1. GENEZA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Zarządzanie strategiczne pojawiło się jako próba utworzenia całościowych systemowych gwarancji przetrwania przedsiębiorstwa i racjonalizacji jego zarządzania wobec zagrożeń współczesnego skomplikowanego otoczenia firmy. Pojęcie strategii jest różne w zależności od różnych autorów. Wywodzi się od greckiego słowa strategos, z wojskowości. Strateg prowadził armię i tworzył koncepcję walki. Grecy uważali, że strateg jest pozycją wyjątkowo odpowiedzialną i dlatego wybierali go publicznie. O pewnych cechach niezbędnych dla strategii pisał w XIX w. Carl von Clausewitz.
2. ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa w horyzoncie strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące stabilny rozwój przedsiębiorstwa.
Klasycznie racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome i planowe stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo. Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się uwarunkowań, determinowanych poprzez skomplikowane i zmienne otoczenie. Zarządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu niepewność, której źródłem jest otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej niepewności dzięki traktowaniu jej jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i rozwój.
3. DEFINICJA STRATEGII
Strategia w przedsiębiorstwie oznacza stworzenie podstaw do działalności firmy w długim horyzoncie czasowym.
Według Michaela Marchesnay’a definicje strategii można uporządkować według kilku powtarzających się wątków:
a) celu -> strategicznym jest każde postępowanie oparte na formułowaniu celów długotrwałych
b) planu -> strategicznym jest każde postępowanie oparte na planowanych zaangażowaniu zasobów w określonym horyzoncie czasowym
c) otoczenia -> strategiczną jest każda decyzja, której celem jest podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim okresie czasu w stosunku do otoczenia
d) zmiany -> strategiczną jest każda decyzja pociągająca za sobą zmiany strukturalne i w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem
4. DLACZEGO POWSTAŁY RÓŻNE SZKOŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Istnieje niejednoznaczność opinii, co do niektórych problemów dot. budowy strategii:
A) Istnieją spory, co do wymiaru swobody decyzyjnej, tzn. czy menedżer opracowując strategię ma swobodę decyzyjną, czy przeciwnie – jest ograniczony przez otoczenie, któremu wręcz dyktuje decyzje. Pierwsze spojrzenie zakłada twórczy i sprawczy charakter strategii. Drugie spojrzenie koncentruje się na adaptacji do środowiska lub wręcz zakłada, że to środowisko selekcjonuje problemy, którymi powinien zająć się w strategii.
B) Dylemat – wymiar formalizacji strategii, tzn. czy strategia powstaje w sposób formalny według pewnego schematu działania, czy też tworzy się ją metodą prób i błędów.
C) Wymiar punktu ciężkości strategii, tzn. gdzie zaczyna się proces budowy strategii : a) punktem wyjścia jest pozycja firmy w otoczeniu, b) punktem wyjścia są marzenia i słabości pracowników firmy.
5. SZKOŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO (PLANISTYCZNA, EWOLUCYJNA, ZASOBOWA, POZYCYJNA)
I. SZKOŁA PLANISTYCZNA (Ansoff, Ackoff)
Historycznie najwcześniej rozwinięta i najbardziej znana jest szkoła planistyczna. Opiera się na założeniach:
-organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób,
-w tworzeniu strategii firmy liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa,
-budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem,
-efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia, dokument, który mówi : co, kto, jak.
W szkole planistycznej zwrócono szczególną uwagę na otoczenie firmy, wprowadzono też metodę SWOT.
