zasoby-ukryte-w-pracownikach.pdf

Wyzwania dla komunikacji strategicznej

Zasoby ukryte w pracownikach

Fot. Fotolia

komunikacyjnie pracownicy przegrywają z klientami,

bo to tym ostatnim irmy poświęcają znacznie więcej

uwagi i pieniędzy. W irmach często zadania związane

z komunikacją wewnętrzną pozostawia się działowi Human

Resources i menedżerom.

swoich pracodawców i zamykają się na

rozmowach ze swoimi zwierzchnikami.

Dzieje się tak w przypadku dwóch na

trzy polskie irmy.

Firmy starają się budować identyika-

cję pracowników poprzez rynkowe wy-

nagrodzenia i przestrzeganie Kodeksu

Pracy, a zapominają, że zdrowe emocje

w zespole gwarantują jedynie lubiani

menedżerowie. Często trzeba im pomóc

dać się polubić podpowiadając sposoby

prowadzenia rozmów z pracownikami

lub scenariusze spotkań.

To mniej więcej tak, jakby z chorym ser-

cem chodzić wyłącznie do internisty,

rezygnując z eksperckiej wiedzy kar-

diologa. W efekcie pracownicy mówią

o irmie i jej ofercie zupełnie inaczej, niż

chciałby zarząd, marketing lub sprzedaż.

Na dodatek, zamiast być atutem swoich

irm, pracownicy coraz częściej stają się

źródłem kryzysów.

Niemal połowa Polaków nie lubi swojej

pracy. Ilu z nich nie lubi też swojego pra-

codawcy? Czy pracownicy prywatnie są

rzecznikami irmy czy antyrzecznikami?

Organizacje, w których nikt nie szuka od-

powiedzi na te pytania, tracą relatywnie

najtańszy sposób na rozpowszechnia-

nie o sobie dobrych informacji i opinii.

Problem pojawia się już w momencie

przyjmowania do pracy. Nowi pracowni-

cy pierwszego dnia dowiadują się z kim

będą pracować i jakie są ich obowiązki,

a zrozumienie znaczenia wkładu ich pra-

cy do wytworzenia jakiegoś produktu

lub usługi pozostawia się przypadkowi.

Tymczasem przysłowiowy woźny, który

sprzątał w NASA przed lotem Apollo 11

wiedział już, że sensem jego pracy jest

nie tylko czyste biuro, ale pierwszy w hi-

storii lot człowieka na Księżyc.

Niemal połowa Polaków

nie lubi swojej pracy

Pracownik źle wprowadzony do irmy

i trzymany w informacyjnej izolatce

dostaje na koniec wypowiedzenie, po

którym zostaje jedynie żal i niechęć do

pracodawcy. Na głębsze wyjaśnianie

przyczyn i łagodzenie złych emocji zwy-

kle nie ma czasu. Trudno oczekiwać, że

Informacyjna izolatka

Taka „blokada komunikacyjna” może

trwać w irmie latami, potwierdza to ba-

danie „Komunikacja wewnętrzna w Pol-

sce 2011” GFMP Management Consul-

tants. Pracownicy nie są szczerzy wobec

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

taki pracownik będzie później dobrze

mówił o swoim byłym pracodawcy.

PR wewnętrzny

poszukiwany

Dla specjalistów PR komunikacja we-

wnętrzna to ogrom potencjalnej pracy.

Jej potrzebę widać jeszcze bardziej w wa-

runkach spowolnienia gospodarczego,

ciągłych zmian, redukcji i zaostrzają-

cej się konkurencji. Na dodatek kryzys

zwiększa jeszcze wiarygodność pracow-

ników jako źródła informacji o irmie.

Pokazał to Edelman Trust Barometr

2012, który jest corocznym badaniem

poglądów liderów opinii (polityków,

szefów irm) z całego świata na temat

ich zaufania do instytucji, międzynaro-

dowych irm i innych źródeł informacji,

a także sprawdzenie skąd pochodzi to

zaufanie i na jakiej podstawie powstaje

wiarygodność tych instytucji. W ostat-

nim roku wiarygodność CEO spadła o 12

punktów procentowych, a zwykłych pra-

cowników wzrosła o 16. Po prostu coraz

bardziej wierzymy pracownikom, a co-

raz mniej prezesom.

Sami piarowcy nie są jednak w stanie

odmienić komunikacji wewnątrz irm.

