Spector Robert - Amazon.doc

ROBERT SPECTOR

amazon.com

Historia przedsiębiorstwa, które stworzyło nowy model biznesu

Przedmowa

Napisanie pierwszej książki o powstaniu Amazon.com było prawdziwym wyzwaniem. Kiedy późną jesienią 1998 roku projekt napisania tej książki został zaakceptowany, skupiłem się na analizowaniu działalności wydawniczej i całego sektora sprzedaży hurtowej książek. Tak zaczęły się moje badania. Kilka miesięcy później, zakres analizy rozszerzył się również na sprzedaż detaliczną. Jeszcze później, stało się oczywiste, że powstanie Amazon.com miało ogromny wpływ praktycznie na każdy sektor gospodarki na świecie. Nic więc dziwnego, że pies Jeffa Bezosa „Kamala” jest nazwany imieniem istoty, powstałej w wyniku metamorfozy, która pojawiła się w epizodzie Star Trek: The Next Generation Amazon.com jest w ciągłym stanie metamorfozy.

To był przynajmniej jeden z powodów, dla którego Jeff Bezos i Amazon.com nie zgodzili się uczestniczyć w tym projekcie. Według oficjalnego stanowiska firmy, było jeszcze za wcześnie na książkę. Chociaż pan Bezos nie zachęcał, ani też nie zniechęcał ludzi do rozmawiania ze mną, żaden z obecnych pracowników nie zgodził się na oficjalny, czy też nieoficjalny wywiad. Amazon.com nadal pozostaje tajemniczą organizacją. (Przeprowadziłem wywiad z Jeffem Bezosem 17 listopada 1998 roku odnośnie innej książki, którą odłożyłem na jakiś czas, by napisać właśnie tę. Materiał z tamtego wywiadu został wykorzystany w tej książce.)

W pisaniu książki pomogło mi kilka osób będących świadkami tworzenia firmy. Szczególnie pomocni byli: Nicholas Hanauer, Eric Dillon i Thomas Alberg, którzy od początku istnienia firmy należeli do rady doradców. Pan Alberg obecnie zasiada w zarządzie. Wymienione powyżej osoby oraz Paul Barton-Davis, pracownik numer 2 i Nicholas Lovejoy, pracownik numer 5 byli nieocenieni w opowiadaniu historii Amazon.com.

Jest to pierwsze wnikliwe spojrzenie na Amazon.com, ale na pewno nie ostatnie. Z niecierpliwością czekam na chwilę, w której Jeff Bezos sam opowie swoją historię. Kolejne strony tej książki przedstawią państwu tę niesamowitą firmę.

Wstęp

Człowiek z młotem (Hammering Man) - rzeźba o wysokości 48 stóp i grubości 7 cali stoi stanowczo, z lewą nogą wysuniętą przed prawą, blisko wejścia o łukowym sklepieniu z marmuru do Seattle Art Museum, miejsca dorocznego spotkania akcjonariuszy Amazon.com. Jest 20 maja 1999 roku. Pokryta kruczoczarnym lakierem, trzynastotonowa, stalowa postać, stworzona przez artystę Jonathana Borofsky jako wyraz uznania dla amerykańskich pracowników, wzięła swoją nazwę od wyrzeźbionego młota, który jest przedłużeniem cicho poruszającej się lewej ręki. Lewe ramię cztery razy na minutę opuszcza się znad głowy posągu 105 stopni w dół, gdzie spotyka nieruchome prawe ramię trzymające obrabiany płaski przedmiot.

Życie tego posągu w Seattle nie obyło się bez incydentu. W 1991 roku, podczas podnoszenia go z ciężarówki przez dźwig, zerwała się lina w chwili, gdy posąg został wzniesiony na wysokość jednej stopy nad ziemią. Figura ważąca 26.000 funtów runęła w dół odciskając ślady stóp na chodniku na First Avenue oraz Seneca Street. „To było jak rzeczywistość. Życie nie zawsze idzie gładko i czasami spadasz” powiedział Seattle Times obserwator zdarzenia. Po roku napraw, rzeźba powróciła do Seattle, ale od tego czasu stała się obiektem politycznych dowcipów i żartów. Kiedyś grupa niezależnych artystów przymocowała do prawej nogi ważącą 700 funtów kulę z kajdanami; a pewnej ciemnej Bożonarodzeniowej nocy jakieś psotne elfy korzystając z balonu założyły na głowę posągu biało-czerwoną czapkę świętego Mikołaja.

