marketing(1).docx

Strategia niskich cen polega na ustaleniu poziomu ceny poniżej przeciętnej ceny na rynku. W tej sytuacji ­ firma próbuje budować swoją pozycję rynkową właśnie poprzez atrakcyjny poziom cen i obniżanie kosztów produkcji.
Stosowaniu tej zasady sprzyjają : długi cykl życia produktu, wysoki poziom elastyczności cenowej popytu na produkt, możliwość dużego wzrostu produkcji i podaży produktu, zapewniającego spadek jego kosztów jednostkowych, występowania na rynku towarów konkurencyjnych itp. Relatywnie niski poziom cen może zapewnić rozszerzenie segmentu rynku nowego produktu oraz wzrost wielkości sprzedaży i zysku. Kształtowanie cen nowego produktu na niższym lub wyższym poziomie jest związane z zamiarem dotarcia do szerszego lub węższego kręgu nabywców.
Polityka niskich cen (dyskontowa) przynosi wiele korzyści z punktu widzenia wykorzystania ekonomii skali oraz możliwości działania na pojemnym (dużym) rynku zbytu. Zakłada planowanie i utrzymanie cen na poziomie akceptowanym przez szeroki krąg nabywców i kosztem eliminacji usług dodatkowych i innych elementów podrażających produkt.

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności koncentruje się na zdefiniowaniu kluczowych czynników powodzenia w danej branży. Nie zawsze o końcowym sukcesie decydują niskie koszty, czy też sprawny marketing. Na przykład w branży budowy samolotów kluczowym czynnikiem powodzenia jest sprawna i niezawodna technologia, w branży wind - szybki serwis remontowy.

Strategia agresywnej inicjatywy charakterystyczna jest dla firm, które opanowały rynek i zbudowały swą potęgę na funkcjonalnej odmienności. Konkurujące ze sobą firmy praktycznie prześcigają się w opracowywaniu coraz to nowych pomysłów technologicznych, testując je na nowatorskich wyrobach. Często filozofia ta bazuje na inteligentnej negacji tego, co wszyscy konkurenci uważają za oczywiste.

Strategia relatywnej przewagi polega na dokładnej analizie konkurentów i wykorzystaniu ich najsłabszych stron.  Przykładem tej strategii jest zdobywanie coraz to większego udziału w rynku polskim przez telefonię komórkową Centertel i GSM, które wykorzystują słabości Telekomunikacji Polskiej S.A. : wolnej obsługi, niskiej jakości usług, wysoki wskaźnik reklamacji, niski wskaźnik pokrycia obszaru itp.

Strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy polega na starannej analizie potrzeb klientów.  Istnieją bowiem potrzeby marginalizowane przez firmy, z obawy przed  wąskim potencjałem rynku. Firmy produkujące wyroby na wielką skalę boją się angażować środki na badania i promocję. Generalnie filozofia ta zmierza do bezbłędnej identyfikacji najskrytszych potrzeb klientów, przykładem czego może być firma Gillette, która dopiero na początku lat dziewięćdziesiątych wypuściła maszynkę do golenia dla kobiet.

Strategia szybkiej dezinwestycji (wycofania się), opiera się na przekonaniu, że firma może uratować większość swoich aktywów w danej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej. Odpowiednio wczesna sprzedaż umożliwia łatwiejsze znalezienie nabywców i uzyskanie korzystniejszej ceny. Swoje zobowiązania wobec klientów w zakresie dostaw gotowych wyrobów lub części może ona ulokować u swoich dotychczasowych konkurentów, nadal pozostających w danej dziedzinie produkcji.

Strategia kooperacji            wynika z filozofii przyjętej w danej organizacji gospodarczej, uwzględniającej realną pozycję firmy na rynku i niekiedy zbyt małe zasoby, aby mogła  samodzielnie liderować. Kooperacja odznacza się współpracą między firmami, celem której jest umocnienie ich pozycji na rynku i obrona przed pozostałą konkurencją. Wykorzystuje ona znany w zarządzaniu efekt synergii, a korzyści stąd płynące to m. in.: możliwość wejścia na nowe rynki, zwiększanie bazy zasobów produkcyjnych, zyskanie czasu, większy dostęp do informacji. Negatywnymi stronami tej formy zachowania wobec konkurentów jest ryzyko wystąpienia konfliktów, słaba koordynacja, zneutralizowanie własnej niezależności itp.