Każdy pracodawca najpierw sam musi

odpowiedzieć sobie na pytanie, czy na-

prawdę ma wolę zmiany komunikacji

z pracownikami, a później posłuchać,

co oni sami mówią o zarządzie, ofercie,

satysfakcji klientów czy atmosferze pa-

nującej w irmie. Kiedy dostrzeże sens

usprawnienia komunikacji, wtedy po-

winien dać szansę wewnętrznym działa-

niom PR.

respondenci wymienili: brak doświad-

czenia kadry kierowniczej w komunika-

cji (84 proc.) oraz trudności z wykaza-

niem wpływu działań informacyjnych

na cele organizacji (75 proc.).

Wśród innych odpowiedzi wymienia-

no także: zbyt małą liczbę szkoleń (54

proc.), brak większego uznania społe-

czeństwa dla specjalistów PR (52 proc.),

wyższość praktyki nad wykształceniem

kierunkowym (52 proc.), stan branży PR

(40 proc.).

W badaniach osobną część poświęcono

wyliczeniom z zakresu praktyki prowa-

dzenia komunikacji w organizacji. Ob-

liczono, że 37 proc. czasu w tygodniu

przeznacza się na komunikację opera-

cyjną (rozmowy z mediami, pisanie tek-

stów, monitoring, organizacja eventów),

a na działania związane z zarządzaniem

(planowanie, organizowanie, przygo-

towanie do sytuacji kryzysowych) – 29

proc.

Najmniej czasu przeznacza się na dzia-

łania związane z komunikacją między

klientem i organizacją, a także na szko-

Raport European

Communication Monitor

O roli Public Relations i wyzwaniach

stojących przed tą dziedziną traktuje

m.in. Raport European Communication

Monitor 2012, który powstał na pod-

stawie badań prowadzonych w 42 eu-

ropejskich krajach. W badaniach uczest-

niczyło 29.6% respondentów (n=646)

z Europy Północnej, 30.5% (n=666) z Eu-

ropy Zachodniej, 10.7% (n-234) z Euro-

py Środkowo-Wschodniej oraz 29.2%

(n=639) z Europy Południowej.

Sami piarowcy nie są

jednak w stanie odmienić

komunikacji wewnątrz firm

European Communication Monitor 2012 - Badania

zostały wykonane i opublikowane przez Europej-

skie Stowarzyszenie Edukacji i Badań Public Re-

lations [the European Public Relations Education

and Research Association (EUPRERA) w Brukseli,

Europejskie Stowarzyszenie Szefów Organizacji

profesjonalnie zajmujących się komunikacją [the

European Association of Communication Direc-

tors (EACD), Bruksela oraz Communication Direc-

tor Magazine.

Czynniki spowalniające

profesjonalizację

komunikacji

W badaniach przeanalizowano, jakie

czynniki wpływają na spowolnienie pro-

cesu profesjonalizacji zarządzania ko-

munikacją. Jako dwie główne przyczyny

Na spowolnienie procesu profesjonali-

zacji wpływ ma również brak akredyta-

cji, która powinna zapewniać stosowanie

sprawdzonych i efektywnych narzędzi

w procesie profesjonalnej komunikacji

– na co wskazała większość badanych,

podając przykład m.in. Wielkiej Brytanii.

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

lenia i podnoszenie kwaliikacji pra-

cowników.

Etyczne wyzwania w różnych obszarach profesjonalnej komunikacji

agencje rządowe, w sprawach publicznych, w lobbingu

w komunikacji online, w mediach społecznych

w mediach, jako rzecznicy prasowi

w marketingu, w komunikacji z klientami

przy tworzeniu strategii, marki, koordynacji komunikacji

w konsultingu, w doradztwie,szkoleniach

w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

w komunikacji wewnętrznej

w komunikacji międzynarodowej

66,7%

33,3%

66,0%

34,0%

Moralne dylematy

Europejskim specjalistom od komunika-

cji nie są obce dylematy moralne - 6 na

10 badanych stwierdziło, że przez ostat-

ni rok napotkali taką trudność w swojej

codziennej pracy. Świadomość etycznych

problemów w świecie strategicznej ko-

munikacji ciągle rośnie, a wymagania do-

tyczące transparentności działań w tym

obszarze stają się powszechną regułą.

Stąd konieczność – za którą opowiedziało

się w badaniach 93.2 proc. respondentów

– wdrożenia kodeksów etycznych w tej

działalności.