Tego słonecznego majowego poranka, tłum trzystu pięćdziesięciu podekscytowanych akcjonariuszy czekał z niecierpliwością w holu Seattle Art Museum, popijając świeżo zaparzoną kawę Starbucks i jedząc malutkie rogaliki z kremowym serkiem, by usłyszeć Człowieka, który stworzył nowy model biznesu w dobie Internetu - Jeffrey’a P. Bezosa. Podobnie jak Człowiek z młotem, Bezos był obiektem zarówno podziwu, zazdrości („Dlaczego on - A nie ty?” spytał Wired), jak i pogardy („Amazon.toast,” szydził George Golony w 1997 roku; „Amazon.bomb,” proklamował Baron’s w 1999 roku). Jednak to był szczególny dzień. Niektórzy akcjonariusze byli wręcz oszołomieni perspektywą zobaczenia i usłyszenia tego, który pomógł im zarobić pieniądze, a niekiedy stworzyć olbrzymie majątki.

W przeważającej części akcjonariusze Amazon.com wyglądają bardzo podobnie do ludzi, jakich spotyka się na dorocznych spotkaniach (dużo emerytów z siwymi włosami i mnóstwem czasu do pilnowania swoich interesów; trzydziestokilkuletni tatuś z Allentown w Pensylwanii, tłumaczący procedurę zebrania swojemu dziewięcioletniemu synowi, który dumnie nosi czapkę baseballową Seattle Mariners). Jednak to jest Seattle, na spotkaniu jest również obecny wytatuowany Gen-X, z mnóstwem kolczyków i z fioletowymi włosami, dawny pracownik Amazon.com. Zarobił on więcej pieniędzy, niż kiedykolwiek marzył, dzięki częstym podziałom akcji, których wartość wzrosła o 5.600 procent (tak, 5.600 procent) w ciągu dwóch lat od wejścia firmy na giełdę w dniu 15 maja 1997 roku. Torując sobie drogę w tłumie idzie legendarny L. John Doerr, partner w firmie inwestycyjnej Kleiner Perkins Caufield & Byers; ubrany profesjonalnie w niebieski blezer, szare spodnie, koszulę w paski, bez krawata. Przebiegły, szorstki Doerr jest dyrektorem firmy i osobiście posiada 1.011.561 akcji, wartych tego dnia około 131 milionów dolarów. Dalej jest jeszcze jeden członek zarządu, podobnie ubrany, Scott Cook, współzałożyciel Intuit, Inc., firmy tworzącej oprogramowanie dotyczące finansów osobistych, podatków i rachunkowości oraz zapewniającej usługi sieciowe. (Jest również dyrektorem rywala aukcyjnego Amazon.com, eBay, Inc.). Paul Saffo, dyrektor Institute for the Future, znający obydwóch Cooka i Bezosa, spostrzega, że „Scott i Jeff są bardzo podobni do siebie pod względem metod działania” i uważa obydwu za „niezwykle mądrych strategów”.

Strategia firmy jest tematem, który najbardziej interesuje inwestorów, kiedy wchodzą o godzinie 10 rano do audytorium muzeum.

W sali słychać szmer oczekujących akcjonariuszy. Z tłumu, przejściem biegnie Bezos, podskakując w kierunku malutkiej sceny. Ubrany jest podobnie jak John Doerr - czarny blezer, spodnie, biała koszula, odpięta przy kołnierzyku, bez krawata. Wygląda jak ulubiony nauczyciel przedmiotów ścisłych ze szkoły średniej, który stara się szybko przywołać zgromadzenie uczniów do porządku. Bezos uprzejmie kieruje ostatnich kilku maruderów do wolnych miejsc: „Tam na dole jest kilka miejsc i kilka następnych tam.”