Strategia imitacji przywoływana już tutaj może przybierać różne warianty:

strategię kreatywnej imitacji,

strategię wczesnej imitacji,

strategię elastycznej adaptacji,

strategię późnej imitacji,

strategię kooperacji.

Istota tej koncepcji zachowania względem konkurentów polega na ustawicznym ich naśladowaniu. Może ono dokonywać w rozmaitych obszarach, a zwłaszcza poprzez kopiowanie produktów, zmiany cen w ślad za liderem, wykorzystywanie podobnych kanałów dystrybucji. Jest z góry zaplanowanym tańszym sposobem utrzymywania udziału w rynku bez konieczności stosowania intensywnego marketingu.

Strategia kreatywnej imitacji   wykorzystuje doświadczenia innowatora     i pobudzonego przez niego popytu. Wymaga dużej elastyczności i substytucji czynników produkcji. Przedsiębiorstwo może dążyć do usprawnień rozwiązań technicznych wprowadzonych przez lidera.

Strategia wczesnej imitacji    zmierza do możliwie wczesnego zaadoptowania przez naśladowcę produktów konkurencyjnych i włączenia ich do własnego programu asortymentowego. W rzeczywistości polega bardzo często na zakupie licencji i know-how albo na samodzielnym wytwarzaniu nowego produktu na podstawie wyrobu konkurenta.

Strategia elastycznej adaptacji polega na dostosowaniu jakości nowo wprowadzonego produktu do wymogów rynku docelowego. Stosowana jest w sytuacji wzrostu lub dojrzałości produktu, a korzyści związane z jej zastosowaniem dotyczą minimalizacji ryzyka tworzenia popytu na nowy produkt i rozpowszechniania innowacji. Wymaga ona elastycznego działania oraz możliwości adaptacji produktu i rozwiązań konstrukcyjnych, opracowanych przez kogoś innego. Innowacja jest adaptowana do potrzeb określonych segmentów rynku, stąd firma osiąga duży stopień specjalizacji, działając często na małą skalę.

Strategia późnej imitacji  polega na wprowadzeniu usprawnień do produktu, który znajduje się w fazie dojrzałości. Stosują ją przedsiębiorstwa o niskim kapitale, upatrujące swoją szansę w zaspokajaniu wąskich potrzeb na wymierającym rynku (np. współcześnie wytwarzanie przez małych producentów części zamiennych do Syrenki lub Trabanta). Warto też dodać, że imitacja może kojarzyć się z bazarowym imitowaniem wyrobów markowych, a więć etykietek, znaków towarowych, fasonów, opakowań itp. Działania takie są piętnowane przez prawo, gdyż są nielegalne.

Strategia walki jest ofensywnym sposobem oddziaływania na rynek. Firma może zdecydować się  na walkę z konkurentami pod warunkiem, iż dysponuje silnymi atutami w postaci zasobów kadrowych, finansowych, rzeczowych i informacyjnych. Decyzja o przyjęciu koncepcji ofensywnej strategii walki musi zostać poprzedzona oceną atrakcyjności rynku, ponieważ rynek nie rokujący w dłuższej perspektywie nadziei na sukces mógłby narazić przedsiębiorstwo na straty. Strategia ta koresponduje z militarnym rozumieniem walki w związku z czym powinna odznaczać się specyficznymi cechami:

posiadanie jasno wytyczonego celu,

koncentracja działań,

elastyczność działań,

koordynacja,

bezpieczeństwo,

ofensywność,

zaskoczenie.

Niezbędnym warunkiem do podjęcia ofensywnej walki jest trafna ocena pozycji firmy na rynku.