PLUSY:
-zwraca uwagę na otoczenie
-wprowadziła metody prognozowania, np. extrapolację trendów oraz metody jakościowe (dla działań nieciągłych), np. budowanie różnych scenariuszy
-zaproponowała organizacjom, które już osiągnęły pewien sposób skomplikowania i wielkości zdyscyplinowanie procesu budowy strategii
MINUSY:
-proces planowania jest zbyt zcentralizowany i odizolowany od wykonawców
-ogranicza elastyczność działania firmy
-rozdziela etap budowy strategii od wdrożenia
II. SZKOŁA EWOLUCYJNA opiera się na założeniach:
-niedobory informacyjne i wynikające z tego ograniczenia decyzyjne sprawiają, że kadra kierownicza ogranicza się do poszukiwań rozwiązań dopuszczalnych ale niekoniecznie racjonalnych
-strategia powstaje w trakcie działania firmy z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych
-model planistyczny bazuje na milczącym założeniu, że rzeczywistość da się kształtować w sposób świadomy (planowy); tymczasem zmiany w otoczeniu powodują, że musimy w trakcie działania zmieniać strategię (np. motocykl Honda)
-wykazała, że nie można trzymać się schematów (wzorców)
-każdy przypadek może być inny
-u podstaw szkoły ewolucyjnej leży założenie, że organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się. Jest to jedynie akt wiary
III. SZKOŁA POZYCYJNA
-Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
-Istotą strategii jest walka z konkurencją, a więc utrzymanie pozycji firmy
-Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie produkcji
Przedstawicielem jest M.Porter, który stwierdził, że najważniejszą sprawą jest bidowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
- konkurencyjne otoczenie uzyskało należną mu rangę
- pozycja firmy lub SJB wobec konkurencji wobec konkurencji stanowi oś myślenia o strategii
- za wiele recept
- sukces to pozycja lidera, tymczasem sukces jest pojęciem relatywnym;
- często sukcesem jest opanowanie pewnej niszy rynkowej, a więc segmentu
-nie odpowiada na pytanie: dlaczego inna firma ma niższe koszty niż inna (odpowiada, że zależy od ekonomii skali i krzywej doświadczeń), tymczasem odpowiedź daje szkoła zasobowa mówiąc o tzw. kluczowych umiejętnościach
IV. SZKOŁA ZASOBOWA - umiejętności i uczenia się (założenia)
Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności
a) Przedsiębiorstwo może sprawić, że te zasoby i umiejętności staną się szczególnie cenne i rzadkie oraz trudne do imitacji
b) Między zasobami, a zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie
Umiejętności to zdolności wykorzystywania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę na rynku. Hamel i Prahalad twierdzą, iż nie ma rozróżnienia na zasoby i umiejętności tylko mówi się o tzw. kluczowych (rdzennych) umiejętnościach. Firma postrzegana jest jako wiązka zasobów, a fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza.
2 aspekty przewagi konkurencyjnej:
a) przewagę konkurencyjną należy budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie strategicznych jednostek biznesu
b) kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy. Raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach.
-budowa strategii wymaga jasnych wyborów menadżerskich na poziomie korporacji
-realizacja strategii nie ma charakteru tylko planowego (wdrożenie strategi odbywa się krok po kroku
-w miarę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia. Wdrożenie jest stałym procesem budowy zasobów materialnych i niematerialnych, który jest czasochłonny i trudny. Nie da się szybko zbudować marki, lojalności klientów, kultury przedsiębiorstwa itp.)
-trudno jest wyszukać kluczowe kompetencje, zidentyfikować je w firmie
-teoria ta koncentruje się na sukcesach firmy jako podstawy wnioskowania, tymczasem o wiele trudniejsze jest określenie jakich kompetencji zabrakło w firmie nieefektywnej, która upadła i dlaczego tak się stało.
6. PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII
Etap 1 – Analiza strategiczna:
a) Analiza otoczenia
b) Analiza przedsiębiorstwa
c) Ocena pozycji strategicznej
Etap 2 – Projektowanie strategii
a) Generowanie wariantów strategii
b) Ocena wariantów
c) Wybór strategii
Etap 3 – Realizacja strategii
a) Wdrażanie strategii
b) Kontrola strategii
7. CO JEST NAJWAŻNIEJSZE W PROCESIE FORMUŁOWANIA STRATEGII
Przy formułowaniu strategii należy brać pod uwagę 7 podstawowych zasad:
1) Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, ponieważ ludzie są najważniejszym zasobem w organizacji
2) Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
3) Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów, działania i zasad jednoczących wszystkich uczestników organizacji
4) Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się
5) Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem
6) Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań
7) Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolenie klienta
8. BARIERY WEJŚCIA NA RYNEK
Bariery wejścia: ekonomia skali, wysoki poziom technologiczny, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanału dystrybucji, polityka państwa: formalne bariery, cła
9. TOŻSAMOŚĆ I KULTURA FIRMY
Nie ma istnienia bez tożsamości, wszystko co istnieje ma własną tożsamość. Przedsiębiorstwo jako byt ekonomiczny nie istnieje dopóki nie zaistnieje w świadomością bądź podświadomości klientów. Co więcej, przedsiębiorstwo musi zadbać o to, aby było kojarzone korzystnie, w przeciwnym wypadku klienci nie kupią jego produktów lub usług, co sprawi, że przedsiębiorstwo przestanie istnieć jako podmiot rynkowy. Pojęcie tożsamości jest stosunkowo nowe i do dziś ulegało znacznej ewolucji.
