full-version-zatrudniaj-z-glowa-racjonalny-sposob-na-zbudowanie-swietnego-zespolu_zatrug.pdf

Zatrudniaj z g³ow¹. Racjonalny

sposób na zbudowanie

œwietnego zespo³u

Autor: Lou Adler

T³umaczenie: Joanna Krzemieñ-Rusche,

Magdalena Strzelecka

ISBN: 83-7361-888-0

Tytu³ orygina³ u: Hire With Your Head: Using

POWER Hiring to Build Great Teams, 2nd Edition

Format: A5, stron: 312

Poznaj nowoczesne techniki oceny i rekrutacji personelu

Sprawnie poprowadŸ rozmowê kwalifikacyjn¹

Dopasuj kandydata do odpowiedniego stanowiska

Obiektywnie oceñ kwalifikacje kandydata

Wyselekcjonuj najlepszych

Ka¿da firma jest tak silna, jak jej najs³absze ogniwo — ludzie. Niezbêdne jest wiêc

rekrutowanie osób, które nie os³abi¹ przedsiêbiorstwa. Jak jednak spoœród grona

kandydatów wybraæ w³aœnie tych, którzy dok³adnie odpowiadaj¹ potrzebom firmy,

reprezentuj¹ odpowiedni poziom merytoryczny i sprawdz¹ siê na nowym stanowisku?

Nie ma niezawodnej metody pozwalaj¹cej dok³adnie przewidzieæ, jak kandydat bêdzie

sobie radzi³ w pracy, ale podczas rekrutacji mo¿na skorzystaæ z narzêdzi i œrodków,

które pozwol¹ na wyeliminowanie tych, którzy na pewno nie spe³niaj¹ wymagañ.

Ksi¹¿ka „Zatrudniaj z g³ow¹. Racjonalny sposób na zbudowanie œwietnego zespo³u”

przedstawia nowoczesn¹ metodê rekrutacji nowych pracowników i budowania

doskona³ego zespo³u. Autor ksi¹¿ki Lou Adler opisuje opracowan¹ przez siebie

technikê o nazwie POWER Hiring, która pomaga rozwi¹zaæ problemy i wyeliminowaæ

sprzecznoœci w procesie zatrudniania. Ksi¹¿ka przedstawia sposób zatrudniania oparty

nie na emocjach osób rekrutuj¹cych, ale na wynikach pracy kandydata. Zawiera

dok³adne omówienie wszystkich kroków procesu zatrudniania, w³¹cznie ze sposobami

prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych i technikami oceny.

Definiowanie profili zadaniowych

Obiektywna ocena kandydata w oparciu o cztery pytania

Okreœlenie kwalifikacji kandydata

Metody oceny kandydatów

Negocjowanie umów z zatrudnianymi pracownikami

Planowanie procesu rekrutacji

Zbuduj zespó³ fachowców, wykorzystuj¹c nowoczesne techniki rekrutacji

Przedmowa 7

Wstęp 11

Rozdział 1. Podejście POWER Hiring do zatrudniania największych talentów 17

Rozdział 2. Profile zadaniowe — zdefiniuj sukces, nie umiejętności

Rozdział 3. Kontrola nad emocjami

Rozdział 4. Rozmowa kwalifikacyjna składająca się z czterech

podstawowych pytań

Rozdział 5. Profilowanie według typów pracy: dopasowanie umiejętności

i zainteresowań kandydata do potrzeb stanowiska

131

Rozdział 6. W jaki sposób po przeprowadzeniu pierwszej rozmowy

kwalifikacyjnej upewnić się, że mamy do czynienia ze

wspaniałym kandydatem

151

Rozdział 7. 10-czynnikowa ocena kandydata

177

Rozdział 8. Przekonanie kandydata do podjęcia pracy, negocjowanie

i zakończenie

203

Rozdział 9. Źródła pozyskiwania kandydatów. Jak znaleźć najlepszych?

229

Rozdział 10. Wprowadzanie procesu rekrutacji w ujęciu POWER Hiring

263

Posłowie

287

Dodatek A Omówienie trafności ustrukturyzowanych rozmów

kwalifikacyjnych stosowanych w procesie zatrudniania

w systemie POWER Hiring

289

Dodatek B Szablony

295

Skorowidz

305

Nie potrafię zarekomendować firmie żadnego wydumanego planu zmuszającego ludzi

do pracy. Musisz odwołać się do ich własnego interesu. Tylko wtedy będą skłonni

do pełnego wykorzystania swego potencjału.

Charles H. Steinway

DOBRE ZARZĄDZANIE ZACZYNA SIĘ

OD SPOŻYTKOWANIA ENERGII DO DZIAŁANIA

I MOTYWACJI INNYCH

To jasne, że ludzie pracują ciężej i osiągają lepsze rezultaty, kiedy wykonują pracę

dającą im wiele osobistej satysfakcji. I vice versa , jeśli ktoś nie znajduje w swojej

pracy przyjemności, trudno mu przez długi czas wkładać w nią mnóstwo energii.

Dlatego musisz dopasować kluczowe aspekty danej pracy oraz zdolności i zainte-

resowania kandydata, aby zwiększyć trafność każdej decyzji dotyczącej zatrudnienia.

W ten sposób dotrzesz do jego wewnętrznej motywacji i zapału. Na tym polega sku-

teczne zarządzanie i koncepcja (energii do działania) 2 .

132

Z ATRUDNIAJ Z GŁOWĄ

Opracowaliśmy technikę, która pomaga rozwiązać ten istotny problem. Nazywa-

my ją profilowaniem według typu pracy. Za jej pomocą możemy dopasować zainte-

resowania kandydata i jego kompetencje do celów SMARTe opracowanych dla danego

stanowiska. Jeśli kiedykolwiek przyjąłeś wspaniałego człowieka do nieodpowiedniej

dla niego pracy, miałeś do czynienia z sytuacją zatrudnienia kogoś kompetentnego,

ale niezmotywowanego. Tacy ludzie są błyskotliwi, uzdolnieni i często energiczni,

ale w pełni wykorzystują ten potencjał tylko chwilami. Od czasu do czasu są chwa-

leni za jakieś wspaniale wykonane zadanie, jednak przekroczone terminy i praca

na poziomie dolnej granicy akceptacji na wielu kluczowych obszarach stale przy-

pomina Ci o złej decyzji.

Przychodzi mi na myśl pewien przykład. Kilka lat temu, kiedy branża telekomu-

nikacyjna przeżywała prawdziwy rozkwit, zarekomendowaliśmy jednej z firm kan-

dydata na dyrektora marketingu. Jego mocną stroną było opracowywanie strategii,

nie interesowały go jednak zupełnie kwestie związane z zarządzaniem i organiza-

cją. Przetrwał tam tylko sześć miesięcy. Opracowanie strategii było celem SMARTe

numer jeden. Nasz kandydat był w tym znakomity i mieliśmy przykłady dowodzące

jego zainteresowania i możliwości. Ale podczas rozmowy kwalifikacyjnej zaakcep-

towaliśmy ogólnikowe odpowiedzi z zakresu zarządzania. Cele z tej kategorii pla-

sowały się na pozycji trzeciej lub czwartej na liście. Aplikant po prostu nie lubił tego

typu zadań, mimo że posiadał odpowiednie kompetencje. Zlekceważyliśmy to —

był przecież wspaniałym strategiem, który swoimi wybitnymi uzdolnieniami zrobił

ogromne wrażenie na zarządzie i kadrze kierowniczej. Kiedy jednak problem z za-

kresu długofalowego planowania został rozwiązany, celem numer jeden stała się

budowa zespołu i kierowanie nim. Poniósł na tym polu sromotną porażkę. Nie był

zainteresowany współpracą z grupą. Chciał wrócić na bardziej przyjazny grunt za-

gadnień strategicznych. Gdybyśmy przeprowadzili dokładne profilowanie według

typu pracy, wyszłoby na jaw, że kandydat jest kompetentny, ale nie motywują go

aspekty pracy wiążące się z zarządzaniem.