Po krótkiej oficjalnej części spotkania (przedstawieniu dyrektorów, głosowaniu nad propozycjami itd.) Bezos, stojąc za pulpitem, przygotowuje się do przemówienia na temat sytuacji firmy i postępów, jakie poczynili w ciągu roku od ostatniego spotkania akcjonariuszy. Oni wszyscy wiedzą, że przez ostatnie 12 miesięcy Jeff Bezos i Amazon.com byli obecni wszędzie w środkach masowego przekazu - obszerne reportaże w programach stacji telewizyjnych PBS NewsHour i CBS 60 Minutes II; artykuły z pierwszych stron gazet w Business Week, Fortune, Forbes, Wired i New York Magazine - który koronował Amazon.com dzieckiem Internetu, a Bezosa pionierem nowej gospodarki. W zeszłym roku słowo „Amazon” weszło do leksykonu biznesu jako czasownik, kiedy Wall Street Journal napisał o tradycyjnych firmach o ustalonej pozycji, stojących przed zagrożeniem bycia „amazoned”, tzn. „mogących stracić rynek na rzecz internetowego przybysza w sektorze”. Forbes ogłosił, że „Youbet.com (w tłumaczeniu na polski załóż się.com) będzie Amazon.com wyścigów konnych.” Fortune (lubiący analogię) nazwał Babycenter.com „Amazonem cyber dzieci” oraz zadał pytanie „Kto będzie Amazon.com wartego bilion dolarów rynku samochodowego?” W końcu, felietonista Fortune Stewart Alsop zastanawiał się: „Czy istnieje Amazon.com dla Każdego Sektora?” (Wydaje się, że Bezos w to wierzy, ponieważ posiada udziały mniejszościowe w takich przedsięwzięciach jak: drugstore.com, HomeGrocer.com, Pets.com i Gear. com.)

Będąc nazwą firmy rozpoznawaną przez 55 procent dorosłej ludności, wyraz „Amazon.com” stał się częścią kultury masowej. By to udowodnić, Bezos dumnie serwuje akcjonariuszom parę wideoklipów ze wzmiankami o Amazon.com z kilku telewizyjnych programów rozrywkowych: Tonight Show (Leno: „Bili Clinton myślał, że Amazon.com to adres internatowy Janet Reno”), 3” Rock from the Sun i Hollywood Squares. Następnie pokazuje komiks Sherman’s Lagoon, w którym jedna z postaci idąc przez dżunglę mówi: „Więc to jest Amazonia. Super. Słyszałem o tym tak wiele. Spójrz, tam jest papuga. Posłuchaj ptaków, owadów, małp, powąchaj tropikalne kwiaty. Amazonia jest naprawdę super. Nie ma nic lepszego od ich strony internetowej.” Widownia śmieje się i klaszcze z aprobatą.

W zeszłym roku praktycznie każdy z prasy fachowej chciał usłyszeć, co ma do powiedzenia wschodząca gwiazda Jeff Bezos, nie tylko na temat rozwoju Amazon.com, ale również na wiele innych tematów, włączając w to jego ulubione książki (The Remains of the Day Kazuo Ishiguro i Dune Franka Herberta) i osobiste sprawy. Bezos na wstępie proponuje akcjonariuszom obejrzeć przedmioty, które ostatnio osobiście nabył ze strony aukcyjnej Amazon.com. Na stole obok podium stoją: zdjęcie Alberta Einsteina z autografem oraz pięciofuntowe porcelanowe popiersie postaci Boba Fetta z filmu Star Wars i wyłącznik światła z wizerunkiem Bozo the Clown. „Kiedy byłem dzieckiem, ludzie śmiali się ze mnie, ponieważ moje nazwisko Bezos brzmi podobnie jak Bozo” żartuje. (Na szczęście zapomniał przynieść szkieletu niedźwiedzia jaskiniowego z epoki lodowcowej, za którego zapłacił 40.000$.) Mówiąc o tym jak sypia, w artykule zamieszczonym w Wall Street Journal zatytułowanym „Sleep: The New Status Symbol”, ujawnił: „Potrzebuję osiem godzin i śpię tyle prawie każdej nocy... Nieważne, jak dużo mam na głowie, usypiam po pięciu minutach od zgaszenia światła.” (Dla kontrastu: Donald Trump wypowiedział się w tym samym artykule: „Wysypiam się, kiedy jestem w towarzystwie pięknej kobiety.”)

Również w zeszłym roku, Bezos przemawiał na dorocznym zebraniu World Economic Forum w Davos w Szwajcarii oraz znalazł się wśród 100 prezesów firm zaproszonych na doroczny szczyt organizowany przez Billa Gatesa. Byli tam: Warren Buffett z Berkshire-Hathaway, Michael Eisner z Walt Disney Company i Jack Welch z General Electric. Spotkanie odbyło się w głównej siedzibie Microsoftu w pobliskim Redmond w stanie Waszyngton. Jeff i jego żona, Mackenzie, wyprowadzili się z wynajmowanego mieszkania o powierzchni 900 stóp kwadratowych w centrum modnej dzielnicy Seattle - Belltown i zamieszkali w swoim nowym domu. Jego wartość wynosiła 10 milionów dolarów (powierzchnia 7.000 stóp kwadratowych, pięć sypialni - dawniej posiadłość potomka dynastii Weyerhaeuserów). Dom znajdował się w ekskluzywnej dzielnicy Medina na „Złotym Wybrzeżu” jeziora Waszyngton, gdzie mieszkają inni bogaci ludzi, jak na przykład Bili Gates i Nathan Myhrvold, były dyrektor techniczny Microsoftu. Tak, tak, wartość netto majątku Bezosa wynosi około 10 miliardów dolarów - to jest więcej, niż cały produkt krajowy brutto Islandii.