Z punktu widzenia siły uderzeniowej, jaką dysponuje firma można wyróżnić kilka wariantów strategii walki:

walka totalna - polega na dążeniu przez konkurentów do zajęcia pozycji dominującej na rynku;

ograniczona walka - ma miejsce często w tych sektorach gospodarczych, które osiągnęły stan dojrzałości;

zdrowa rywalizacja - walka bez chęci wyniszczenia przeciwnika, charakterystyczna dla firm małych i średnich.

ciche współdziałanie - zbieżne działanie kilku firm mimo braku oficjalnego porozumienia. Często dotyczy oligopoli i związane jest z podziałem obszarów rynków docelowych.

porozumienie - firmy w sposób ukryty ustalają, że nie będą sobie nawzajem przeszkadzać.

Zintegrowana strategia produktowa jest oparta na koordynacji i standaryzacji działań realizowanych w jednostkach zajmujących się poszczególnymi grupami produktów. Firmy stosujące tę strategię oferują na rynku międzynarodowym kilka grup wyrobów wysoko zaawansowanych technologicznie. Firma jest zaangażowana w strategiczne grupy produktowe o zasięgu globalnym.

Zintegrowana strategia globalna jest oparta na koordynacji oraz standaryzacji działań zarówno w układzie produktowym, jak i rynków krajowych lub regionalnych. Jej podstawę stanowi zasada podwójnej podległości, prowadząca do macierzystej struktury w skali globalnej. Strategie produktowe są opracowywane w skali globalnej, a wdrażane przez organizacje krajowe i regionalne.

strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech, które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na cenę.

Warunkami powodzenia strategii dyferencjacji są następujące warunki:

§                      musi się wyróżniać,

§                      musi być efektywna ekonomicznie,

§                      musi dać się bronić przed siłami konkurencji.

Zgodnie z założeniami strategii koncentracji rynkowej przedsiębiorstwo powoli i systematycznie zwiększa liczbę rynków, na których prowadzi swe działania gospodarcze.

Inną podstawowa strategia konkurowania jest strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku i na pewnych produktach, służących zaspokajaniu popytu nabywców tworzących dane segmenty. Przedsiębiorstwo dysponujące ograniczonymi zasobami oraz nie mające dużej możliwości elastycznego działania, jak też szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby różnych rynków, może uzyskać korzystną pozycję wśród konkurentów dzięki silnej koncentracji w wybranym segmencie, po uprzednim ustaleniu luk rynkowych.

Wady standaryzacji na rynkach zagranicznych - Istnieją wady standaryzacji:

1) Utrata niektórych segmentów rynku, na których istnieją regionalne upodobania.
2) Nie są brane pod uwagę uzasadnione inicjatywy marketingowe sugerowane przez zagranicznych współpracowników i dealerów.
3) Konflikty między firmą-maką i jej córkami. Personel fili, działając bliżej danego rynku ostrzej może widzieć niektóre różnice niż personel centrali.
4) Opracowując strategię produktu nie bierze się pod uwagę zróżnicowań kulturowo-rynków, konkurencji, systemu prawnego i innych elementów otoczenia wewnątrz rynków zagranicznych.
5) Strategia promocji lekceważy lokalną konkurencję i lokalną kulturę. Reklama może być dobrze odbierana i akceptowana w USA, ale w Europie może być przykładem złego smaku.
6) Ustalając strategię ceny nie bierze się pod uwagę lokalnych klientów jako odbiorców tej ceny i marży dla handlu. Wiele firm międzynarodowych jest przyzwyczajona do samodzielnego ustalania ceny i marży handlowej. Jednakże np. w wielu krajach afrykańskich taka polityka zawodzi, ponieważ negocjacje o wysokości ceny każdej partii sprzedawanych towarów są lokalnym zwyczajem.
7) Strategia dystrybucji może nie być dopasowana do wzorca centrali. Wiele firm z USA działających na rynkach zagranicznych chce powiększyć swoje korzyści poprzez omijanie hurtu. Jest to niemożliwe np. w Afryce, gdzie hurt jest dominującym ogniwem kanałów dystrybucji.