Wzrost moralnie drażliwych sytuacji

został spowodowany przede wszystkim

przez rozwój mediów społecznościowych

(72 proc.), a także przez międzynarodowy

charakter komunikacji (57 proc.). Z dyle-

matami moralnymi musieli się mierzyć

w szczególności specjaliści pracujący

w takich sektorach, jak: public afairs,

lobbing (66,7 proc.), komunikacja inter-

netowa, social media (66 proc.), rzecznicy

prasowi (57,5 proc.).

Okazuje się także, że kwestia ta w naj-

większym stopniu dotyczy pracowników

agencji i irm consultingowych z Europy

Wschodniej (47,2 proc.), a mniej – z Euro-

py Zachodniej (29,9 proc.).

Ponadto prawie 60 proc. osób zajmują-

cych się komunikacją przyznaje, że ze

względu na rozwój mediów społeczno-

ściowych oraz zasady komunikacji mię-

dzynarodowej mają obecnie do czynienia

z większą liczbą konliktów etycznych niż

jeszcze pięć lat temu. Przy czym tylko 29

proc. ankietowanych przyznało, że korzy-

sta z kodeksów etycznych, aby rozwiązać

problem moralny (szczególnie w Belgii,

Wielkiej Brytanii oraz Finlandii).

Pomimo krytyki zasad etycznych, aż 93

proc. respondentów widzi potrzebę ich

istnienia.

57,5%

42,5%

56,8%

43,2%

55,7%

44,3%

54,1%

45,9%

54,0%

46,0%

48,4%

51,6%

43,8%

56,2%

100

Etyczne wyzwania w % (jedno lub kilka)

Brak etycznych wyzwań w % w ciągu 12 m-cy

Różnice regionalne w postrzeganiu etycznych problemów w profesjonalnej komunikacji

30,6%

47,8%

43,2%

22,3%

20,4%

22,1%

22,4%

47,2%

36,4%

34,7%

29,9%

Europa zachodnia w%

Europa północna w % Europa południowa w % Europa wschodnia w%

Kilka etycznych problemów

Jeden etyczny problem

Brak etycznych problemów

Bariery profesjonalnego zarządzania komunikacją

Brak zrozumienia roli komunikacji przez szefów organizacji

84,20%

Trudności w powiązaniu komunikacyjnych działań z celami organizacji

75,30%

Niedobór szkoleń i edukacji w zakresie komunikacji

53,90%

Słaba społeczna ocena profesjonalistów od komunikacji i PR

52,40%

Doświadczenie w komunikacji i PR jest bardziej cenione niż kwalifikacje

51,50%

Status PR i organizacji zajmujących się komunikacją

39,50%

Brak formalnego systemu selekcji w komunikacji

25,80%

Brak kodeksów etycznych

17,40%

struktury odpowiedzialnej za komunika-

cję między krajami oraz między partne-

rami.

Przy analizowaniu mediów społeczno-

ściowych okazało się, że istnieje duża

dysproporcja między ich rozwojem

a tempem ich wdrażania w europejskich

organizacjach.

W przyszłości za najważniejsze narzę-

dzia w zarządzaniu komunikacją uznano

kolejno: portale społecznościowe, ilmy,

aplikacje mobilne oraz blogi. Oceniono,

że największe braki można zaobserwować

w wykorzystaniu aplikacji mobilnych

w zarządzaniu komunikacją. Ponadto

badanie wykazało, że osoby na kierowni-

czych stanowiskach posiadały niewielkie

umiejętności w używaniu technologii

cyfrowych w komunikacji wewnętrznej

i zewnętrznej. Mimo to, tylko co drugi re-

spondent widział konieczność pójścia na

szkolenie w tym zakresie. Aż 8 na 10 spe-

cjalistów od komunikacji uważa, że naj-

lepszym sposobem na poznanie narzędzi

internetowych jest korzystanie z nich nie

tylko w pracy, ale także prywatnie.

Opracował Wiktor Konieczny

na podstawie materiałów Europejskiego

Monitora Komunikacji 2012 – Results –

Chart Version.

Wyzwania dla

komunikacji

Z jakimi kwestiami trzeba będzie się

zmierzyć w zarządzaniu komunikacją

w najbliższych trzech latach? Według

46 proc. badanych będzie to umiejętność

radzenia sobie z rewolucją cyfrową oraz

mediami społecznościowymi, 43 proc.

– pogodzenie strategii biznesowej z ko-

munikacyjną, dla 33 proc. wyzwaniem

będzie dotarcie do większej liczby odbior-

ców przy ograniczonych zasobach. Na

końcowym znalazła się kwestia rozwoju

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: