Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym jak współpracować z palantami.pdf

Chroĺ swoje nerwy. Rzecz

o tym jak wspĀpracowaě

z palantami

Autor: Ken Lloyd

TĀumaczenie: Wojciech Sztukowski

ISBN: 83-7361-883-X

TytuĀ oryginaĀ u: Jerks at Work: How to Deal

With People Problems and Problem People

Format: A5, stron: 280

Wszyscy wiemy, jacy ludzie potrafiĴ byě w pracy. Niektrzy palanci dajĴ z siebie

wszystko. PotrafiĴ byě niewidoczni, wszechobecni, niesprawiedliwi, nieprzejednani,

wstrķtni, nieuczciwi, nieetyczni -- lista ich wad nie ma koĺca. Problemy stwarzane przez

palantw to przede wszystkim: powszechna niesprawiedliwoľě, rozpaczliwa wspĀpraca

w zespole, odpornoľě na zmiany, pokrķtnie formuĀowane informacji zwrotnych,

eskalacja konfliktw, bezcelowe zebrania, brak komunikacji, stagnacja, zagmatwany

proces podejmowania decyzji, niesprawiedliwe wynagradzanie i bardzo niekomfortowa

atmosfera pracy. A poniewaŃ liczba palantw zwiķksza siķ, problemw jest coraz

wiķcej. Czy dostrzegasz podobne problemy w swojej pracy i zaĀamujesz rķce? JeŃeli

tak, koniecznie przeczytaj tķ ksiĴŃkķ.

Niniejsza ksiĴŃka jest zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelnikw. Wľrd

nich z pewnoľciĴ znajdziesz takŃe odpowiedzi na swoje pytania. Autor, Ken Lloyd

gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantw, z ktrymi pracujemy,

i podaje gotowe rozwiĴzania dotyczĴce nastķpujĴcych kwestii:

¤ bĀķdw popeĀnianych przez nowych kierownikw i przeĀoŃonych;

¤ nieporadnych kierownikw, wspĀpracownikw i podwĀadnych;

¤ wszechobecnej niesprawiedliwoľci;

¤ dezinformacji i braku komunikacji;

¤ skarg i konfliktw;

¤ âprzyjaciĀÒ, ktrym lepiej nie ufaě;

¤ nieskutecznych szkoleĺ, zachķt i planw motywacyjnych;

¤ problemw rodzinnych w firmach prowadzonych przez rodziny;

¤ klimatu pracy w zespole.

O autorze:

Dr Kenneth Lloyd jest konsultantem ds. rozwoju organizacji. Doradza wielu firmom

w zakresie projektowania organizacji, zmian oraz komunikacji. Prowadzi seminaria

z zarzĴdzania w caĀych Stanach Zjednoczonych. WykĀadaĀ w szkoĀach biznesu na kilku

amerykaĺskich uniwersytetach. Ma tytuĀ doktora w dziedzinie stosunkw

pracowniczych i zachowaĺ organizacyjnych. Jest autorem wielu ksiĴŃek, a jego

kolumna z poradami dotyczĴcymi relacji pracowniczych jest publikowana w wielu

gazetach w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie.

Spis treci

Wprowadzenie

1. Problemy z potencjalnymi pracodawcami

2. Nowy pracownik

3. Menederowie, którym po prostu nie wychodzi

4. Współpracownicy, którym po prostu nie wychodzi

5. Podwładni, którym po prostu nie wychodzi

6. Złe kierownictwo i brak kierownictwa

7. Kto tu kieruje?

109

8. Sprawiedliwo./

125

9. Dezinformacja zwrotna

135

10. Z takimi przyjaciółmi...

149

11. Zgoda i konflikt

163

12. Skargi, skargi, skargi

179

13. Pewne sposoby na niepewno./

187

14. Nie moemy si3 ju spotyka/...

199

15. Szkolenia, które si3 (nie) sprawdzaj6

211

16. Pieni6dze, sens i zach3ty

223

17. Wszystko zostaje w rodzinie

233

18. Sekretariatów bł3dy i tajemnice

243

19. Wpływ .rodowiska

253

Podsumowanie

269

Nowy pracownik

To Twoje pierwsze tygodnie w pracy. Czas na pierwsze wraenia, gdy

kade Twoje działanie jest szczegółowo analizowane. Pomyłka, prze-

jzyczenie, błdna ocena na tym etapie mog na trwałe rzuci" cie#

na kadego pracownika. A jeeli istnieje okres, kiedy naprawd nie

warto zachowywa" si jak palant, trwa on wła&nie teraz. Na ironi za-

tem zakrawa fakt, e to wła&nie teraz członkowie klubu kretynów

z jakiego& powodu czuj si zobowi zani do zademonstrowania swe-

go skandalicznego zachowania.

Nowo zatrudnieni kierownicy maj do dyspozycji bogaty reper-

tuar budz cych politowanie działa#, takich jak bezzwłoczne zapeł-

nianie &cian dyplomami uko#czenia studiów, certyfikatami i nagro-

dami, natychmiastowe ocenianie personelu, stawianie zbyt wysokich

wymaga#, uszcz&liwianie wszystkich na sił lub przesadne zaprzy-

ja)nianie si z podwładnymi. Przejcie przywództwa przez kogo&

nowego stanowi znacz c zmian w yciu pracowników i dlatego

w kontaktach z nowym liderem okazuj poł czenie zainteresowania,

trwogi oraz niepokoju. Jeeli ów nowy przywódca szybko zacznie si

zachowywa" w sposób &wiadcz cy o szacunku i zaufaniu do pra-

cowników, do pewnego stopnia uda mu si przezwyciy" ich po-

w&ci gliwo&", a niektóre z barier blokuj cych drog do nawi zania

produktywnej relacji zawodowej uda si usun ". Jednake w przy-

padku nowych kierowników, którzy uparli si, aby zachowywa" si

jak palanci, droga ta moe okaza" si naprawd wyboista.