Następna godzina z kwadransem stanowiła w gruncie rzeczy „Show Jeffa Bezosa”, podczas którego omawiał takie tematy jak: efektywność modelu biznesowego Amazon.com; rozumienie potrzeb klienta przez firmę i dalszy rozwój dobrych stosunków z klientami; najnowsze oferty firmy (w owym czasie aukcje i elektroniczne kartki okolicznościowe) oraz ostatnie inwestycje. Następnie wysłuchał serii pytań od akcjonariuszy, które obejmowały wszystkie tematy poczynając od kwestii bezpieczeństwa płatności kartami kredytowymi przez Internet, przez niestabilność cen akcji, do decyzji zaoferowania 50-procentowej zniżki na wszystkie książki z listy bestsellerów New York Times. Bezos nie miał kłopotów z odpowiadaniem na pytania i gładko przechodził od jednej osoby do drugiej. Czasami odpowiadał konkretnie na pytanie: „Liczbą, którą chcemy optymalizować jest w przypadku marży na sprzedaży jest kwota dolarów jaką otrzymujemy, a nie uzyskiwana marża procentowa. Zgodnie z naszymi oczekiwaniami, w przyszłości, mając niską marżę procentową będziemy w stanie uzyskać większe dochody dzięki większej ilości klientów, a to będzie bardzo korzystne dla nas i naszych akcjonariuszy.” Czasami też pozwalał sobie na żarty. Spytany, czy martwi go fakt, że klienci internetowi mają łatwy dostęp do informacji, które pozwalają im porównać ceny wśród wszystkich detalistów, odpowiedział śmiertelnie poważnie: „W pewnym sensie jest to dla nas zmartwienie, jednak to jest problem tego samego rodzaju, co grawitacja dla Boeinga.” (W całym rzędzie wybucha śmiech.) W kolejnym zdaniu jest opanowanym wizjonerem: „Właśnie na tym polega e-commerce. Klienci będą mieć prawie doskonałą informację. Kupcy nie rozumiejący tego i nie tworzący planów biznesowych na tej podstawie będą mieli, moim zdaniem, największe problemy.”

Nagle jedno pytanie przerywa show. Młody azjatycko-amerykański akcjonariusz podnosi rękę i grzecznie pyta: „Kiedy firma zamierza przynieść zysk?”

Większość widowni śmieje się, kilkoro klaszcze. Bezos jest nieporuszony. Spodziewał się tego. Odpowiadał na takie pytanie już wcześniej.

„Powinienem powiedzieć parę słów o tym, ponieważ czasem jest to źle rozumiane” - mówi odwracając się w stronę tłumu. „Dla każdego z was, który ma co do tego jakieś wątpliwości (wolno pojawia się uśmiech) Amazon.com wierzy, że to jest bardzo ważne, i że pewnego dnia... będziemy przynosić zyski.” (Zaczyna się śmiać.) Starając się utrzymać poważny ton, dodaje - „Nie posługujemy się żadnym nowym rodzajem matematyki, czy czymś podobnym. W długim okresie, akcje wszystkich firm będą się sprzedawać przy odpowiednim wskaźniku ceny do zysków. To tak właśnie działa. Kapitalizacja rynkowa firmy odzwierciedla wszystkie wasze przepływy pieniężne jakie otrzymujecie teraz i bieżącą wartość przyszłych dochodowi”