NA CAŁYM ŚWIECIE ISTNIEJĄ TYLKO CZTERY

TYPY PRACY

Przez ostatnie 25 lat miałem do czynienia z setkami różnych stanowisk, od tech-

nicznych do twórczych, od najniższego szczebla do prezesa. Na podstawie swojego

doświadczenia doszedłem do wniosku, że pracę można podzielić na cztery odrębne,

fundamentalnie różne typy. Ten podział jest adaptacją bardziej znanych klasyfikacji,

takich jak „techniczny, menedżer, lider” lub „proces, taktyka, strategia”, zamiesz-

czanych w wielu tekstach dotyczących zarządzania. Nasze profile łączą obie te kla-

syfikacje i nieco bardziej precyzyjnie odnoszą się do dynamiki i tempa pracy. Z tych

powodów podział na typy pracy lepiej odpowiada naszym celom. Poniżej znajdziesz

krótki opis wszystkich czterech kategorii.

Profilowanie według typów pracy

133

Twórca lub strateg

Cała praca zaczyna się od twórcy lub stratega, czyli ludzi z pomysłami. Takie osoby

mają wizję przyszłości i patrzą daleko przed siebie. Działają w świecie koncepcji

i przyszłych planów. Robią w tej fazie działalności wszystko, od opracowania no-

wego produktu po dostarczanie pomysłów wykorzystania pojawiających się okazji.

Takich ludzi nazywamy wizjonerami, konsultantami, strategami lub twórcami. Ich

praca może różnić się w szczegółach, ale wszyscy oni widzą nowe możliwości, za-

nim spostrzeże je ktokolwiek inny.

Przedsiębiorca lub budowniczy

Pomysł wprowadzany jest w życie dzięki przedsiębiorcy lub budowniczemu. W nie-

wielkiej skali może to być sprzedawca finalizujący transakcję czy ktoś rozpoczy-

nający nową działalność lub podejmujący realizację znaczącego projektu. To oni biorą

na siebie ryzyko. Mają skłonności do dominacji i indywidualizmu. Wspaniale przeko-

nują innych i skłaniają ich do pewnych działań, często w obliczu trudności niemal

nie do przezwyciężenia. Ludzi, którzy lubią ten intensywny świat nagłych zmian,

nazywamy przedsiębiorcami, konstruktorami, handlowcami lub budowniczymi.

Koordynator usprawnień lub organizator

Ten typ prowadzi firmę na co dzień — działa w sferze taktyk, planów i wdrażania. To

menedżerowie, koordynatorzy usprawnień, planiści i organizatorzy sprawiają, że fir-

ma działa lepiej. Skupiają się na udoskonalaniu procesów i podnoszeniu kwalifika-

cji ludzi dostarczających produkty firmy. Zmiany na tym polu są stopniowe, ale za-

kres działania bardzo szeroki — dotyczy ludzi, systemów, zasobów i wszystkich

czynności z nimi powiązanych.

Producent lub technik

Ten typ faktycznie wykonuje pracę będącą podstawą działalności firmy. Skupia się

na poziomie procesu, procedury, transakcji. Kluczem jest zastosowanie właściwych

umiejętności lub biegłości technicznej w wytwarzaniu produktu czy usługi. Pracą

tych ludzi rządzą: kontrola procesu, jakość, kompetencje techniczne i szczegóły.

Obsługują oni urządzenia, projektują produkty, administrują procesami i analizują

wyniki. W szerokim znaczeniu przyklejamy im metkę producentów, techników,

analityków lub administratorów.

Różne rodzaje typów pracy „na fali” cyklu życiowego

Cztery typy pracy reprezentują wyraźny przebieg działań: od stadium pomysłów do

uruchomienia procesu realizacji, następnie przesunięcie do fazy kierowanego wzrostu

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: