Wybór struktury organizacyjnej.doc

Idealna (specyficzna) struktura dla specyficznej strategii. Struktura jako narzędzie dla realizowania określonej strategii.

Można mówić o pięciu idealnych strukturach organizacyjnych

·     Prostej strukturze – niewiele szczebli, klarowność wydzielania elementów

·     Biurokracji – maszynie opartej na standaryzowaniu procesu, gdzie podstawową rolę odgrywają urzędnicy i procedura

·     Biurokracji profesjonalnej – podstawą organizacji są wykwalifikowani pracownicy realizujący podstawowe zadania w organizacji

·     Strukturze dywizjonalnej, kluczową rolę odgrywa linia średnia – kierownictwo poszczególnych dywizji (oddziałów)

·     Ad-hokracji, podstawowy środek koordynacji to wzajemne uzgodnienia

Wybór struktury organizacyjnej (wymagania poza strategicznie)

Kryteria Petera F. Druckera

·     Jasność, w odróżnieniu od prostoty, katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma się w niej zająć, jest jasne

·     Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowanie starć

·     Ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, na wynik zamiast na wysiłki

·     Zrozumienie przez każdą osobę jej zdania i zadania organizacji jako całości

·     Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na działanie wykonywane

·     Trwałość – zdolna do przetrwania i posiadająca możliwości dostosowywania się

·     Utrwalanie i samo odnowa – nastawiona na przyszłe głębokie zmiany adaptacyjne i dostosowawcze

Struktura organizacyjna – podstawowe pojęcia

Pojęcie struktury organizacyjne – ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne umożliwiający osiąganie celów całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. Do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celów:

·     Budowy elementów składowych

·     Więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych), spajających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy

·     Przebiegu procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych)

Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest

·     Stanowisko organizacyjne – miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez

Ø   Zakres realizowanych funkcji

Ø   Relacje z innymi stanowiskami

Ø   Rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia

·     Komórka organizacyjna – zespół składający się z szefa o podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujący cel działania związany z celem

·     Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik

Więzi organizacyjne – stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej mające wpływ na wynik działalności organizacji

·     Więź służbowa (hierarchiczna) – uprawnienia kierownika do decydowania, jakie zadania ma wykonywać podwładny

·     Więź funkcjonalna

Ø   Więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi

Ø   Więź stanowiąca o podziale zadań między przełożonym a podwładnymi

Ø   Więź wspomaganie (doradcza) między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym

·     Więź techniczna – wzajemne uzależnienie członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą zasileń i/lub informacji

·     Więź informacyjna – obowiązek jednostronnego lub dwustronnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy lub zmianach

Dokumenty organizacyjne

·     Statut – formalna podstawa istnienia organizacji; zawiera najistotniejsze i najbardziej ogólne wskazania oraz informacje dotyczące działalności organizacji: nazwa, cel i przedmiot działania, siedziba i rejon działania, podstawy prawne działania itp.;

·     Regulamin organizacyjny – reguluje bardziej szczegółowo wewnętrzną działalność organizacji

Ø   Część ogólna – ramowe zasady budowy i funkcjonowania, działania

Ø   Schemat organizacyjny – graficzny model struktury – podział na piony, komórki i wskazanie na łączące je więzi

Ø   Księga służb – wewnętrzne przepisy regulujące zakresy działania, zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności, zasady współpracy

Ø   Instrukcja organizacyjna – wzorce postępowania i procedury postępowania – instrukcje

Typologia struktur organizacyjnych

·     Przeważający rodzaj więzi organizacyjnej

Ø   Liniowa; Funkcjonalna; Sztabowa; Techniczna

·     Rozpiętość kierowania

Ø   Płaska; Smukła

·     Zdolność do samo organizacji

Ø   Mechaniczna niezdolna do zmiany; Adaptatywna; Inwencyjno-kreatywna

Podstawowe formy struktur organizacyjnych

Struktura liniowa

Zalety: jedność kierowania, określona odpowiedzialność, szybkość decyzji (relatywnie), w przypadku decentralizacji duża inicjatywa

Wady: brak pełnej kompetencji u jednego decydenta, przy wysokiej centralizacji ubezwłasnowolnienie kierowników niższych szczebli i wykonawców

Struktura funkcjonowania typu hierarchicznego

Zalety: fachowość kierowników, nadzór kompetencyjny, dość szybka reakcje na potrzebę zmiany

Wady: brak jedności wydawania poleceń, trudność w koordynowaniu czynności kierowniczych, naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, pojawianie się sprzecznych poleceń

Struktura funkcjonowania ze wspomaganiem

Zalety: fachowa porada, kompetencja doradcy

Wady: autonomizacja pionu funkcjonalnego

Struktura sztabowa

Zalety: jednolitość kierownictwa, kompetencyjna rada, „przechowalnia”

Wady: przerost sztabu, identyfikacja sztabu z pionem kierowniczym

Struktura macierzowa

Zalety:duża elastyczność; współpraca interdyscyplinarna; angażuje pracowników; stawia wyzwania; rozwija umiejętności; odciąża naczelne kierownictwo; identyfikuje z wyrobem; właściwy pracownik na właściwym miejscu

Wady: ryzyko anarchii; zachęca do walki o władzę i środki; więcej dyskusji niż działania; wymaga dużych umiejętności interpersonalnych; kosztowna we wdrażaniu; ryzyko dublowania prac; obniża morale w przypadku braku projektów

Struktura zespołowa

Zespoły versus komitety,

·     Powołane dla rozwiązania problemów

·     Autonomizacja zespołu

·     Struktura z komitetami doradczymi

Determinanty struktury organizacyjnej

·     Technologia

Ø   Technologia produkcji; Technologie informacyjne; Technologie podejmowania decyzji

