powierzonym mu stanowisku pracy. Również charakterystycznym wyróżnikiem zarządzania zasobami ludzkimi jest fakt, iż odpowiedzialność za personel spada na kierownictwo. Opracowaniem zasad, celów i sterowaniem ZZL zajmuje się kierownictwo najwyższego szczebla, natomiast za realizację i rezultaty całkowicie odpowiadają kierownicy szczebla niższego.
Jednym z podstawowych warunków powodzenia każdej organizacji jest pozyskanie odpowiedniej liczby pracowników o właściwych kwalifikacjach. Pożądanymi cechami przyszłych pracowników są również odpowiednie zdolności, predyspozycje i umiejętności oraz pewne pozytywne cechy charakteru niezbędne we współżyciu społecznym i w wykonywanym zawodzie. Od prawidłowego doboru pracowników na stanowiska pracy zależy jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawa efektywności pracy oraz współdziałania z ludźmi. Najlepszy na dane stanowisko w praktyce jednak nie zawsze znaczy obiektywnie najlepszy. Najlepszy to sformułowanie oznaczające osobę najbardziej pasującą do organizacji i odpowiednią do realizacji jej strategii. Zatrudnienie takiej osoby, to także kwestia wyboru pracownika, który będzie dobrze się czuł w danej organizacji i chętnie dla niej pracował. Pracownicy, którzy znali kulturę, strategię oraz plany firmy, w której zdecydowali się podjąć pracę trudniej się z nią rozstają. Pozostają w firmie, ponieważ utożsamiają się z jej celami. Efektem tego jest wyższa motywacja i produktywność pracowników oraz zadowolenie z pracy, w której czują się spełnieni.
Planowanie zasobów ludzkich
Opiera się na planach produkcji i planowaniu marketingowym. Duże firmy planują zapotrzebowanie na pracowników w perspektywie 1, 2 i 3 lat. Planowaniu towarzyszy ocena kompetencji pracowników, między innymi w celu określenia osób kluczowych dla firmy. W każdej firmie jest do 10% stanowisk strategicznych. Na każde z tych stanowisk trzeba wskazać 1 osobę, która może je objąć natychmiast i dwie do dodatkowego przeszkolenia. Bardzo istotne jest planowanie kariery pracowników. Opracowany program powinien uwzględniać : drogę kariery • feedback odnośnie wydajności pracownika i jego perspektyw • wspierać realne oczekiwania pracownika • precyzować zakres odpowiedzialności pracownika • dobierać osoby do stanowisk • zachowywać ciągłość i elastyczność programu.
Rekrutacja pracowników
Źródła zewnętrzne • źródła wewnętrzne to : akta pracowników • ocena wydajności • propozycje pracowników na tablicy w firmie • rekomendacje współpracowników • listy stażowe • plan przejmowania stanowisk strategicznych • rezultaty szkoleń • plany rotacji stanowisk • plany kariery. Etapy rekrutacji : przyjęcie w firmie • test • rozmowa osobista w dziale kadr • weryfikacja referencji • egzamin medyczny • rozmowa z przełożonym • decyzja o zatrudnieniu.
Analiza i koncepcja stanowisk pracy
Dwie zasady : analizujemy tylko stanowiska pracy • stanowiska takie jakie są nie takie jakie powinny być. ETAPY : dobre poznanie firmy • identyfikacja i grupowanie stanowisk • przygotowanie formularza do analizy • zbieranie informacji • CEL badań : opis stanowiska, cech osobowości pracownika na dane stanowisko, określenie norm do kontroli wydajności na stanowisku.
Szkolenia
W Japonii rocznie na osobę przypada 200 godzin szkolenia, w Niemczech 170. Kluczowe znaczenie ma trafność zdefiniowania tematu szkoleń oraz ocena ich rezultatów. Kiedy szkolimy ? : nowe prawo, technologia • zmiana strategii firmy • wprowadzanie nowych produktów • duża ilość odpadków lub wypadków w pracy • polepszanie klimatu organizacyjnego • walka ze słabą motywacja pracowników.
Przemieszczanie pracowników i zarządzanie ich karierą
Wszystkie działania w firmie są oceniane przez pracowników.
Ocena wydajności pracownika
System powinien być obiektywny i oparty na rzetelnych instrumentach pomiarowych. Odbywa się w formie bezpośredniej rozmowy. W większości przypadków oceniającym jest bezpośredni przełożony. Rozmowy powinny odbywać się z częstotliwością od roku do 3 miesięcy. Żeby rozmowa była skuteczna, powinno ją cechować : moment rozmowy odpowiedni dla obu osób • nie powinno się kumulować problemów, poprzez zbyt rzadkie kontakty • należy się koncentrować na wydajności i nie dotykać osobowości pracownika • rozmowę powinna cechować otwartość • należy być nastawionym na wzrost efektów, szukać rozwiązań i nie być krytycznym • podczas rozmowy trzeba określać cele i wskazywać środki ich realizacji. • rozmowę powinna cechować planowość, przygotowanie, przyszła kontrola.
Wynagrodzenie pracownika
Powinno być oparte na rzetelnej analizie stanowisk pracy. Powinno być w takiej relacji do rynku by przyciągać pracowników z zewnątrz i przytrzymać odchodzących. Istotny jest zarówno poziom płac jak i ich struktura w firmie. Zgodnie z nauką psychologii płaca nie jest zasadniczym czynnikiem motywacyjnym w pracy. Należy ją ustawić na poziomie gwarantującym godziwe życie. Dla ludzi istotniejszy jest rozwój osobowości, który praca powinna ułatwiać.
Korzyści socjalne
Należy je traktować jako formę zarobku dla pracownika.
Strategia motywacji ludzi
Trzy prawdy : ludzie są najważniejsi w firmie • ludźmi trudno się zarządza • nie ma cudownych metod. Formy oddziaływania motywacyjnego na pracowników : zmiana stanowisk na bardziej twórcze • współudział w zarządzaniu • zwiększanie zainteresowania pracownika rezultatami swojej pracy • własnościowy udział w firmie • identyfikowanie pracownika z firmą.
Rezultaty dobrego zarządzania ludźmi : kompetencje • satysfakcja • motywacja • współudział • pozytywne nastawienie.
W obecnych czasach strategia firmy musi opierać się na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy.
Krzysztofx