1. Definicja strategii, kluczowe jej elementy i ich znaczenie.
Strategia to długofalowa koncepcja rozwoju określająca cele i sposoby ich realizacji-
Strategia powinna zawierać:
- domenę czyli sprecyzowanie podstawowego obszaru w jakim przedsiębiorstwo zamierza funkcjonować,
- przewagę, czyli wskazanie głównych sposobów wyróżnienia się na tle konkurentów,
-cele realizacyjne czyli główne zadania warunkujące osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,
-programy realizacyjne czyli działania umożliwiające realizacje podstawowych celów.
Poszczególne elementy strategii powinny być bezwzględnie spójne. Jak wspomniano wyżej programy strategiczne powinny pozwolić na realizację podstawowych celów, te powinny pozwolić na osiągnięcie skutecznej przewagi, a ta powinna zapewnić opanowanie założonej domeny. Ważne by każdy wariant strategii został określony w taki sposób jako zestaw jasnych, wynikających z siebie wzajemnie ustaleń. Tylko w ten sposób można stworzyć warunki dla późniejszego wyboru pomiędzy spójnymi, dostatecznie wyrazistymi koncepcjami.
2. Jaki powinien być i od czego jest uzależniony horyzont czasowy strategii?
Horyzont czasowy właściwy badanym strategiom także stanowi bardziej ich słabość niż walor. Perspektywa czasowa z reguły nie przekracza 2-3 lat i dyktowana jest możliwością względnie trafnego prognozowania warunków rozwoju, co najwyżej w takim horyzoncie czasowym. W praktyce nawet plany 2, 3-letnie traktowane są z dużą dozą sceptyzmu, w związku z czym formułowane są na tyle ogólnikowo by trudno było bezpośrednio zweryfikować ich trafność. To samo, choć, w jeszcze większym stopniu dotyczy spotykanych w pojedynczych przypadkach strategii ponad 3-letnich. Są one koncepcjami na tyle ogólnymi, pozbawionymi istotnych rozstrzygnięć, że właściwie trudno nadawać im miano strategii. Nadmiernie skrócony horyzont czasowy, nieumiejętność projektowania rozwoju w perspektywie 5 czy więcej lat stanowi istotną przeszkodę dla formułowania koncepcji wizjonerskich, wprowadzających istotne zmiany do rozwiązań dotychczasowych, które w perspektywie roku czy dwóch lat są po prosty z gruntu nierealne.
3. W jakich przypadkach horyzont czasowy może być skrócony i do jakiego poziomu?
Skrócenie perspektywy strategicznej do roku, czy nawet w wielu wypadkach trzech, czterech lat może podważać wszelki sens zarządzania strategicznego. Dopiero w dłuższej perspektywie, czasem cztero w innym przypadku dziesięcioletniej można dostrzec nowe możliwości rozwoju. To co nieosiągalne i nierealne w ciągu roku czy dwóch lat może być osiągnięte w dalszej przyszłości. Dopiero w długofalowej perspektywie otwiera się znaczące pole manewru, pozwalające poszukiwać atrakcyjnych możliwości rozwoju, wykraczających poza kontynuację i modyfikację dotychczasowych dokonań. Stąd tak ważny jest dalekosiężny charakter myślenia strategicznego, bez czego traci ono wszelki sens i staje się myśleniem taktycznym bądź bieżącym. Skrócenie perspektywy strategicznej do roku, czy nawet w wielu wypadkach trzech, czterech lat może podważać wszelki sens zarządzania strategicznego. Dopiero w dłuższej perspektywie, czasem cztero w innym przypadku dziesięcioletniej można dostrzec nowe możliwości rozwoju. To co nieosiągalne i nierealne w ciągu roku czy dwóch lat może być osiągnięte w dalszej przyszłości. Dopiero w długofalowej perspektywie otwiera się znaczące pole manewru, pozwalające poszukiwać atrakcyjnych możliwości rozwoju, wykraczających poza kontynuację i modyfikację dotychczasowych dokonań. Stąd tak ważny jest dalekosiężny charakter myślenia strategicznego, bez czego traci ono wszelki sens i staje się myśleniem taktycznym bądź bieżącym.
4. Jakie znaczenie w strategii ma kreowanie unikalności?
W współczesnych realiach rosnącego natężenia konkurencji coraz większego znaczenia nabiera unikalność przedsiębiorstwa. Coraz intensywniej dzisiejsza praktyka gospodarcza potwierdza stare, ogólnie znane formuły w rodzaju „przeciętność jest pierwszym krokiem ku zbędności” lub „wyróżniaj się lub zgiń”. Faktycznie dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej, oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi choćby pod wybranymi względami.