·     Ludzie

Ø   Kompetencje; Osobowość; Kultura organizacyjna

·     Wielkość

Ø   Małe i duże

·     Wiek

Ø   Młode i starsze (narodziny, rozwój, wiek dojrzały, schyłek)

·     Otoczenie

·     Strategia

Struktura funkcjonalna – jeden produkt, jeden rynek

Zarząd --- Finanse – Finanse – Kadry – Produkcja – B&R – Sprzedaż

Zalety:

- jest bardzo dobrze przystosowana do rozwoju umiejętności funkcjonalnych i kompetencji

- pozwala wykorzystać krzywą doświadczenia w związku z nabywaniem wiedzy w obszarach funkcjonalnych

- jest bardzo efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne

- wspiera ekspertyzę w obszarach funkcjonalnych

- centralizuje kontrolę wyników strategicznych

Wady:

- prowadzi do nadmiernej fragmentacji procesów krytycznych dla realizacji strategii

- prowadzi do międzyfunkcjonalnego współzawodnictwa i konkurencji

- pozostawia sprawy maksymalizacji zysku jedynie w gestii ścisłego kierownictwa organizacji

- powoduje nadmierną centralizację decydowania

- przeszkadza w kształtowaniu menedżerów z wielofunkcyjnym doświadczeniem

- stwarza problemy z mierzeniem efektywności działania

- stwarza problemy komunikacyjne

Struktura dywizjonalna – jeden rynek, wiele podobnych produktów

Zalety:

- wzmacnia kontrolę finansową na szczeblu centrali

- wzmacnia kontrolę strategiczną oraz zapewnia wzrost firmy

- wzmacnia koncentrację na wewnętrznej efektywności

- uwalnia prezesa firmy od kontroli operacyjnej

- jasna odpowiedzialność za tworzenie zysku

- logiczne zdecentralizowanie odpowiedzialności

Wady:

- wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych

   na szczeblu centrali oraz w dywizjach

- konkurencja między szefami dywizji i brak współpracy

- kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczebel dywizji

- manipulowanie informacja do centrali przez dywizje

- konkurencja o zasoby

- problem z ustaleniem cen parametrycznych w rozliczeniach między dywizjami

- powoduje koncentrację na krótkoterminowych pracach badawczo-rozwojowych

Struktura holdingowa – jeden rynek, wiele różnych produktów

Zalety:

- zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i firmami go

   tworzącymi

- lokuje odpowiedzialność za strategię biznesową na szczeblu firm

- uwalnia centralę od działalności strategicznej, koncentrują je na zarządzaniu portfelowym

- daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding

Wady:

- powoduje brak współpracy między jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding

- powoduje brak wspólnej strategii i efektu synergetycznego

- uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm tworzących holding

- stwarza brak informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

- powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach finansowych

Struktura geograficzno – krajowa

Zalety:

- pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb każdego lokalnego rynku

- deleguje odpowiedzialność za zysk lub stratę do najniższych szczebli

- polepsza funkcjonalną koordynację wewnątrz każdego obszaru rynkowego

- wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne

Wady:

- stwarza problem, do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę wobec wszystkich obszarów

   geograficznych i równocześnie pozwolić na geograficzne zróżnicowanie

- zwiększa problemy w utrzymaniu jednolitego image’u

- powoduje dublowanie funkcji i obsługo sztabowej na szczeblu centrali i szczeblu regionalnym

Struktura macierzowa

Zalety:

- traktuje równorzędnie wymiar przestrzenny i produktowy

- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami

   struktury

- promuje podejmowanie wyważonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla

   danej organizacji

- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji działań

   pokrewnych

Wady:

- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania

- jest trudna do utrzymywania równowagi między wymiarami

- nieproporcjonalnie wielu czasu przeznaczona na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji

   (niezbędne uzyskanie zgody wielu podmiotów)

- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność

Struktura macierzowo – globalna

Zalety:

- traktuje równorzędnie wymiar krajowy i produktowy

- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami

   dwóch wymiarów

- promuje podejmowanie wywarzonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla

   całej organizacji

- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji

   spokrewnionych działań

- pozwala na dostosowania się do specyfiki rynku krajowego

- pozwala na wykorzystanie efektów skali produkcji

Wady:

- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania

- utrudnia utrzymanie równowagi między dwoma wymiarami

- nieproporcjonalnie wiele czasu przeznacza się na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji

   (niezbędne jest uzyskanie zgody wielu podmiotów)

- wprowadza frustrację wśród pracowników, zmuszonych do konsultacji swoich decyzji między

   różnymi wymiarami

- powoduje współzawodnictwo między dyrektorami krajowymi i produktowymi o wpływy w org.

- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność

Struktura a strategia w ujęciu Witolda Kieżuna

·     Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)

·     Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)

·     Model funkcjonalny pionowy

·     Model dywizjonalny

·     Holding

·      Model wielonarodowy i globalny

Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)

Strategia à monoprodukt; monorynek; prosta dystrybucja

Organizacja à zmienna struktura; grupy nieformalne

Decyzje à partycypacja personelu

Ocena pracy à samoocena

Rekompensata à decyzja partycypacyjna

Opcje strategiczne à wybór partycypacyjny; zainteresowanie zespołu

Badania i rozwój à zindywidualizowanie

System zarządzania à styl aprtycypacyjny; realny autorytet

Ograniczenia à ograniczony rozwój, entropia

Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)

Strategia à...