Jest oczywiste, że Jeff Bezos potrafi wytłumaczyć istotę strategii Amazon.com, wyjaśnić akcjonariuszom i dziennikarzom, dlaczego straty wzrastają i będą wzrastać zanim firma osiągnie zysk: „Obecnie skupiamy naszą uwagę na inwestowaniu we wszystkie ‘niezliczone okazje’ [określenie Internetu wypowiedziane przez Johna Doerra], jakie widzimy. Nasze zapisy księgowe wykazały, iż firma przyniosła zysk w grudniu [1998 roku], który jest oczywiście wyjątkowym miesiącem, ponieważ występuje wówczas zwiększony popyt. Wierzę, że gdybyśmy się lepiej zorganizowali, to w grudniu byśmy tego zysku nie osiągnęli. [Śmiech na sali.] Grupa racjonalnie myślących akcjonariuszy mogłaby ukarać zarząd firmy za brak pomysłów na to jak lepiej ulokować kapitał, za to, że nie wie, w co należy zainwestować w danej chwili. Pomyślcie, jest tak dużo możliwości do zrobienia pieniędzy w Internecie, że teraz jest czas na inwestycje. Staramy się podejmować wszystkie nasze decyzje w kontekście długoterminowym.”

Mimo że nie powiedział dokładnie tych słów, jego intencja była jasna. W tym stadium rozwoju, strategią Amazon.com był szybki wzrost - przez agresywne inwestowanie w nowe produkty i w nowe sektory, przez wydawanie pieniędzy na rozreklamowanie marki i zdobywanie nowych klientów; przez robienie wszystkiego, czego wymaga zdobycie pewności, że Amazon.com będzie jedną z nielicznych firm, które pozostaną na placu boju.

W miarę jak spotkanie dobiega końca, jeden z akcjonariuszy pyta Bezosa, czy w ogóle martwi się o to, czy firmy, w które Amazon.com ostatnio zainwestowała (drugstore.com, HomeGrocer.com i Pets.com, są połączone hiperłączami ze stroną Amazon.com) będą w stanie zapewnić ten sam poziom obsługi klienta, jaki Amazon.com starał się stworzyć. Bezos bez żadnych obaw stwierdza, że wierzy, iż zarządy tamtych firm wykonają dobrą robotę. Z drugiej jednak strony, mówi akcjonariuszom, że jeśli ludzie prowadzący Amazon.com „nie będą popełniać znaczących błędów w kolejnych inwestycjach... to będzie to oznaczać, iż nie działają w najlepszym interesie akcjonariuszy, ponieważ nie starają się szukać nowych potencjalnych możliwości. Dlatego też powinniście spodziewać się błędów.”

„Myślę, że jest to doskonałe pytanie, by na nim zakończyć spotkanie. Dziękuję Państwu bardzo. To była przyjemność zobaczyć Was tu wszystkich.”

Po zakończeniu oklasków akcjonariusze szybko opuścili muzeum sztuki i ujrzeli światło południowego słońca. Widok Człowieka z młotem skłonił przynajmniej jednego z obserwatorów do refleksji czy Amazon.com będzie nadal wyprzedzać konkurencję, czy też pewnego dnia załamie się pod ciężarem swych oczekiwań (i długów) i tak jak „Człowiek z Młotem” trzynastotonowa rzeźba, z hałasem i furią uderzy o ziemię? Wielu obserwatorów wierzy, że bańka ostatecznie pęknie i Amazon.com będzie jedynie kolejnym rozdziałem w historii elektronicznego handlu. Mogą mieć rację. Z drugiej strony większość ludzi, którzy znają Jeffa Bezosa, wierzy, że niepowodzenie jest praktycznie niemożliwe. Prawie każdy z nich mówi, że Bezos jest jednym z dwóch czy trzech najsprytniejszych ludzi, których kiedykolwiek spotkali. W takiej czy innej formie, powtarzają sobie opinię, jaką wyraziła kiedyś o nim Graciella Chichilnisky, pierwszy pracodawca Jeffa: „W sektorze gdzie wszystko opiera się na wiedzy, kluczową kwestią jest tempo innowacji i głębokość penetracji rynku. On przewidzi zmiany i się do nich dostosuje. Wierzę w jego umysł.”

rozdział pierwszy

Kim jest Jeffrey Bezos?

Obecnie młoda generacja przyjdzie i zapuka do jego drzwi.