Znacząca, warunkująca sukces unikalność przedsiębiorstwa nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej. Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań, a zatem ma charakter strategiczny. W tych warunkach można przyjąć, że czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności. To oznacza, że sama strategia musi być unikalna, a więc niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze.
5. Jak zmienia się zarządzanie strategiczne wraz ze wzrostem burzliwości otoczenia?
Przedsiębiorstwo przyjmuje rolę pioniera, kreuje potrzeby rynkowe, wyprzedza oczekiwania klientów, usiłuje uprzedzić konkurentów. To wymaga inicjatywy strategicznej, przewidywanie nieprzewidywalnego, wykorzystywania nawet słabych sygnałów zapowiadających nowe trendy. Wymaga to wykorzystania metod zarządzania strategicznego włącznie z elementami analizy strategicznej, wyborami strategicznymi i projektowaniem rozwoju.
6. Na czym polega porządkująca rola strategii?
Rolą strategii jest uporządkowanie, systematyczne przeprowadzanie radykalnych zmian przedsiębiorstwa, nadążających za zmianami w burzliwym otoczeniu, a najlepiej je wyprzedzających.
7. W czym wyraża się burzliwość warunków rozwoju i jaki ma wpływ na zarządzanie strategiczne?
Produkty, które kiedyś ewoluowały dziesiątkami lat dziś starzeją się i znikają z rynku często w przeciągu miesięcy. Zaskakująco szybko zmienia się sytuacja potentatów, w przyspieszonym tempie wyrastają nowe potęgi, zmieniają się modele biznesowe gwarantujące sukces rynkowy.
• problem planowania przyszłości – przyszłość jest generalnie nieprzewidywalna to wątpliwości wzbudzają wszelkie sformalizowane próby analizowania warunków rozwoju, prognozowania przyszłości, projektowania na takiej podstawie swych działań; utrudnia obserwację bieżącą.
· gra pozorów, zabiegi formalne o niewielkim znaczeniu merytorycznym.
paradygmaty zarządzania zorientowane głównie na szybkość reakcji; B. Long : pisanie strategii to idiotyzm – nie strategie są potrzebne lecz szybkie podejmowanie decyzji.
• Tempo rozwoju współczesnej gospodarki powoduje, że poszczególne produkty, pomysły rozwojowe sprowadzają się przez okresy coraz krótsze. Równocześnie czas przygotowania i wprowadzania w życie nowych rozwiązań przy rosnących wymaganiach technologicznych, marketingowych wciąż pozostaje długi, a w wielu wypadkach wręcz wydłuża się.
• bezpośrednie naśladowanie liderów mija się z celem, gdyż z założenia jest równoznaczne z wiecznym opóźnieniem, często o jeden bądź więcej etapów rozwoju danej dziedziny.
• skoro nie potrafisz przewidzieć przyszłości to ja kształtuj.
• długofalowe strategie okazują się dziś potrzebne bardziej aniżeli w czasach ustabilizowanego rozwoju.
• obserwowania sytuacji na drodze, przewidywania zdarzeń i dostosowywania się do nich.
8. Czy w niestabilnych i nieprzewidywalnych warunkach rozwoju podejście strategiczne jest możliwe i pożądane?
Długofalowe plany strategiczne są bezużyteczne- chyba że sporządzane dla konkurentów!! Wysiłki w celu przewidywania przyszłości mogą być bezużyteczne i szkodliwe.
9. Na czym polega odkrywanie nowych możliwości rozwoju poprzez zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie?
Odkrywanie nowych możliwości i perspektyw rozwojowych to funkcja strategii co najmniej równie ważna jak porządkowanie rozwoju. Obecnie standardowe, tradycyjne metody działania nie dają najmniejszych nawet szans na sukces. Niezbędne jest poszukiwanie wciąż nowych możliwości rozwoju, nowatorskich w stosunku do doświadczeń dotychczasowych, a zarazem wyprzedzających konkurentów. Odkrycia mogą mieć fundamentalny charakter oznaczający zupełnie nowe produkty, zaspokajające dotąd nie zauważone potrzeby, kreujące zupełnie nowe rynki. Odkrywcze mogą być też i mniej rewolucyjne przedsięwzięcia, choćby modyfikujące dotąd stosowane metody działania, wykorzystujące nowe przewagi konkurencyjne.