W tradycyjnym ujęciu tożsamość przedsiębiorstwa była budowana wokół osoby, właściciela (przedsiębiorcy), np. ford, Siemens. Niedługo po tym pojawiła się tendencja do budowy tożsamości jako synonimu marki produktu, na podstawie której było ono identyfikowane, np. opel, mercedes, knorr, loreal.
Związanie tożsamości przedsiębiorstwa z marką produktu było możliwe w okresie produkcyjnej orientacji rozwoju przedsiębiorstw, w której zmienność produktów i rynków nie były duże. Nasycenie rynku i konieczność ciągłej zmiany oferowanych produktów powodowało potrzebę poszukiwania takiego sposobu konstruowania tożsamości, który odpowiadałby rynkowej orientacji ich rozwoju (obraz przedsiębiorstwa w oczach klienta, tworzenie wizerunku firmy, PR).
Kultura organizacji odzwierciedla rzeczywistą osobowość przedsiębiorstwa, zazwyczaj wyróżnia się składniki kultury organizacyjnej:
A) System wartości, tzn. postawy pracowników, motywy działania, zachowania, preferencje, cele i środki realizacji
B) Normy „zasady gry”, czyli prawnie lub zwyczajowo przyjęte i chronione formalną lub nieformalną sankcją wzorce, reguły, formy zachowania się ludzi w określonych sytuacjach
C) Styl kierowania ludźmi (autokratyczny lub demokratyczny) czyli dominujący sposób sterowania uczestnikami organizacji
D) Mity to jest symbole przedsiębiorstwa odnoszące się do jego historii, sukcesów
E) Zwyczaje i rytuały mające związek z mitami. Są to przyjęte w przedsiębiorstwie formy zachowań w sytuacjach odświętnych i w kontaktach z klientami
F) Język, czyli specyficzne formy komunikacji werbalnej
10. ELEMENTY STRATEGII
Misja - główna idea, myśl przewodnia, wyznanie wiary. Misja to przedmiot aspiracji czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa .
Według Pieter Drackera przy formułowaniu misji należy brać pod uwagę grupy zagadnień:
-okazje, jakie stwarza otoczenie – ujawniające się potrzeby, które firma mogłaby zaspokoić
-kompetencje, czyli sposób i stopień, w jakim firma może te potrzeby zaspokajać biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, technicznych i finansowych
-zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności ze wzorcami kulturowymi organizacji a istotą jej działalności
Domena strategiczna określa przede wszystkim gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Domena składa się z 3 elementów: produkt, rynek, technologia. Podstawowym wyzwaniem dla domeny jest spójność dla tych 3 elementów.
Produkt – co produkujemy – ważna jest funkcja produktu – przy określaniu produktu, ważne jest określenie jakie zaspokajają potrzeby i czy w ogóle zaspokaja potrzeby.
Technologia – ważna jest nie tylko technologia wytwarzania, ale sposób zarządzania. Nie można traktować technologii działania jako danej, lecz jako wybór, w którym jest miejsce na innowacje i rynek
Rynek – najważniejsze jest określenie, kto jest kluczowym odbiorcą firmy. Ocena atrakcyjności i efektywności wyboru. Docelowych odbiorców warto ocenić z trzech punktów widzenia:
-atrakcyjności (ich lojalność, potencjał wzrostu rynku)
-znaczenie odbiorców dla firmy (należy skupić się na głównych odbiorcach, ponieważ koszt obsługi małych i dużych jest podobny)
-zyskowność odbiorcy (odbiorcy strategiczni muszą mieć poważny udział w obrotach firmy oraz zapewniać firmie godziwy i stabilny zysk.
Przewaga strategiczna – utrzymuje się poprzez 3 elementy:
-sposób dostarczania produktu, obsługa posprzedażowa
-konkurencyjna cena na bazie obniżki kosztów
-jakość produktu, usługi
Cele strategiczne:
-realne
-zasada wyliczania celu, kosztów, środków
Aby sprawy bieżące nie wypierały celów strategicznych należy wbudować w zarządzanie również wskaźniki ich realizacji.
Funkcjonalne programy działania – określenie a właściwie przełożenie strategii na konkretne działania firmy i na konkretne działania pracowników.
Rangunim