Henryk Ibsen, The Master Builder

Operacja Pedro Pan (Piotruś Pan) była jedną z największych w historii akcją ratunkową młodych ludzi. Ta dramatyczna próba humanitarna, zaplanowana i zorganizowana przez Ojca Bryan’a O. Walsh’a z katolickiego ośrodka pomocy społecznej (Catholic Welfare Bureau) w Miami na Florydzie, rozpoczęła się dzień po Świętach Bożego Narodzenia 1960 roku i trwała do października 1962 roku. Wtedy Stany Zjednoczone i ZSRR popadły w konflikt na tle powstania na Kubie obiektów wyposażonych przez Sowietów w pociski balistyczne. Podczas gdy 22 października Prezydent John F. Kennedy ogłosił morską blokadę Kuby, celem uniemożliwienia dostawy następnych pocisków, kubański prezydent Fidel Castro wstrzymał wszystkie loty z Hawany do Miami. Zanim operacja Pedro Pan została przerwana, ponad 14.000 chłopców i dziewcząt, w wieku od 6 do 17 lat wylądowało na amerykańskim brzegu. Zaraz po przybyciu, dzieci zostały otoczone opieką dzięki programowi „Cuban Children” kolejnemu projektowi humanitarnemu stworzonemu przez Ojca Walsh’a i sfinansowanemu przez wpływowych biznesmenów z południowej Florydy.

Jednym z najstarszych z grupy był siedemnastoletni Miguel Bezos, którego wszyscy nazywali Mikę. Bezos (wymawiane BAY-zoes - po hiszpańsku „pocałunki”) szybko opanował angielski i ukończył szkołę średnią w Delaware, gdzie wraz z piętnastoma innymi uchodźcami mieszkał w misji katolickiej. Chcąc zdobyć dyplom, skierował się na zachód do Nowego Meksyku, gdzie dostał się na Uniwersytet Albuquerque. W 1963 roku podjął pracę w lokalnym banku, gdzie poznał siedemnastoletnią Jacklyn „Jackie” Gise Jorgensen, atrakcyjną, młodą mężatkę z Cotulla (Teksas). Mimo że oboje pochodzili ze skrajnie różnych środowisk, na ich losy znacząco wpłynęła zimna wojna Stanów Zjednoczonych ze Związkiem Radzieckim i ogólnoświatowe zagrożenie komunizmem. Dla Mike’a była to ucieczka z Kuby, dla Jackie zaś była to praca jej ojca. Lawrence Preston Gise, którego wszyscy nazywali Preston, został właśnie mianowany przez Kongres Stanów Zjednoczonych dyrektorem komisji zachodniego regionu, sprawującej kontrolę nad wykorzystaniem energii atomowej (AEC). Dowodząc z siedziby głównej w Albuąuerąue, nadzorował 26.000 osób zatrudnionych na danym terenie w laboratoriach Sandia, Los Alamos i Lawrence Livermore.

Przed wstąpieniem do AEC, pochodzący z Valley Wells w Teksasie, Gise pracował nad technologią kosmiczną i systemami obrony przeciwrakietowej dla Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Prace badawczo-rozwojowe prowadzono z ramienia Departamentu Obrony, które zostały stworzone w 1958 roku jako pierwsza odpowiedź rządu Stanów Zjednoczonych na wystrzelenie przez Sowietów satelity Sputnik I w 1957 roku. Zgodnie z pierwotnym zamiarem, aby DARPA stała się twórczym równoważnikiem konwencjonalnego myślenia wojskowego w pracach badawczo-rozwojowych, stworzono ją po to „ażeby Stany Zjednoczone utrzymywały pierwszą pozycję w stosowaniu najnowocześniejszej technologii w wojsku. W 1970 roku inżynierowie DARPA stworzyli model potężnej sieci informacyjnej dla wojska Stanów Zjednoczonych, która mogłaby funkcjonować nawet w przypadku zniszczenia konwencjonalnych linii komunikacyjnych poprzez atak nuklearny. System, ochrzczony ARPAnet, był podstawą tego, co ostatecznie stałoby się Internetem. (Odbiegamy jednak od tematu. Więcej o ARPAnet później.)

Kiedy Mikę i Jackie poznali się, ona była już w ciąży. 12 stycznia 1964 roku urodziła chłopca, którego nazwano Jeffrey Preston. Mikę adoptował go po ślubie z Jackie w 1968 roku. Pięć lat po narodzinach Jeffa, przyszła na świat jego przyrodnia siostra Christina, a następnego roku uzupełnił rodzinę przyrodni brat Mark. Jeff twierdził, że nie pamięta swojego biologicznego ojca. „Jeśli o mnie chodzi, rzeczywistość jest taka, że mój tata [Mikę Bezos] jest moim naturalnym ojcem,” powiedział Jeff i dodał: „zastanawiam się nad tym tylko wtedy, kiedy doktor prosi mnie o wypełnienie formularza. Taka jest prawda i nie jestem z tego powodu zakłopotany.” Faktycznie,...