10. Cechy skutecznej strategii
· prymat odwagi myślenia nad poprawnością
Sukcesy zarezerwowane są dla przedsiębiorstw i jednostek wybitnych, zdolnych wyłamywać się ze stereotypów, realizujących wywrotne koncepcje rozwojowe; z drugiej strony przeciętność, pasywność staje się wielkim krokiem ku upadkowi.
· prymat przyszłości odległej nad bliższą,
Przedsiębiorstwa, które pragną być skutecznymi graczami w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku, musza także wyprzedzać tendencje rozwojowe gospodarki, odczytywać jak najwcześniej ukryte symptomy odległej przyszłości i starać się docierać tam gdzie rywale znajdą się znacznie później.
· prymat problemów zewnętrznych nad własnymi,
Sukces staje się rezultatem właściwych relacji z otoczeniem. Umiejętność odczytywania gry rywali staje się bardzo ważne. Zasoby własne przedsiębiorstw nie znaczą nic, gdy zostaną zniwelowane atutami konkurentów, bądź nie zdobędą uznania klientów. W strategii należy zatem wysuwać problemy otoczenia na plan pierwszy.
· prymat wyrazistych priorytetów nad kompleksowością,
Dążąc do przyszłych zwycięstw należy skupić się na tych czynnikach, które będą przesadzać o zwycięstwie.
· prymat nieustannego rozwoju nad jej stabilnością.
Tworzenie strategii ukształtowane być musi w postaci ciągle postępującego procesu, a nie jednorazowego aktu.
11. Czy i w jakim stopniu strategia powinna być nieszablonowa?
Strategie tworzone według sprawdzonych recept, spełniają wszelkie wymogi profesjonalizmu i poprawności, a mimo to okazują się całkiem nietrafne, gdyż brak im świeżości spojrzenia, odwagi podejmowania nowych wyzwań strategicznych. Tylko akceptacja wymogów skutecznej strategii i podjecie trudu budowy koncepcji nowatorskich, wizjonerskich, wyrazistych, a zarazem otwartych na udoskonalenia daje szanse wzbudzenia kreatywności w przedsiębiorstwach. Konieczne jest zasadnicze odświeżanie koncepcji strategicznych.
Opracowanie strategii jest twórczym procesem. Strategia powinna wskazywać nowe kierunki rozwoju. Z drugiej strony przy tworzeniu strategii powinno występować poczucie realizmu – gdyż w przeciwnym wypadku strategia w zderzeniu z realiami gospodarki „zwykle obraca się przeciw sobie”. Niepraktyczne jest tworzenie strategii, które trafiają jedynie na półki ( są to strategie standardowe i nudne). Także niepraktyczne jest tworzenie odważnych, agresywnych koncepcji rozwojowych przez pasywne, zachowawcze przedsiębiorstwa.
12. Jaka powinna być relacja między wizjonerstwem i pragmatyzmem w strategii?
W strategii musi dominować przyszłość i to odległa . Ale do wizji docelowej powinny być dostosowane wszelkie procesy i przedsięwzięcia proponowane jako drogi jej realizacji. Strategia powinna zawierać elementy rozwojowe przedsiębiorstwa, które powinny jednak być wiarygodne w realizacji.
13. Jaka powinna być relacja między kompleksowością strategii, a jej koncentracją na kluczowych czynnikach rozwoju?
Koncentracja strategii na kluczowych czynnikach rozwoju powinna stanowić prymat nad jej kompleksowością. Każda strategia powinna mieć oczywiście charakter kompleksowy, ze względu na to iż proces jej tworzenia jest procesem wielowątkowym (skupiają się w nim praktycznie wszystkie problemy przedsiębiorstwa). Ważne jest jednak dokonanie świadomego wyboru najważniejszych czynników, które mogłyby przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa i wokół nich konstruować koncepcje rozwojowe. Strategia to zawsze wybór priorytetów, problemów najważniejszych, spośród mniej istotnych. Problemy o znaczeniu drugorzędnym i tak zostaną w przyszłości rozwiązane (zostaną uwzględnione w bieżących i krótkoterminowych działaniach przedsiębiorstwa).
Bez określenia i koncentracji na pewnych priorytetach przedsiębiorstwo nie jest w stanie stworzyć strategii skutecznej, wyrazistej, bez nadmiaru różnych niespójnych koncepcji i pomysłów.
14. Jaka powinna być relacja między stabilnością i elastycznością strategii?
Elastyczność strategii, jej nieustanne dostosowywanie się do nowo powstałych warunków stanowi wyraźny prymat nad stabilnością strategii. Strategia przedsiębiorstwa ma zapewnić mu możliwie dostatnią, pewną i długotrwała egzystencję. Dlatego też niezbędne jest ciągłe „urzeczywistnianie” strategii, dostosowywanie jej do zmieniających się warunków otoczenia. Tworzenie strategii ukształtowane być musi w postaci ciągle postępującego procesu, a nie jednorazowego aktu. Bezwartościowe są książkowe koncepcje strategiczne tworzone przez wyspecjalizowane zespoły doradcze. Tylko strategia „wciąż tworzona od nowa” jest w stanie naprowadzić przedsiębiorstwo na ścieżkę ciągłego rozwoju.
15. Jak należy rozumieć stabilność strategii i jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa?
Poprzez stabilność strategii należy rozumieć zachowanie w niej ciągłości, konsekwencji rozwoju oraz bazowanie na pewnych jednorazowo opracowanych koncepcjach strategicznych, bez przeprowadzania w niej większych zmian dostosowawczych. Stabilna strategia w żaden sposób nie jest w stanie przyczynić się do sukcesów przedsiębiorstwa (ewentualnie do sukcesu jednorazowego). Stabilna strategia w dłuższej perspektywie czasowej okazuje się być bezwartościowa dla przedsiębiorstwa.
16. Jak należy rozumieć elastyczność (zmienność) strategii i jakie ma ona znaczenie dla przedsiębiorstwa?
Elastyczność strategii przedsiębiorstwa to odrzucenie przez nie jakichkolwiek trwałych reguł postępowania. To zdolność weryfikacji wybranej przez przedsiębiorstwo drogi w zderzeniu z rzeczywistością. Maksymalna elastyczność jest dla przedsiębiorstwa niezwykle ważna gdyż chroni przed popełnieniem poważnych, trudnych do odwrócenia błędów. Oznacza to w praktyce, że wybór strategii nie kończy się z chwilą wytypowania określonego wariantu do realizacji. Musi mieć charakter ciągły, a zatem należy doń ciągle wracać, weryfikować trafność, a w razie potrzeby korygować przyjęte rozwiązania.
17. Pomiędzy jakimi strategiami wybieramy określając domenę działalności organizacji?
Dywersyfikacji i koncentracji.
18. Pomiędzy jakimi strategiami wybieramy określając przewagę konkurencyjną?
Przewaga kosztowa i strategia wyróżnienia
19. Pomiędzy jakimi strategiami wybieramy określając przyszłe tempo rozwoju organizacji?
Ekspansji i stabilizacji
20. Na czym polega strategia dywersyfikacji?
Warunkiem sukcesu jest osiąganie najwyższego poziomu perfekcji i prymatu w wybranej dziedzinie. Gdy zwycięzca, często globalny zgarnia całą wygraną nie warto być trzecim czy nawet drugim w danym sektorze czy segmencie rynku. Na szczęście zwycięzców może być relatywnie wielu jako że postępuje segmentacja, specjalizacja rynków i sektorów. Pozwala to liczniejszym przedsiębiorstwom być najlepszymi w wybranej dyscyplinie, pod pewnymi względami, ponieważ coraz trudniej być bezapelacyjnym zwycięzcą w każdej dziedzinie działalności. Kto nie skorzysta z tych możliwości i nie okaże się dostatecznie wybitny by stać się zwycięzcą przynajmniej w określonej kategorii rywalizacji, w sposób nieuchronny skazany jest na przegraną i eliminację z rynku.
21. Jakie są wady i zalety strategii dywersyfikacji?
Nadmierna dywersyfikacja, wchodzenie w nowe często słabo znane inwestorowi dziedziny oznacza często trudność koordynacji działań, niespójność przedsiębiorstwa, brak synergii między działaniami, porażki w poszczególnych dziedzinach.
22. Na czym polega strategia koncentracji?
Zjawiska sprzyjające wyrazistym wyborom strategicznym to bez wątpienia omawiana wyżej tendencja wzrostu wymagań rynku, konsumentów, przymus coraz bardziej profesjonalnego zaspokajania potrzeb. Prowadzi to wprost do koncepcji koncentracji, specjalizacji. Oznacza to konieczność identyfikowania kluczowych czynników sukcesu, ich łączenia z kluczowymi umiejętnościami przedsiębiorstwa, najcenniejszymi jego zasobami. Skupienie najcenniejszych umiejętności i zasobów na najbardziej obiecujących rynkach i obszarach działania, a więc w praktyce często „postawienie wszystkiego na jedną kartę” to w tych warunkach jedyna szansa, choć nie gwarancja sukcesu. Z pewnością nie dają takich możliwości działania rozproszone.