24 C HRO SWOJE NERWY

Skłonno&" do mylenia kroku ju na pocz tku marszu nie jest do-

men jedynie nowo przyjtych menederów. Umiejtno&" udowad-

niania swoich skłonno&ci do bycia palantem nie zaley od pozycji

pracownika w strukturze organizacyjnej. Mona to robi" na wiele spo-

sobów: wykazywa" si przesadnym oporem, bawi" si w nader denerwu-

j c gr o nazwie „sprawd), co wyprowadzi kierownika z równowagi”,

wywiera" nacisk na nowo zatrudnionych, celowo koncentrowa" si

na przeszło&ci oraz agresywnie walczy" z wyzwaniami przyszło&ci.

Niektórzy ludzie s dz , e wspomniane kontrowersyjne zachowania

z czasem po prostu min . Niestety, s to marzenia &citej głowy. Mona

jednak podejmowa" konkretne działania, które pozwol szybko upo-

ra" si z niedopuszczalnym postpowaniem współpracowników.

Ruch oporu

Jakie pół roku temu zostałem zatrudniony w mojej firmie na stano-

wisku kierownika. Od samego pocztku miałem trudnoci z zarz-

dzaniem. Wikszo pracowników była mi niechtna. Pracuj w tej

firmie od dawna i zdecydowanie maj okrelone pogldy na wiele

spraw. Jak najlepiej sobie z nimi poradzi ?

D.D.

Jeeli wspomniani wyjadacze w ogóle s zainteresowani dalsz

prac w firmie, musz zrozumie" konieczno&" współpracy z Tob ,

a nie by" przeciwko Tobie. Wygl da na to, e przez ostatnie pół roku

byłe& wobec nich raczej tolerancyjny, co przyczyniło si do powsta-

nia sytuacji, której nie mona zaakceptowa".

Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z tym wyzwaniem jest

utrzymywanie czstych kontaktów i dwukierunkowej komunikacji

ze wspomnian grup pracowników, a take podejmowanie prób

uwzgldniania ich sugestii w trakcie ustalania planów i celów dla

działu. Ponadto pracownicy ci powinni by" zachcani do opracowy-

wania własnych celów efektywno&ciowych, które bdziesz mógł po-

wi za" z celami wydziału. Pozwól im zobaczy", e chcesz zapewni" im

aktywne prowadzenie i wsparcie na wszystkich etapach tego procesu.

Istnieje jeszcze jedna (podobna) taktyka, któr warto rozway".

W obrbie tego typu klik pracowniczych wystpuje zwykle lider

odgrywaj cy znacz c rol w zakresie okre&lania dopuszczalnych

N OWY PRACOWNIK 25

zachowa# i postaw. I chocia Tobie sprzedawanie swoich pomysłów

grupie moe sprawia" trudno&ci, tej osobie przyjdzie to wzgldnie

łatwo. Prawdopodobnie ju wiesz, kto jest takim liderem — teraz

powiniene& si z nim spotka". Daj tej osobie do zrozumienia, e

szanujesz do&wiadczenie i wiedz starych pracowników, a nastpnie

jasno przedstaw swoje oczekiwania zwi zane z typem przywództwa

w grupie, jakiego spodziewasz si od tej osoby. Pracownik ten powi-

nien zrozumie", jakie korzy&ci i szanse wi si z odgrywaniem ta-

kiej roli.

Jeeli pracownicy nie reaguj na takie pozytywne i wspieraj ce

podej&cie, czas zacz " realizowa" plan „B” — krótko mówi c, pra-

cownicy powinni zrozumie", e istnieje termin doskonale opisuj cy

ich o&li upór: niesubordynacja. Poinformuj ich o konkretnych sankcjach,

które bdziesz stosowa", je&li ich zachowanie okae si sprzeczne

z ustalonymi regułami, normami oraz oczekiwaniami zwi zanymi

z efektywno&ci .

Pracownicy od dawna pracuj cy w firmie s dla organizacji wa-

nym zasobem, ale jeeli ich nastawienie sprawia, e staj si &witymi

krowami, mog sta" si trudnym do spłacenia długiem.

Do n-tej potgi

Nasz nowy mened(er zaraz po przybyciu rozwiesił na cianach swoje-

go biura wszelkiego rodzaju dyplomy, certyfikaty i nagrody. W naszej

firmie panuje do swobodna atmosfera i niektórzy z nas ju( zaczyna-

j si zastanawia , co to za człowiek. O czym wiadczy takie zachowa-

nie mened(era?

S.G.

Obecnie macie zbyt mało informacji o swoim nowym kierowniku,

tak wic trudno jest sformułowa" jakiekolwiek wnioski. Szerszy i wa-

niejszy problem polega na tym, e wasz kierownik skoncentrował si

najpierw na &cianach, a nie na pracownikach. Mimo wszystko jed-

nym z pierwszych działa# podejmowanych przez nowych menede-

rów jest zwykle zorganizowanie spotkania z załog . Nie musz za-

czyna" od takiego spotkania, ale na li&cie zada# do wykonania

powinno si ono znajdowa" wyej ni wbijanie haczyków, na któ-

rych zawisn dyplomy.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: