Wykład 6. 17 listopada 2009
Tradycyjne i współczesne ujęcie funkcji(procesu) zaopatrzenia
TRADYCYJNE ZAKUPY
STRATEGICZNE KSZTAŁTOWANIE ZAOPATRZENIA
Produkcja wszystkich części
Koncentracja na obszarach kluczowych
Zakupy pojedynczych komponentów
Zakupy kompleksowe, kompletne systemy
Rozwój własnego know how
Zakup know how od dostawców
Niskie ceny jako główna przyczyna wyboru dostawcy
Całościowe traktowanie kosztów
Zakup lokalny
Zaopatrzenie uniwersalne
Zmiany dostawców, wiele źródeł
Trwałe partnerstwo, wybrani akredytowani dostawcy
Rodzaje outsourcingu ze względu na formę podporządkowania po wydzieleniu
o Kapitałowy – wydzielenie funkcji przedsiębiorstwa macierzystego i przekazanie ich spółce – córce
o Kontraktowy – wydzielenie funkcji i zlecenie jej do realizacji niezależnym podmiotom zewnętrznym
Działania przygotowawcze
o Określenie wizji i misji przedsiębiorstwa
o Stworzenie mapy kompetencji i wskazanie podstawowych dla przedsiębiorstwa zadań określających tzw. Core businessem
o Określenie na tym tle obszarów krytycznych i tych, które mają być przedmiotem outsourcingu
o Dopracowanie określonych obszarów pod względem współpracy z resztą przedsiębiorstwa
Wybór przedsiębiorstwa kooperacja – zlecenia
o Umowa na zasadach współpracy i obopólnej korzyści
o Rozszerzenie usług świadczonych przez kooperantów
o Zwiększenie odpowiedzialności dostawców za zapewnienie odpowiedniej jakości
o Wykorzystanie innowacyjnych możliwości systemów informacyjnych
o Rozwijanie partnerskiej współpracy na szczeblu operacyjnym
o Popieranie działań związanych z ochroną środowiska
Ograniczenie ryzyka
o Czy nie utracimy kluczowych kompetencji?
o Czy współpraca będzie stabilna w dłuższym okresie?
o Czy z upływem czasu nie osłabnie lojalność partnera?
Przyczyny korzystania z outsourcingu
o Oszczędność kosztów, rozpoznanie ryzyka działalności
o Problemy z zarządzaniem poszczególnymi procesami
o Brak niezbędnych zasobów
o Chęć czasowego pozyskania środków finansowych
o Przesunięcie zasobów przedsiębiorstwa na inne cele
o Zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań
o Możliwość skupienia się na procesach będących źródłem obecnej lub potencjalnej przewagi konkurencyjnej
Za i przeciw korzystania z outsourcingu
o Obniża koszty
o Dostosowanie do wahań sezonowych
o Odciążenie w rozwoju know how
o Specjalizacja
o Możliwość niższej jakości
o Obawy związane z oryginalnością wyrobu
o Koszty społeczne
o Utrata kompetencji i uzależnienie się od dostawców
Insorcing – polega na udoskonaleniu działalności w danej dziedzinie i świadczeniu jej na rzecz innych firm. Model ten pozwala podnieść kwalifikacje przy niskich kosztach jednostkowych
Inter - sourcing –dotyczy outsourcingu w sektorze publicznym , w jednostkach typu non-profit , świadczących publiczne usługi społeczne, a także w odniesieniu do outsourcingu procesów wymagających bardzo wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy
Inter – sourcing jest uznawany za specyficzną formę udziału w korzyściach.
Polega na :
o utworzeniu odrębnego przedmiotu przez kilka jednostek administracyjnych lub podmiotów gospodarczy, które są wyspecjalizowane w świadczeniu określonych usług lub wytwarzaniu produktów na rzecz uczestników owego porozumienia.
o Rezygnacja z rozwijania odpowiednich zasobów i procesów w swoich strukturach organizacyjnych
o Podmiot jest kontrolowany przez założycieli
Taką formą outsourcingu są np.:
o Biura informacji kredytowej lub wywiadownie gospodarcze tworzone przez banki albo inne instytucje finansowe, które dzięki temu rezygnują z rozwijania systemów informacji
o Krajowa izba rozliczeniowa, prowadząca rozliczenia nie tylko między bankami, które je utworzyły ale także rozliczenia wewnętrzne między oddziałami
KPO – OUTSORCING PROCESÓW WIEDZY (KNOWLEDGE PROCESS OUTSORCING) – kolejny krok w procesie rozwoju oudsorcingu jako metody rozwojowej.
KPO nie dotyczy ściśle samych procesów w tym modelu wyoko wykwalifikowani pracownicy umysłowi dostarczają klientom wiedzę potrzebną do podjęcia konkretnej decyzji albo uzyskania odpowiedniej perspektywy przy analizie rynku.
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ - Learning organization :
Określenie zaproponowane przez Petera Senge w książce „Piąta dyscyplina” oznaczające organizację zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych warunków funkcjonowania . Stan ten osiąga poprzez otwartość pracowników na nowe idee i trendy oraz stałe doskonalenie się pracowników. Organizacja inicjuje i wspiera te działania i sama ciągle się przekształca.
„Uczące się przedsiębiorstwo rozumiemy jako organizację, która zbiera ciągle nowe doświadczenia i reaguje odpowiednimi działaniami dostosowawczymi. Cechą takiej organizacji jest elastyczna struktura i otwartość na nowe koncepcje, nowe punkty widzenia i nowe szanse.”
Renter
„Sedno uczącej się organizacji polega na zmianie systemu myślenia postrzegania siebie jako jednostki niezależnej od świata zewnętrznego na jednostkę związaną nierozerwalnie z tym światem, z pozycji postrzegania problemów jako błędów popełnianych przez innych ludzi lub wywołanych przez inne sytuacje na postrzeganie, w jaki sposób nasze własne działanie stwarza problemy przed którymi stają inni. Ucząca się organizacja jest to miejsce, w którym ludzie ciągle odkrywają, w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat”
Peter Sange
„Przedsiębiorstwo uczące się to organizacja, która ma umożliwić uczenie się wszystkich swoich członków oraz świadomie przekształca zarówno siebie jak i kontekst, w którym istnieje.”
Inne definicje organizacji uczącej się:
o Organizacja, która wspiera proces uczenia się podlegając jednocześnie nieustającym zmianom
o Organizacja, w której członkowie rozwijają swój potencjał indywidualnie i zespołowo, aby osiągnąć cel, na którym im zależy
o Organizacja, w której dominuje kultura uczenia się
Organizacja ucząca się:
Za S. Guldenbergiem i R. Eschenbachem można wyróżnić dwa znaczenia uczącej się ( inteligentnej) organizacji:
o Instytucjonalne i
o Funkcjonalne
o W sensie instytucjonalnym ucząca się organizacja to pewien system społeczny mający jakąś strukturę komunikacji i informacji, która umożliwia interakcję między jej uczestnikami.
o W sensie funkcjonalnym organizacja ucząca się traktowana jest jako koncepcja, która jest bazą dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów oraz inicjowaniu zmian.
1
aneta-18