23. Jakie są wady i zalety strategii koncentracji?
Nietrafny wybór obszarów, metod działania przedsiębiorstwa może skazać go na klęskę. Z drugiej strony trafne koncentrowanie działań daje jedyną szansę odpowiedniego podniesienia ich jakości i spełnienia stawianych wymagań.
24. Na czym polega strategia przewagi kosztowej?
Strategia przywództwa kosztowego zakłada osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktu, bez obniżenia jakości wyrobu. Przedsiębiorstwa, które mogą sobie pozwolić na wytwarzanie po najniższych kosztach to te, które osiągają korzyści z efektu doświadczenia (całkowity koszt jednostkowy zmniejsza się ostały procent każdorazowo, gdy wartość produkcji się podwaja). Przyczynami pojawiania się efekty doświadczenia są korzyści skali, efekt wprawy oraz substytucyjność kapitału i pracy.
25. Jakie są wady i zalety strategii przewagi kosztowej?
a. zalety
· Przynosi wyższe zyski od przeciętnych pomimo obecności mocnych sił konkurencyjnych;
· Świadczy o tym, że firma będzie osiągać zyski nawet wówczas, kiedy konkurenci utrąca swoje w wyniku rywalizacji;
· Chroni firmę przed dostawcami, gdyż zapewnia większą elastyczność przy podwyżkach cen surowców i komponentów;
· Stwarza firmie korzystne warunki w stosunku do konkurencji w zakresie substytutów.
b. Wady
· Zmiany techniczne mogą w danej branży następować tak szybko, że firma nie jest w stanie finansowo sprostać coraz to nowym zakupom sprzętu;
· Firma skupiona na obniżaniu kosztów może nie dostrzegać potrzeby wprowadzania koniecznych zmian w zakresie marketingu.
26. W jaki sposób można realizować strategię przewagi kosztowej?
· Inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie
· Unifikacja produktów i unikanie zbędnych kosztów
· Opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych klientów
· Rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania efekty synergicznego rozłożenia kosztów stałych
· Zawieranie aliansów strategicznych celu połączenia potencjałów, podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów
27. Na czym polega strategia wyróżnienia?
Strategia wyróżniania się na rynku opiera się na czerpaniu korzyści przez wyróżnienie oferty, przez nietypowe lub wyjątkowe cechy określonego dobra. Cechami nazywa się nie tyko cechy materialne, ale również koszt produkcji, marka półproduktów i zachowania w ramach sieci dostawców. Takie cechy to możliwości dopasowania się do nowych klientów czy rynków.
28. Jakie są wady i zalety strategii wyróżnienia?
Firma kierująca się tą strategią musi brać pod uwagę duży wzrost kosztów. Dotyczy on znacznych obciążeń przy budowaniu marketingu firmy (reklama, obsługa, doradcy, specjaliści), przy czym efekty są trudne do zmierzenia i przesuwane w czasie. Budowanie wyróżnień jest oparta na eksperymentach (w oparciu o dane liczbowe i analizy sytuacji) cech produktu, kosztów takiej pracy i możliwych zysków. Trudności w ocenie znacznie ograniczają taką metodę w firmach. Drugim problemem przy strategii wyróżnień jest kapitał. Rozbudowa marki to znaczne nakłady finansowe, o dużym ryzyku, w krótkim czasie. Z tych powodów takie działania na skalę międzynarodową prowadzi kilkanaście firm – rozwijają się w oparciu o przeszłe doświadczenia i możliwości współpracy lokalnie.
29. W jaki sposób można realizować strategię wyróżnienia?
Z punktu widzenia klienta wyróżnianie się na odnawianiu czy innowacjach, czyli wykorzystywanie nowych półproduktów, nowych dostawców to mocny atut. Firma w ten sposób utrzymuje wyróżnienie na rynku. Produkcja takich dóbr pozwala firmie na zmianę reakcji klientów wobec zmian cen. Tworzone są „produkty niezastąpione, dostosowane do grup klientów, sprawdzone przez nich, co zniechęca do szukania innych producentów czy do kupowania u konkurencji. Nabywcy akceptują pewne zmiany ceny, ponieważ przyzwyczaili się do nich. Często mogą akceptować większe ceny z powodu nowych i lepszych cech wyrobu.
30. Na czym polega strategia ekspansji?
Zwiększenie wielkości sprzedaży i udziału w obsługiwanym rynku, a przy tym osiąganie określonej kwoty zwrotu zysku w krótkim lub długim czasie, założonej dynamiki wzrostu zysku, pożądanej stopy zwrotu poniesionych kapitałów . Mogą one być na ogół osiągnięte przez powiększenie atrakcyjnoś...
Kaacha91